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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 02 - 28
一、客戶為什么要驗廠1、競爭，使得各國供應商使出不同解數，于是發達國家、文明國家的供應商在價格競爭上處于劣勢，他們把采購的目標轉向了工資水平較低的東南亞各國和人口眾多的中國，這也促進了國內外商家爭先恐后地在這類地區設廠出貨。2、人權運動，促使客戶面對各種疑問：價格低廉，是否侵犯人權而得？比如童工問題、勞改犯產品問題、超時加班問題，壓低工資、克扣工資等等、許多客戶往往在這些問題上受到壓力，而直接影響到他們在市場上的競爭力。3、對于客戶而言，他們會問，如果你這個企業連自已所在國家的法律都不遵守，那么，誰會相信你的品質保證和貨期保證呢？      二、客戶驗廠的一般程序1、首次會議：要求廠負責人參加。2、現場檢查：若有需要，可能拍照。檢查生產工場、倉庫、宿舍、飯廳、沖涼房等，凡是平面圖上有的地方都去。了解生產運作情況，了解現場記錄、了解工人活動及其他異常變化3、文件記錄檢查：包括營業執照、人事資料、勞動合同、廠規廠紀、工時記錄、工資制度、工資表、福利政策、安全制度、培訓/會議/危險工具及設備保養/演習記錄。要求栓查全部人事資料；至少一年的工時工資記錄。4、工人面談：要求由審核員挑選，選擇工人來源：1。工作現場2。人事檔案3。工資表（考勤表），要求管理人員回避并單獨房間進行，面談結果不向管理層透露，面談氣氛輕松、互動并保證不向廠方說姓名。5、復印相關資料、完成...
2019 - 02 - 28
【導讀】為什么我們總是質量問題不斷，這是一個很難的題目。所以，這也是一篇相對篇幅較長的文章，一篇值得你花上幾分鐘細細品味，然后分享給朋友的文章。每一天，我們很多人，都在解決質量問題和預防質量問題中戰戰兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發現，質量問題一直不斷發生或復發，這究竟是為什么呢？據統計，某公司六年來，售后質量問題有統計的≥150次，內部質量問題有統計的≥200次，平均每個禮拜至少發生1次質量問題或事件，而該公司的業績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創造的奇跡。一、質量管理者的奢望當發生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。天長日久質量管理者覺得：質量人就像衛生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；質量人就像衛生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；質量人就像衛生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；質量人就像衛生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。......質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。于是，質量管理者們奢望：“我有一個夢想...
2019 - 02 - 25
課題：新生代員工管理 培訓對象：培訓對象協管，班組長等基層管理團隊 培養期望：1.建立系統的管理思維認知；2.構建基層管理勝任力模型，明確管理核心任務；3.通過新生代員工與老生代員工行為的不同，性格測試分析做好個性化管理；4.通過分析核心原因，尋找主要方法和工具，維系新生代員工的穩、定性和敬業度，提升團隊凝聚力。 培訓回顧：訓前1.初步需求溝通，了解到背景、需求、期望以及對講師的要求；2.發初步方案，通過觀看老師視頻、試聽課程來確認老師資質；3.課前調研，根據結果調整方案，課程內容更具針對性；訓中首先了解現狀，制定個人及小組期望目標，通過案例、情景演練工作坊的方式具體講解管理認知與威信樹立、人員管理與員工激勵、溝通影響與人際關系處理。訓后1.每組做個人及小組目標達成匯報情況，對1天的培訓做出總結及個人感想；2.對課程做出整體反饋。 學員體會：1、更多的需要去全方面考慮，更多的需要去全方面考慮；2、通過本次培訓了解新生管理方法，可以靈活運用本部門；3、懂得如何分析管理者與員工之間的角色，怎樣管理好員工來完成公司任務；4、對員工的管理應該投入更多先進的思維和模式；5、了解新生代的思維，提高企業價值，要用方法和工具來輔助管理工作；6、能很好的幫助解決工作中遇到的問題，更深入了解新生代的員工；7、對管理工作有一定指導，并指明以后工作中管理的方向；8、...
2019 - 02 - 25
課題：MTP-中層綜合管理技能提升 培訓目標：1、了解管理人員的角色與職責，包括心態、思維模式以及角色轉換等，使這些管理者能更好的扮演自己的角色，在工作中發揮應有的功能；2、認識領導、領導力與領導藝術，理解影響力的來源，學習并很好地掌握領導藝術；3、學習溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關系，透過有效溝通有效達成任務；4、掌握人性特點，激發部屬工作意愿，提升工作士氣，協調部門的關系，建立高績效團隊；5、認知部屬問題行為分析與解決的方式，注重員工激勵和人才發展；6、了解培養人才的重要，并能在職場上對部屬進行工作中的教導與訓練；7、掌握時間運籌方法與目標高效管理，提高工作效率；8、能夠以經營自我的觀念面對管理工作，使自己配合企業腳步不斷提升，共創雙贏局面； 培訓回顧：課程內容詳實充分，大量運用MTP經典案例各種案例帶學員還原工作問題，小組討論讓學員之間充分交流，角色扮演加深管理理論知識，讓大家清楚重要性，短短兩天時間里，石老師生動的演繹和學員積極的參與形成良好的互動，讓整個課堂氛圍活躍。 課堂氣氛評分統計： 上課內容評分統計：培訓講師評分統計： 培訓花絮：
2019 - 02 - 25
課題：明星領導者-經理人STAR精進工作坊 培訓期規劃：經過與李總經理、劉老師溝通后，建議從管理人員部屬輔導、績效面談技巧、會議組織管理、時間管理、溝通技巧以及下屬培育授權管理幾個方面去開展學習，幫助企業全面提升管理者的技能。北京冠卓企業管理顧問有限公司（以下簡稱“冠卓顧問”）根據太糧對中層管理者的能力發展要求，基于多年來對中層管理者技能提升的實踐經驗，從管理者隊伍的實際出發，以科學的管理理念與工具為核心，精心設計培訓方案，不斷提高培訓效果和質量，為公司人才培養提供強大的專業支撐。 培訓重點內容講解：1、復制培養下屬能力，培養接班人；2、尊重重視；3、集權到授權，被動到主動；4、完成任務，獲得滿足；5、了解授權管理者的三項管理能力；6、管理者的時間分配與授權。 培訓回顧：課程內容詳實充分，大量貼合學員工作情景的各種案例帶學員還原工作問題，小組討論讓學員之間充分交流，角色扮演加深管理理論知識，讓大家清楚管理領導者授權與績效的重要性，短短兩天時間里，石老師生動的演繹和學員積極的參與形成良好的互動，讓整個課堂氛圍活躍。 培訓花絮：
2019 - 02 - 25
課題：互聯網思維下的智能制造 培訓重點講解內容：1、工業4.0和互聯網的內涵和價值觀；2、新技術如何為制造業賦能；3、構建價值驅動的數字化商業模式是工業4.0的大腦；4、通過信息技術深度融合制造業的業務流程——靈活高度創新的銷售、設計、制造和服務；5、數據集成和數據驅動；6、工廠物聯網和智能工廠；7、大數據和云計算和深度學習——知識資產快速升級競爭優勢；8、工業4.0給我們帶來了什么挑戰；9、互聯網+制造的轉型路徑規劃； 培訓評分統計： 培訓花絮：
2019 - 02 - 25
這次有幸受到趙博士邀請參與今年的「十如對話」，內心充滿期待並深感榮耀，因為十如對話僅接受邀請才能參與。十如對話每年由溢達集團舉辦，它邀請國際企業領袖、學者，針對經濟，環境、人文文化的和諧進行深度的對話。 今年十如對話的主軸是「工業4.0：和諧工作」，主題包含：領導統御、商業環境變化、勞動力培訓，甚至還包含文化、環境、與社會包容轉型。總結來說，這次的與會是一場「大腦的革新」，因為主辦單位安排了一系列「軟」的主題來談論和科技/技術相關的「硬」的題目，這是很有意思的。以下就幾個我感到印象深刻的對談來做分享： 首先，揭開序幕歡迎晚宴的演講者是上海好字在文化傳播有限公司聯合創始人黃輝，及香港賽馬會慈善及社區事務執行總監張亮，兩位講者談的是文化、漢字的力量、以及文字背後的文化底蘊。對於這樣的開幕，我開始好奇： 「文化…和工業4.0有關？」 好奇心驅使我專心聆聽兩位講者的對話情境，在定下心來思維之後，我有了新的體會：如果我們只把文字(造字)當作一種技術的革新，那每個字都將限於溝通，但如果我們善用文字背後的意涵，它將不再只是溝通的工具，它還能允許我們保留/塑造文化傳統。從這個角度來看，在工業4.0中，我們是不是不應侷限在技術的導入，我們應該積極思維靈活運用科技，來幫助銷售、創新和生產。以下用一個例子來說明這個類比關係：在論壇中，黃輝女士談到創新的內涵，她認為...
2019 - 02 - 25
出差一星期，回到家隨手拿起舊報紙，這篇報導里的幾句話吸引了我，原來豐田生產方式中流動、精準的無縫連結，JIT、100%良品的概念，竟是這么普遍的存在于國家建設之中，將地無三里平的貴州用「高速公路」連結成「平原」。 建設「周期縮短」，「爺爺、父親進山修橋，五、六年都很少回家，現在平塘特大橋這樣的世界級大橋，三年就能建成」；以及工藝日趨先進成熟，「以前修橋工藝只能一步步摸索，現在僅自己所在企業就積累了十幾種橋型的『標準工藝圖』，哪個部位上什么手段都一目了然」，滿足了常見橋梁的設計施工需求。「人流、物流、資金流，隨著橋梁建設而聚攏貴州。」貴州的橋梁多為交通控制性工程，二十多個省級通道，因為橋梁而彼此相連，交通時間大幅縮短。 在最近的經營輔導中，我有兩件新的體會： 「斷點」的說法：要減少流程中的斷點，若減不下來，就在工程后方設置店面，由后工程來拉動需求，拉動前工程生產。 「輸送帶」的意義：「帶」如其名，要當「輸送」帶，在流動的過程中，增加其附加價值。不可當「庫存」帶，只是倉庫的另一種形式，日語發音接近于「走庫」。自然界的斷點可以「逢山開路、開隧道，遇水架橋」來連結，公司、工廠里的斷點都是人造的，當我們在思考「人工智能」的同時，是否應先處理「人工斷點」。 都說貴州「地無三里平」，但從海拔五百多公尺的赤水河谷，到海拔二千多公尺的烏蒙高原，一路高...
2019 - 02 - 25
采訪人：傅源   優也智能創始人 被采訪人：Boaz  以色列精益企業（ILE）的創始人兼總裁傅源：歡迎Boaz博士來到中國。Boaz博士和著名的詹姆斯·沃麥克先生在上世紀80年代就已經認識，他的研究領域是全面思考方法，并取得了博士學位。后來他回到了以色列，并在很多不同的領域創業。當然，Boaz博士還創立了以色列精益企業研究院，積極推動精益思想在以色列的傳播。目前，他把主要精力集中在精益產品和流程開發方面，有很多項目正在推進當中。現在請Boaz博士做一下自我介紹，好嗎?Boaz博士：好的，非常感謝你們的邀請，這是我人生中第一次來中國，我感到非常榮幸。正如你所理解的，我仍然在探索這個世界，探索那些非常有趣的事情。這里的人們非常時尚，非常有趣，他們給我留下了深刻的印象。如何探索世界，如何開發新產品，如何適應不斷變化的市場，這些都是我在過去35年里所做的事情。從麻省理工畢業我回到了以色列，后來我還在哥倫比亞大學做了一年的教授，但一年后，我意識到學術界正在落后。我們都知道，管理和技術可以驅動思考。作為一名科學家，我需要認識自己所處的環境，了解管理的發展趨勢，所以我創辦了幾家工業公司，還管理著一家大公司。在過去的五到七年里，我與其他人、機構和企業合作，在全球范圍內思考LPPD---精益產品和流程開發，我們思考如何將產品開發的理論變成現實并執行...
2019 - 02 - 25
“精益奠定運營基礎，創新引領業務成長”，這是我10月份拜訪連云港羅蓋特食品添加劑制造工廠所學習到的新知識，特此和朋友們分享。 羅蓋特是一家法國公司，亞太總裁陳業宏先生是LEC 的老朋友。我們通過《金礦》作者法國伯樂父子的介紹相識，那時他擔任汽車內飾件系統公司佛吉亞的中國總經理。 陳總2012年加入羅蓋特，該公司2004年就在連云港投建工廠，主要生產玉米淀粉。由于淀粉是大宗食品原材料，價格與產量都受管制，公司的中國業務年年虧損。他接任后，把多年鉆研的精益思想和汽車工業離散性的生產特性等知識與經驗，應用到連續流性質的化工工廠。 經過6年的辛苦經營，他手把手地在工廠帶領團隊建立了以精益生產為基礎的羅蓋特管理系統。工廠效率從2012年900名員工到2018年500人，過程中并沒有解雇員工，只是離職后不再補空缺。效率提升固然可喜，但并沒有完全解決公司業務成長的挑戰。 這時，和精益同等重要的另一根支柱，創新，就開始發揮效應了。 由于精益和創新兩條腿走路，羅蓋特2017年營銷額比2012年增長了4-5倍。只用了近乎一半的員工，增長了業務量4-5倍，這代表公司5年間的實際增長接近10倍。 這豈不是每個企業老板或職業經理人所夢想的業績？陳總施了什么法術能讓這個耀眼的業績落地在羅蓋特？ 答案就寫在羅蓋特的“精益屋”里： 屋頂的目的是...
2019 - 02 - 25
原來認為陪同Michael Ballé拜訪我的老同事----國瑞汽車林總經理，是個輕松的行程，但結果卻大出所料地讓我回味思索了好幾天。國瑞汽車成立于1984年，是豐田在臺灣子公司。目前生產Corolla, Camry, Vios, Yaris, Sienta與日野的卡車、巴士。當然是在臺灣實行豐田生產方式的經典。2014年產量達到20萬輛，之后受到國內外市場萎縮的影響，2017年產量為12萬輛。林總經理是自2015年以來，今年接任的第二位本地總經理。話題從為何Michael的新書—“THE LEAN STRATEGY”是因為他2015年拜訪國瑞時得到的靈感開始。Michael 說一般談到戰略或是公司的經營方向，都會認為是由經營高管想定而指示各單位執行，但在國瑞他所聽到的，都是現場如何針日常對遭遇的問題所做的改善，且公司營運一直很好。為何與一般公司的經營模式不一樣呢？突然靈光一現，相對于一般只有「由上而下」，在這里是否也進行著「由下而上」的戰略想定與執行呢？于是我組織了Daniel JONES, Jacques CHAIZE, Orest FIUME一起研究，成為貫穿本書的主要內容。所以他說”THE LEAN STRTEGY”的靈感是來自于國瑞汽車。接著林總經理談到豐田之所以能夠持續壯大，也就是發展出豐田生產方式的原因，是因為不愿再重蹈1950年瀕臨倒閉的危機。在后續的年代...
2019 - 02 - 25
采訪人：傅源   優也智能創始人 被采訪人：Chris Shier   赫曼米勒公司 翻譯： 杭峰    傅源：歡迎來到2018全球精益高峰論壇，接下來，我將非常榮幸地采訪Chris Shier 先生。Chris先生來自赫曼米勒公司，為公司服務了幾十年。在過去的十五年里，他主要負責赫曼米勒運營系統，支持全球的生產制造，包括中國、英國、印度，還有美國。精益是如何幫助赫曼米勒成為全球家具業的翹楚呢？讓我們歡迎Chris先生，您能否先做個自我介紹呢？ Chris：正如Maxine所說，我在赫曼米勒公司工作了28年。我最初是一個支持生產的工程師，在完全投入赫曼米勒運營系統（HMPS）之前，我在物料采購、生產計劃、工業工程、運營相關的很多不同部門都工作過。我們的模式源于豐田，1995年，我們與美國的豐田供應商支持中心（TSSC）建立了聯系，并開始實施精益。當時，我有幸成為學習團隊中的一員并支持將TPS或者現在說的HMPS推廣到我們美國工廠的示范線上。后來我也將HMPS推廣到公司不同國家的工廠以及分銷中心。在過去8年里，我的主要角色是將HMPS引入到我們公司全球的各個制造基地。傅源：這是一段很長的旅程，去了很多地方，積累了很多經驗。為什么赫曼米勒決定要開始做精益呢？ Chris：199...
2019 - 02 - 25
我上個月在中國走訪了12個城市的15家企業，一路上結識許多新朋友，也會見了不少老朋友。這些企業包括制造、醫療、餐飲、健康安養等不同行業。很高興發現大家對精益管理的理念和方法有興趣，并愿意接受挑戰去嘗試。作為一個精益人，我特別興奮一路上能從企業和朋友處學習到新的思路以及做事方法，使我在思想和知識層面上跳躍，不斷吸收新貨。特此分享我最近學到的兩個故事。一家跨國大企業的總經理告訴我最近壓力很大，因為總部變更了衡量業績的指標，使得他必須重新布局，設計對策。哪些指標改變了呢？第一個改變的指標是OTD （order to delivery）改為 OTC (order to cash)。意思是把接訂單到交貨時間（OTD）改為從接訂單到收回款項時間（OTC）。字面上改變不大，只是一個字母之差，把交貨改為收款，但實際意義重大。后者改變了整個企業的組織架構，不再只是制造部門在設定時間內把貨送到客戶手中就完事了；更重要的是代表整個企業直接參與，更快地把貨款追回口袋。許多企業往往按時交了貨，但貨款拖了很長時間還收不回來，除了客戶種種因素外，經常發生的還可能是部門之間的壁壘，缺乏團隊協作和主人翁精神。改將OTC作為KPI 后，不僅可以改善拖欠款項回收的問題，更提升了經由銷售、設計、制造、供應鏈、物流、以及財務跨職能的團隊一起承擔責任的意識。一位過去的同事提醒我，這種從端到端的概念多年前就已經提出來，他從前服...
2019 - 02 - 25
在臺灣精實企業系統學會的群組中，連著兩則發言，引發了我們的討論。好友Chuck提出了他對工業4.0時代中，ERP的觀察：14.0展開了IOT平臺，展開了從現場到云端連結。220年前ERP興起，以為企業導入ERP，企業就會跟著轉型，而認為可利用信息化讓營運管理也可竟其功于一役。但至今，非但使用ERP效益都只在50~60%，而且有些企業，為完善化ERP，不斷的繼續導入各型軟件，SPC,SFT,APS......，卻忘了本想完善的營運管理。1由以上事實，來看IOT(OT數字化+IT)IOT提供了一個相對完整的平臺串聯數字化。ERP時代的補丁式的先后導入的軟件，可重新有效整列。在IOT平臺來看，將現場管理數字化的MES應優先于ERP.以往是用ERP看世界，今后應轉成IOT更廣的觀點（完整的數據流程管理）。另一好友Josh看了專訪劉德敏博士的「人才哪里來？邊做邊學的豐田人才培養之道」之后，做了如下的回饋：1我覺得劉博士的幾句話很受用：「人的質量必須高于產品的質量，只有人的質量高，產品的質量才會高。」另外，人的質量要怎么來？不能光是從外面買 (澳洲豐田約20%)，必需透由企業文化來培養，尊重員工的學習和問題解決能力，這樣管理才不會和現場脫節。2「人才培育」的思維也很有啟發性，根據企業方針的橫向和縱向的落實，分二個層次來做：各管理層依角色（職責）需求，有角色（職責）培訓課程，同時也強調角色的使命...
2019 - 02 - 25
采訪人：劉誠      精益企業中國資深顧問被采訪人：洪郁修   臺灣國立成功大學教授劉誠：洪教授好，很高興您能參加2018全球精益高峰論壇，也謝謝您的時間接受我們的采訪。洪教授是臺灣成功大學的教授，主要的研究方向是哪些呢？洪郁修：我的主要研究方向主要是利用精益的理念，用于產品開發以及用戶體驗。劉誠：那您是一直在研究精益產品開發，還是中途或者是什么時候開始接觸結緣的呢？洪郁修：應該源于三年多前，我跟著李兆華老師到臺南的企業輔導，從那個時候開始我就對精益產生了興趣。這三年多以來，我一直在做同樣的事情，先了解精益生產，然后慢慢擴展到精益產品研發和設計，我過去在產品設計和研發領域有很多的經驗，所以很容易就可以把精益的理念和產品設計很好地結合起來。劉誠：那您是怎么認識稻垣公夫先生的？洪郁修：去年我來參加全球精益高峰論壇，稻垣公夫先生有一個演講是關于精益產品開發的本質思考，并且參加峰會的人每人會收到一本書，我讀了他的書之后覺得有點啟發，精益的概念是不是可以實踐在我們的課程教學上面。劉誠：所以當時您把精益產品開發的一些理論轉化成了大學生們的課程，怎么設計這個課程呢？把企業的方法轉化成學校的教學內容？洪郁修：我在美國惠而浦做過用戶體驗的研究員，在我博士畢業之后，在那邊積累了一些企業方面的經驗。回到學校之后，我帶的課程基本上就是模擬整個企業產品開發...
2019 - 02 - 25
在2017年全球精益高峰論壇上，澳洲豐田前TPS辦公室資深經理劉德敏博士首次提出“三位一體”——將公司的方針戰略、日常現場管理以及員工能力發展有效結合起來的管理系統，瞬間吸引了許多國內的企業，紛紛求教和實施。劉德敏博士在國內輔導了3家企業系統地落實“三位一體”的管理體系，通過線上線下培訓、企業探討和現場輔導，項目整整歷時大半年。在2018年全球精益高峰論壇上，劉博敏博士再次帶領大家學習“三位一體”管理系統。她所輔導的三家企業——華爾推剪、揚盛印務和安碩文教也分享了他們實施的成果。何為“三位一體”？指的就是方針管理、日常管理和人員培養，三塊結合成一套管理體系。可以說，“三位一體”高度總結了豐田管理系統理念，是企業管理的“金三角”。那么，“三位一體”到底如何實施？通過三家公司的案例分享，不難發現他們引入“三位一體”的背景都非常相似，就是為企業建立一套科學的管理系統，以維持改善成果，并實現持續改善。改善如何持續？華爾推剪中國區總經理錢模星先生介紹到，華爾開展精益有七年余，正所謂“七年之癢”。在“精益”幫助下，他們實現了企業的變革轉型，從作坊式轉變為現代化，再向精益化發展飛躍。然而，這時的華爾遇到了持續改善的“瓶頸”了，到底如何讓精益化持續下去？如何實現蛻變和超越？這就像一道難題擺在管理者的面前。許多企業在實施精益改善后，雖然很快就見到成效，但在保持已經獲得的成果以及持續改善上卻遇到很大的...
2019 - 02 - 25
“領英（Linkedin）中傳來Dan Jones[1]的文章「將精益作為創造更好制品的戰略[2]」。文末的幾段正寫出我的體驗。——李兆華老師WHAT ABOUT MANAGEMENT?This article has stressed the importance of building learning into our strategy to develop better products for our customers. But there is another important aspect of learning: if embraced, it fundamentally changes the way management manages. By building learning into the functions of management we are adding a powerful layer to the idea that problem solving is the key to developing a learning organization.I actually think that problem solving is only part of the story. As Michael Ballé has pointe...
2019 - 02 - 25
小時候最喜歡聽齊天大圣，孫悟空，連翻72個跟斗，逃不出如來佛掌的故事。贊嘆佛法弗屆！這些年鉆研精益，發現許多精益書本里講的工具以及上課教的道理方法，好像也可以沿用如來佛手掌來比喻。什么意思呢？各種問題就像是孫悟空變幻成的小猴子，無處不在，但如何去管理它們呢？我講的五根金剛指正是大家每天提到的：安全，質量，交付，效率，以及人才培養。管理好這五件事，再大的問題也逃脫不了。第一根金剛指是：安全。其涵蓋面相當廣泛，凡是環境安全，客戶安全，用戶安全，工廠安全，員工安全，乃至員工長期工作保障，在都是安全的邊界。身為一個企業老板或高管，必須深深體會個人責任重大，許多人每天都依靠你的工作來保證他們平平安安地回家。第二根金剛指是：質量。這是每一個企業，無論是制造硬件的制造業還是軟件的服務業，誠信度與形象的替身。在今天這樣供過于求的大環境里，沒有質量就無法生存，大家應該深有體會。質量包括產品是否達標，是否遵照政府或質管的法規，以及發生質量事故后如何緊急處理的機制等等。第三根金剛指是：準時交付。客戶要求的是準時地交付需要的產品，要求其實不高：正確的產品，正確的時間，正確的數目，正確的地點。以上四點包含了準時與準量的概念。不要過早或過晚，送來過多或不夠的不合適產品。第四根金剛指是：效率。另外一個說法是成本管控。一個員工一天8小時需要生產120件產品，每小時要交付15件。這是生產任務，也就是明定的工作效率或...
2019 - 02 - 25
今年春晚節目中少林團隊的排字表演精彩得令我炫目。那么整齊的步伐，節奏把握得那么精準，團隊協作對觀眾來說天衣無縫。好一場標準作業的極致寫照。上千隊員每個人盡心盡力地為少林爭取榮耀，為海內外中國人爭臉面，這是他們努力的目的。如果那個成員稍有疏忽，整個畫面就會出現瑕疵；因此每個隊員兢兢業業地遵守個人的標準作業，勤于操練，才能帶給我們這場精彩，但也令人深省的表演。少林排字怎麼鍛煉出來的？我沒有實際參與，只能從外部揣測。我想這場表演一定少不了一位總導演；他和他的領導團隊編制出一個表演計劃，按布局分解成若干區域。不同區域由不同的領導負責執行。首先，訓練全體隊員基本功夫。然后根據音樂節拍，制定出每個隊員每秒鐘，在不同音符下所踏的方位，以及手上持牌的動作。像極了我們平日在精益管理里提到的節拍或節奏。我相信每個不同位置的小團隊需要天天排練，經由數不清的錄像，不僅從地面，更要從高空，以及不同角度來認證當初制定的布局與節拍是否合乎要求。如果哪一步驟不協調，立即變更。再繼續排練，直到小團隊排演熟練，漸趨完美。這些不正是標準加改善的最好例子？上千人的團隊需要分解為多少個小團隊？我不清楚，但可以想象不會少于上百個。每個小團隊一定會指派一個類似班長的現場領導，負責承上啟下的溝通，并激勵隊員齊心協力，為少林爭光，為中國人爭顏面而勤勉練習。這個組織架構是這場表演的重要骨架。沒有負責的班長，小團隊的表演質量無法保證，...
2019 - 02 - 25
Standardized Work or Kaizen? Yes標準作業還是改善？孰重！by John Y. Shook  李兆華 譯December 12, 2018https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=986I encountered a familiar paradox a couple of times this month. You can think of it as a twist on Art Smalley’s Four Types of Problems model. Or you can think of it as a never ending search for balance.這個月我幾次遇到一個熟悉的似是而非說法，你也可把它想象成如Art Smalley的4種問題模式般的糾結（孰先孰后？），或者你也可以把它想象成一個無止境地尋求其間的平衡。At an old-line manufacturing operation in the US Midwest: “We need to break through our constant firefighting and aim for major innovation.” Meanwhile, just one huddle bo...
共2517條頁次63/126首頁上一頁...  58596061626364656667...下一頁尾頁
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