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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 03 - 01
企業各級管理者和間接部門員工存在的意義，在于為直接創造價值的一線人員提供一切需要的支持和服務。  何謂“組織的浪費” 精益是一個持續消除浪費的過程。關于浪費，人們經常用這樣兩句話來表達：一句是“不創造價值的工作是浪費”；另一句是“即便是創造價值的工作，但所用資源超過絕對最少的界限，也是浪費”。  以這兩個基準來衡量，人們發現企業管理過程中浪費無處不在，歸納起來共有八大浪費，即等待浪費、搬運浪費、不良浪費、動作浪費、加工浪費、庫存浪費、制造過多（過早）浪費、管理浪費等，其中前七大浪費由豐田指出，管理浪費是人們后來加上去的。　　 為了讓管理者更清晰地認清企業組織的問題，明確自己的責任和使命，有必要特別把“組織的浪費”提取出來進行認知。　　 如果我們問，企業內哪幾個部門在創造價值？回答肯定會是研發、生產和銷售等三大部門，這些創造價值的部門通常被稱為直接部門。而其他部門并不直接創造價值，所以常常被稱為輔助部門或間接部門。對照上述定義浪費的基準，所有這些輔助部門都應該是浪費。這就是“組織的浪費”。　　 從企業組織效率上來看，如果能夠縮小甚至去除這些輔助部門，只留下高效運營的三個價值部門，那是最理想不過的。而事實是，這種理想的組織形態在絕大多數企業里是不存在的。即便如此，作為一名擁有精益思維的管理者要自始至終以這個...
2019 - 03 - 01
改善提案、全員參與，大家耳熟能詳的事情，你真的懂嗎？ 說到這里，筆者碰到一輔導客戶，他提了這樣一個問題： 我們目前推進的5S工作，存在一個普遍現象，就是：員工發給公司的改善點，很大比例都是員工份內的工作，是該崗位要求做的工作內容，而非實實在在的改善點。這樣的情景，有沒有偏離5S改善的宗旨呢？同樣道理，同崗位的其他員工存在這樣的想法：這些都是我們份內的工作，如果按照這樣的方法界定，我們每時每刻都是改善點了。 關于這個問題，估計不少企業管理者，都有這樣的困惑，為什么會這樣呢？ 其實，這是一個思維方式的誤區，以老板的眼光看，員工做任何事情，都是本職工作的事情，如果以是不是份內事來評估改善，員工的積極性就很難調動，那么，改善是什么呢？用什么標準來衡量呢？  首先，改善是什么？改善=主動*改方法*善結果； 1、主動。員工真的能主動地去改變嗎？如果只是從表面上去理解，員工“主動”去改變，那么我們管理工作者就十分輕松了，但實際情況是，這個主動是需要“引導”的，為什么呢？ 我們說改善的前提是發現問題，員工天天在崗位上作業，早已對各種作業內容習以為常了，這個時候，你讓員工去找問題，去改善，這無異于天方夜譚，那怎么辦呢？方法就是：培訓+現場指導+幫助，培訓是增加他的知識面，看到不一樣的思維方式和做法，現場指導是和員工一起去...
2019 - 03 - 01
看板管理，是指為了達到JIT準時生產方式而控制現場生產流程的工具，是企業生產現場的必備標準，標準化的管理水平，對于看板管理您又了解多少呢？ “看板目的、意義 ”一、傳遞現場的生產信息，統一思想二、杜絕現場管理中的漏洞三、績效考核的公平化、透明化四、保證生產現場作業秩序提升公司形象“看板功能 ”看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近50年的發展和完善，已經在很多方面都發揮著重要的機能。1工作指令生產及運送工作指令是看板最基本的機能。公司總部的生產管理部根據市場預測及訂貨而制定的生產指令只下達到總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。看板中記載著生產和運送的數量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。 在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領取。前工序則只生產被這些看板所領走的量，“后工序領取”及“適時適量生產”就是通過這些看板來實現的。2防止過量生產看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，各工序如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送；看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運...
2019 - 03 - 01
扁鵲治病的故事 戰國時期，魏文王有一次問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？” 扁鵲答道：“長兄最好，二兄次之，我最差。” 魏文王再問：“那么為什么你最出名呢？” 扁鵲答道：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二兄治病，是治病于病情初起之時；一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。 而我治病，是治病于病情嚴重之時；一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等治療措施，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。” 魏文王說：“你說得好極了。”      設備如人 設備如人，設備如果維護得好，也不會出現故障。我們要反思故障的產生原因，采取措施以進行預防為主。而在設備使用過程中，實現設備的零故障，是維修技術人員追求的目標。 設備維修與治病救人一樣，需要以預防為主，善于治“未病”，應做好設備的維護工作，避免出現故障，實現設備的零故障，零故障是維修從業人員追求的最高境界。 設備的零故障不是說設備不出現故障，而是指設備在生產時間內不出現故障，而維修技術人員通過技術手段在非生產時間將設備的故障消除在萌芽狀態。 如飛機在飛行過程中就不...
2019 - 03 - 01
管制模式為何讓人痛苦？我國企業的管理深受美國管理思想的影響，不少企業是美式管理忠實的實踐者。“科學管理思想”深入人心，甚至被當作企業管理的信仰。科學管理思想的一個基本假設是“標準人”的概念，即把一線執行者當作機器或工具看待。當然，為了分析和解決效率浪費問題，提出這樣一個假設，也是必要的，可以理解。　　由于這個理論潛移默化的作用，加上長期形成的金字塔組織架構的影響，在管理實踐中，管理精英們就真的把基層管理和員工當作機器或工具看待。并逐漸形成這樣三個層級的遞進管理，即高層（領導者）、中層（管理者）和基層（基層管理者或員工），有些企業的中層還可能包含幾個層級。三個層級的分工是明確的，高層負責思考和提出目標，中層負責分派任務和監督，基層負責執行和落地。在絕大多數人看來，這種安排是專業化分工的需要，是符合效率化原則的。　　看似符合效率化原則的運行模式，其實效率并不高，甚至還讓人痛苦，我把它稱之為“痛苦的管制模式”。這種管理模式之所以效率低，且讓人感覺痛苦，原因有三：　　首先，力道衰減，結果不佳。眾所周知，能量或信號在傳遞中會逐漸衰減，這是自然（物理）規律，很難改變。在運行管制模式的時候，從領導發出指令到轉化為結果，也是一種信號或力量傳遞的過程，所以自上而下逐級衰減在所難免。即便大家付出各種努力，也很難保證效果不打折，導致執行力差強人意。遺憾的是，我們常常抱怨執行力差，但至今沒有考慮遠離這種落...
2019 - 03 - 01
工作中你是“差不多就行了”，還是“差一點都不行”？看看國內很多工廠的生產水平，普遍存在“差不多“思想。制造出來的東西談不上有明顯的問題，但離精品的距離總是有那么一點點差距，總是難以令人滿意！-“這套模具的型腔怎么有段差？”-“差不多的，只有幾個絲，不影響使用的。” -“圖紙上的尺寸標錯了，怎么沒有改好就發下去了？”-“我已經給加工的師傅說過了，差不多的，他們會改一下。” -“機床加工的零件怎么這么多的刀紋？”-“差不多吧，拿去給鉗工拋光一下就可以了。” -“這臺設備的鈑金接縫怎么一頭大一頭小？”-“差不多，又不影響機床的加工性能。”在這些“差不多”思想的影響下，我們的工作行為變得不夠嚴謹，對待工作任務不去追求精細化，最終的結果是這里差一點，那里差一點，致使工廠的品質游離在不穩定的邊際。我們來看看歐美廠商驗收模具，首先不是看打樣的產品，如果模具外觀有劃痕，模具分型面有打磨痕跡，沒有銘牌等等，模具肯定是被拒絕驗收的。對于產品尺寸，則嚴格依據產品圖紙的公差要求來檢測判定，即使是不影響產品使用的部位，不合格也必須修正，絕不是“差不多”的事！國外品牌的數控機床，先不談它的加工性能與技術有多么先進，往往從機床的外觀及制造的眾多細節會先讓客戶產生信心。相反，如果鈑金接縫不嚴，螺釘高低不平，這些小小的差距就已經反映出了機床的低端檔次。 事實上，一旦“差不多”...
2019 - 03 - 01
如何讓咨詢價值最大化，是企業與咨詢公司合作時值得思考的重要問題。華為這些年，在聘請咨詢顧問上亦有借鑒之處。 01 華為是怎么做的？1. 信任在前，信任由上，進來就是老師我記起當年，顧問初進華為時，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態。一來我們自己也是名校MBA、多年職業經理，我們的管理理念并不少；二來華為的發展速度與業績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。一個剛剛還危機四伏的老大難企業，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，連普通話都說不溜，我們私下也沒覺得他們很專業。正嘀咕著呢，沒想到老板發話了：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。事后回想起，老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時，早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什么》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。之后不到半年，把IBM顧問請了過來。——老板不允許我們在老師請進門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。不像一般的企業，請進來后挑戰，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程...
2019 - 03 - 01
可視化管理能讓企業的流程更加直觀，使企業內部的信息實現可視化，并能得到更有效的傳達，從而實現管理的透明化。在企業實施現場管理中常常會涉及可視化管理和定置管理，因此很多一線員工乃至一些協調員都說不清楚可視化管理和定置管理兩者的區別。兩者是不是一回事？各自應用時有哪些特點和關聯呢？下面就從不同方面來講解他們兩者之間的區別。一、概念的區別可視化管理的概念：是指利用IT系統，讓管理者有效掌握企業信息，實現管理上的透明化與可視化，這樣管理效果可以滲透到企業人力資源、供應鏈、客戶管理等各個環節。可視化管理能讓企業的流程更加直觀，使企業內部的信息實現可視化，并能得到更有效的傳達，從而實現管理的透明化。定制管理概念：定置（化）管理起源于日本，由日本青木能率（工業工程）研究所的艾明生產創導者青木龜男先生始創。他從20世紀50年代開始，根據日本企業生產現場管理實踐，經過潛心鉆研，提出了定置管理這一新的概念。后來，又由日本企業管理專家清水千里先生在應用的基礎上，發展了定置管理，把定置管理總結和提煉成為一種科學的管理方法，并于1982年出版了《定置管理入門》一書。以后，這一科學方法在日本許多公司得到推廣應用，都取得了明顯的效果。定置管理是對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學的分析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法。它以物在場所的科學定置為前提，以完整的信息系統為媒介，以實現人和物的有...
2019 - 03 - 01
如今，面對愈趨激烈的市場競爭，粗放的工廠管理已嚴重不合時宜。工廠管理的好壞，直接影響企業在市場中的競爭力與生命力，生產主管必須面對如下八個問題！工廠利益與員工利益緊密捆綁有些工廠為了節省成本，一切均以工廠利益至上。對待員工利益是能摳就摳，工作環境不好，吃的不好，住的不好。如果是這樣的工廠，員工一定是處于應付式的工作狀態！事實上，員工利益是工廠利益之源泉，如果員工利益得不到保障，工廠的長遠利益也將得不到根本的支持。工廠必須認真考慮員工的所得利益，設計合理的薪酬體系，人性化的激勵機制必不可少。關心員工利益，可以大幅提高工廠的凝聚力。從長遠來看，在員工利益方面多一些投入，產生的正能量最終會使工廠獲得多倍的利益回報！工廠內、外環境營造需要營造好兩個環境：工廠內部環境和工廠外部環境。必須最大限度地找出工廠的內耗，有些企業的部分員工不但自己不創造價值，還到處給創造價值的員工找麻煩，最后在工廠內部形成“誰干活多，誰死得快”這樣的環境氛圍，搞得有能力的員工呆不住，剩下一堆互相推諉的人。看似好笑，很多中大型企業就多少存在這種情況！創造一個順暢、人際工作關系和諧、部門間無縫合作的內部環境，是企業留住人才的法寶。很多人才的離職并非工資原因，而是干得不爽！工廠外部環境主要指外部協作單位。和上下游單位形成良好的合作關系，有助于樹立一個企業在行業良好的口碑。不要總以為人家供應商是來賺你的錢，非得把人家的利潤榨...
2019 - 03 - 01
《莊子》中有個故事：戰國時，惠施在魏國當相國，莊周跑去與他會面。惠施聽人說，莊周此次來魏國是想取代他的相國之位，于是命令官兵在都城搜捕了三天三夜，但還是沒抓到莊周。正當惠施坐立不安而又無可奈何之時，莊周卻自己找上門來了，還對他講了一個故事：“南方有一種鳥，從南海出發，飛到了北海。不是梧桐樹它不會棲身，不是仙果它不會吃，不是清冽的甘泉它不會喝。貓頭鷹撿到一只死老鼠，正巧該鳥飛過，貓頭鷹以為鳥想吃這只死老鼠，驚呼：“‘嚇!’現在，你難道也要用魏國來‘嚇’我嗎？” 現實中，不乏像惠施與貓頭鷹這樣“以小人之心度君子之腹”的人。比如，擔心有才能的人調入自己所在單位或部門而威脅到自己地位，于是想方設法要整走這個人。 　　其實，這里存在兩個問題：一是巨石尚且壓不住雨后春筍冒尖，你能阻止新苗不脫穎而出嗎？二是你把現在的職位當作“寶座”，人家是不是稀罕呢？ 所以，一個優秀的領導者，不是要處心積慮地壓制下屬，而是要想方設法讓比自己更優秀的人為你效力。當然，你在海納百川、擇賢用人的同時，也不要忘了加強自身學習與完善。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。——北京某電器公司
2019 - 03 - 01
作為公司HR,如何從企業角度解決“七情六欲”的情緒管理問題呢？　　喜：員工升職加薪時心生歡喜，這時涉及HR的問題是晉升機制是否公平公正？未得到提升的員工心中是否有不滿情緒？如何在企業中展開良性的競爭機制？　　怒: 對于公司在建立制度時是否采用人性化管理及其尺度、員工被處罰或辭退時的情緒疏導、面談技巧、裁人后發生群體事件等問題，需要HR通過面談、電話回訪等方式對員工進行正向疏導，疏解員工情緒，防止發生不良事件。　　憂：很多員工因為在工作中遇到瓶頸，看不到未來的發展而離職，這是長時間造成的，并非一時的問題。所以員工憂慮時，企業要有良好的晉升通道及專業的培訓體系，讓員工有深造和發展的機會。     　　思：很多高管是通過獵頭招聘的方式來到企業，其履歷上碩果滿滿，但進入企業后卻“水土不服”。高管對老板的戰略決策有異議，甚至不認同企業的價值趨向，所以管理者向新職員宣傳企業的價值觀及戰略目標是非常重要的。　　悲：若團隊集體跳槽，一定是企業內部管理機制出現問題，HR通過員工離職時的面談記錄，了解其離職原因，發現并解決企業內部問題。　　恐：很多企業實行績效考核、末位淘汰制度，激勵員工更加努力工作。這也是促進員工競爭、發展的一種手段，當然我們要合理運用這種手段，避免發生法律風險。　　驚：以一儆百，指處理一個事件后，通過通報等手段警示其他員工，防止同一事件再次發...
2019 - 03 - 01
某老板在國道邊開了一個飯店，但開業以后非常不景氣，眼看著眾多車輛急馳而去，卻很少有人光顧他這里。他開始思考為什么自己物美價廉的經營卻并不能招徠顧客呢?后來他換了一個方位和著眼點，在飯店旁建起一個很好的廁所，并做了一個非常醒目的標志。這樣，許多司機為了方便而停下車，也同時光顧了這家飯店。　　這位老板通過滿足過往司機及同行人員方便的基本需求，達到了增加飯店生意的目的。故事2日本的兵庫縣有一個丹波村，交通很不方便，村子很窮，沒什么特產。為使村子富起來，村人請了很有經驗的井坂弘毅先生來做顧問。井坂先生考慮：要使這個村子富起來，就得想辦法使之“商品化”，可是這里有什么東西可賣呢?井坂先生絞盡腦汁，突然靈機一動：如今在物質文明中生活的現代人，厭倦了城市的喧囂，對“原始”生活充滿嘗試的興趣，因而說服村里人在樹上筑屋而居。很快，新聞傳開了。不少城市人爭相涌入這個小村，為的是體會另一種生活方式。隨著觀光人數的增加，丹波村的收入大大增加。出售“原始”使丹波人走向現代，改變了落后面貌。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。——北京某電器公司
2019 - 03 - 01
企業中的許多追隨者具備了創造性思維技能和知識。但這些才能，需要借由領導的力量，才能創造出有益于發揮追隨者創新能力的氛圍。創新是種人格特質與態度。創新領導者的思維特征，主要表現為對事物的強烈好奇，對未來的無限執著，對失敗的正確態度，善于合作樂于分享。?1. 對事物的強烈好奇創新領導者最重要的思維特征是好奇心。保持敏銳的心，睜大雙眼尋找有潛力的切入點，觀察尚待滿足的需求，看見別人沒看見的機會。從某種程度上說，創新力?=?知識?X?好奇心。2.?對未來的無限執著正如賽車手始終緊盯前方的道路，創新領導者也關注于未來，知道該先看著目標，才能抵達目標，他們沖得極快，不受車道或四周對手的影響，只是盯著遠方，留意變化，避免回顧過往，在瞬息萬變的市場一馬當先。以未來定義未來，以未來定義現在。未來不是發現出來的，未來是發明出來的，是創造出來的。3.?對失敗的正確態度創新領導者懂得先犯許多小錯誤，以免遇到致命的大失敗。在犯小錯誤的過程中，他們會設定失敗比例，靠小嘗試檢驗點子，提升恢復能力，學會化挫折為成功。創新者都面臨一件事，失敗。有些很早失敗，多數時常失敗，而且幾乎每位今后都會再次失敗。然而失敗伴隨著一個好處：啟示。正像愛迪生說的，我沒有失敗，我只是發現了一萬個行不通的方法。事實上，如果你完全不想失敗，那你通常也完全不會成功。?4.?善于合作充滿愛心為了解決形形色色的問題，創新領導者借網絡和非網絡方式...
2019 - 03 - 01
在企業管理實踐中，解決問題是管理者和員工的主要工作之一。解決問題的能力，是管理者和員工最需要擁有的能力。面對問題，每個人都會采取自認為最有利于自己的行為模式。不同的行為模式，注定產生不同的行為結果。人們之所以采取不同的行為模式，主要是個體的意識和習慣決定的。分析解決問題的不同行為模式及其導致的結果，能夠帶來兩方面價值：●一方面，每一個人都可以看看自己在面對問題的時候，屬于哪一種行為模式，以便認真審視、反省和改良自己；●另一方面，管理者可通過觀察和分析團隊成員面對問題的行為習慣，以便有的放矢地幫助他們突破限制，挑戰自我，在解決問題的同時，提升個體能力水平。　人們面對問題通常采取的態度和方法，大致可分為以下五種：一是徹底解決模式，即提出最好的解決方案，獲取最佳結果；二是折中解決模式，即提出折中解決方案，獲取妥協的結果；三是消除問題模式，即通過改變目標或條件等，消除問題；四是回避問題模式，即不提出解決方案，采取拖延、等待的策略，回避或逃避問題；五是抗拒問題模式，即不認為自己有問題，或者拒絕承認自己對該問題負有責任，有問題都是別人的錯，對問題采取抗拒或推諉的態度。　　首先，追求最優方案，力圖徹底解決問題。但事實上，這樣的結果并不多見。一方面，追求最優解決方案有賴于擁有與問題相關所有必要的信息，并對問題的結構和深層原因有一個完整無缺的認知，這是很難做到的。另一方面，之所以很難獲得最優解決方案...
2019 - 03 - 01
知名大企業如何能找到一條顛覆性的創新之路？美國金融服務科技公司ZestFinance 創始人兼 CEO 道格蘭斯·梅利爾總結了三條定律：　　第一，與自己不喜歡/不相似的人合作，保持團隊多樣性。人員構成多元化的團隊往往能提出類型更為多樣的解決方案，更有可能找到成功的創意。人們往往喜歡與自己存在相似之處的人，而且相同點越多，喜歡此人的可能性越大。因此，領導者最好招募你不喜歡的人。只要他們聰明、有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化代表。第二，不簡單照搬別人的成功，你看到的只是表面。如今，社會上有不少完整的作坊式產業，專門教你如何具有創新力。這些創意之所以膚淺，是因為它們僅僅指出了某種行為的表面特征，告訴你做了什么，為何要做。在我之前供職的谷歌，去餐廳吃免費午餐可以讓性格內向的人與同事輕松討論正在從事的工作，談一談相互間分歧巨大的創意。但是請切勿復制這種表面行為，要去理解你想要達到的目標。一旦你為了團隊的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創造條件。　第三，傾聽并挖掘用戶的需要，而非簡單順從。創新的目的不僅僅是為了開發新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場或新產品。盡管領導認為自己對客戶的需要了如指掌，但事實上你只是在公司創立之初了解。因此，企業需要組建“焦點小組”，實時調研顧客的喜好，了解產品與他們生活的契合度，以及感情上的融合度。文章來自網絡，版權歸作者所...
2019 - 03 - 01
產品重構建，單品突破，適合于中小微企業；系統推進，適合于大中型企業。不管是單品突破，還是系統推進，都要“殺人誅心”，在生態上發力。這生態，就是人人都做“產品官”。人人都做“產品官”，就是在企業要人人關注產品、研發產品、精雕產品，特別是董事長、CEO更應該是“首席產品官”。▼喬布斯任蘋果公司CEO時，大刀闊斧地砍掉了70%的型號和產品，并開始按照自己的思維策劃新品。▼馬化騰在所有的頭銜職位中，最喜歡稱呼自己為“軟件工程師”，說自己花大量時間做產品，他認為這是種本能，也因此實現了對公司生態的帶動。▼在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理，他拿出80%的時間參加各種產品會議，喜歡和工程師們一起確定產品細節。雷軍不喜歡開管理會議，小米只有每周一次、每次1小時的公司級例會，也沒有什么季度總結會、半年總結會。但雷軍每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在此過程中決定的。雷軍曾公開表示：“小米銷售的是參與感。”因此不僅他自己做產品經理，還力邀粉絲做用戶體驗評測員。小米每周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出最喜歡和最不喜歡的更新程序，而小米內部會據此為獲獎員工頒一個“爆米花獎”。此外，雷軍常親自為小米產品搖旗吶喊，帶動臺下的聽眾們一起為產品歡呼。2015年，他在印度演講的內容，被網友神剪輯編成一段神曲《A...
2019 - 02 - 28
這幾天又出現了兩個新“網紅”，一個是放羊的、一個是砍柴的。他們的聊天刷爆了朋友圈。砍柴的陪不起放羊的，請放棄無效的社交。很多人感嘆這話說的太對了！其實放羊的和砍柴的還有更多的故事，他們的結局是這樣的......第一集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他的羊吃飽了，你的柴呢？砍柴的陪不起放羊的……——請放棄你的無效社交！第二集砍柴人陪放羊人聊了一天，表面上他一無所獲，但是砍柴人通過放羊人聊天，知道了哪個山的柴多，哪個山的路好走，哪個山布滿荊棘，第二天收獲滿滿回家了。——溝通很重要……找對人聊天少走彎路更重要！第三集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，如是你學會了放羊技巧，原來羊是這么放的，他學會了砍柴技能，原來柴要這樣砍。——三人行必有我師，永遠保持空杯的狀態！第四集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他決定把他的羊跟你的柴交換，于是你有了羊，他也有了柴。——等價交換，不要看不起任何人，天生我材必有用！第五集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他把他買羊的客戶介紹給了你，你把你買柴的客戶介紹給了他，于是你們各自的生意越做越大。——資源整合很重要！第六集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，你們決定合作一起開個烤全羊的店，你的柴烤出來的羊很美味，他的羊純天然的，幾年后你們公司上市了。——沒有完美的個人，只有完美的團隊！總結版其實面對同一件事物，心態不一樣，結果就會不...
2019 - 02 - 28
曹操、劉備、孫權是三國三家大公司的大老板，三個人都有企業家的共同特質：一、理想遠大，目標明確；二、善于識人、用人；三、具有強大的人格魅力。這也是三人能夠在群雄紛爭中擊敗其他人，三足鼎立的原因。但是三個人也有各自不同的性格能力和創業背景。三個人里面，曹操無疑是個人才能最為全面的，雄才大略，武力和謀略都很高，果斷冷酷，世稱“梟雄”，同時出道最早，并“挾天子以令諸侯”，在企業規模、資金實力、人才等方面都占據較大的優勢。相比之下，劉備本身的能力并不突出，但是他有最突出的優點，就是堅忍不拔，屢戰屢敗，屢敗屢戰，逆商指數非常之高，同時敢于放權，核心員工團隊能力很強，文臣能運籌帷幄，武將能攻城拔寨，歷經波折，終于也贏得三分之一天下。而孫權嚴格意義上屬于“富二代”，是從父親和兄長手上接過政權的，不過這個“富二代”不僅沒有揮霍父輩的基業，反而將它繼續壯大，北拒曹操，西擋劉備，牢牢保持著三分之一的天下。與其父親孫堅、兄長孫策只擅武力卻不擅治理不同，孫權性格果斷，善于用人，并兼聽禮賢（四十多歲稱帝后此項工作開始退步），實在是一個管理高手，連曹操也不得不贊嘆“生子當如孫仲謀”。接下來我們來做一道選擇題，如果要你選擇這三家企業的其中一家加入，你會選擇誰做你的老板，是曹操，劉備，還是孫權？為什么？通常對于絕大多數職場中人來說，在選擇一家企業時考慮最多的應該是以下幾個因素：1、 薪水待遇；2、 工作平臺、可發揮...
2019 - 02 - 28
一、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收。三不原則的實施要點1、誰制造誰負責一旦產品設計開發結束，工藝參數流程明確，則產品的質量波動就是制造過程的問題。每個人的質量責任從接受上道工序合格產品開始，規范作業確保本道工序的產品質量符合要求是員工最大的任務。一旦在本道工序發現不良或接到后道工序反饋的不良信息后，員工必須立即停止生產，調查原因，采取對策對產品的質量負責到底。2、誰制造誰檢查產品的生產者，同時出是產品的檢查者，...
2019 - 02 - 28
做項目經理工作多年，意識到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高。項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：1這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。2這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等。很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，...
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