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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 01 - 14
設備是企業生產經營的“鐵飯碗”，無論是工廠的生產線設備，還是辦公室的辦公設備，一旦出問題，輕則影響效率，重則造成停工損失。但很多企業在設備管理上常常陷入“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的困境，今天就來盤點設備管理中最常見的4大問題，附上超實用的解決思路，幫你把設備管得明明白白。 問題1：故障突發“搞突襲”，停產損失難承受“凌晨3點生產線突然停了，維修師傅趕過來折騰半天，天亮才恢復，光誤工損失就好幾萬”——這是很多生產企業的噩夢。設備故障之所以“防不勝防”，核心原因在于大多數企業還停留在“壞了再修”的被動模式，缺乏對設備運行狀態的實時監控和提前預警。很多設備看似正常運轉，內部零件的磨損、參數的偏移其實已經在“拉警報”，但僅憑人工巡檢，很難及時發現這些隱蔽問題。等到故障徹底爆發，往往已經造成了不可逆的生產中斷。解決方案：從“被動維修”轉向“主動預警”1）對關鍵設備加裝智能傳感器，實時采集溫度、振動、壓力等運行數據，通過系統設定預警閾值，一旦數據超標，立即推送提醒給維修人員，把故障消滅在萌芽狀態。2）建立設備“健康檔案”，記錄每次故障的原因、維修部件、處理時間，通過數據復盤找到易損部件的更換周期，提前做好備件儲備。3）推行“日常點檢+定期保養”制度，把巡檢責任落實到人，比如操作工每班檢查設備異響、漏油情況，維修員每周對關鍵部件進行精度校準 問題2：維護“憑經驗”，過度或不足都添亂...
2026 - 01 - 12
學習快速換模先熟悉幾個名詞： （1）換模：任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作，包括工具、模具、檢具、胎具的不同，材料、零部件更換，清掃、整理作業臺，并設定新的工作條作。（2）換模時間：因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間，即前 一批次最后一個合格零件與下一批次合格零件之間的間隔時間。（3）內部作業（內作業）：指必須在機器停止生產狀態下，才能進行的換模動作，又稱為“內部準備”。相對應的時間，稱“內部時間”。（4）外部作業（外作業）：指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為“外部準備”。相對應的時間，稱“外部時間”。從事生產制造的人，大都認為要大幅縮短換模時間是不可能的，將快速換模技術內化到生產制造現場是辦不到的事情，因為傳統上的觀念是：（1）必須經由不斷練習才能使裝、卸工裝模具的作業熟練。（2）以大批量生產的方式減少換模的時間。（3）大批量生產方式會增加無訂單的庫存，因此必須預估數量，設定“經濟生產批量”來安排生產。【一】快速換膜的基本概念1、換模時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出下一個型號第一件合格品所花費的時間。2、換模時間類別，如下圖：內部切換時間，是必須停機才能進行操作的作業切換時間，以及為保證品質所進行的調整、檢查等所需的時間。外部切換時間，是即使不停機也可進行的作業切換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間等。...
2026 - 01 - 09
【一】什么是A3報告？A3報告是一種源自豐田生產系統(TPS)的精益管理工具，通過將問題的源頭、分析、糾正和執行計劃放在一張A3紙上表達出來，并及時更新或報告結果的精益報告方法。它不僅是工具，更是一種思維方式，體現了PDCA循環的完整過程。【二】A3報告主要特點1.一張紙原則：強制提煉精華，避免冗余信息。2.可視化溝通：多用圖表、流程圖，少用文字（圖表占比≥40%，文字保留結論）。3.邏輯閉環：從根因→對策→效果形成完整閉環。4.現地現物：基于真實數據和現場觀察。【三】A3報告的三種類型1.問題解決型：解決已發生的異常或缺陷，結構最完整（常用型）。2.提案型：推動新方案、新項目，強調收益與風險。3.狀態匯報型：項目進度或戰略目標進展，簡潔突出關鍵指標。【四】A3報告的八個標準步驟1.項目背景說明為何關注此問題，與戰略/客戶/指標關聯用數據描述現狀，記錄問題產生的背景情況，獲取的內部和外部任何可能相關的信息。2.問題描述突出現狀中的問題或問題的嚴重程度，明確問題的時間、地點、頻率、影響使用流程圖、柏拉圖等工具展示現狀。3.目標設定遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現、相關、有時限）設定清晰的改善目標，如"將返工率從8.3%降至1.5%"。4.根本原因分析運用5Why分析法、魚骨圖等工具深挖根因從人、機、料、法、環、測等維度全面分析區分表面原因和根本原因。5.對...
2026 - 01 - 07
很多管理者都有過這樣的困惑：明明交代得清清楚楚的工作，下屬卻總做不到位；一點小事反復叮囑，最后還是偏離預期，忍不住懷疑 “下屬是不是太笨了”。其實，問題往往不在下屬，而在你沒掌握科學的布置工作方法。真正高效的管理，從不是靠 “吼” 或 “催”，而是用對步驟、對齊預期。分享一套親測有效的 “布置工作五步法”，讓下屬做事不跑偏、執行有方向。第一步：清晰具體，量化目標不含糊布置工作最忌 “模糊籠統”，一句 “你把這個項目跟進一下”“盡快完成報告”，只會讓下屬摸不著頭腦。真正的清晰，要包含 “時量、數量、質量” 三個核心指標，讓執行標準看得見、摸得著。可直接量化的工作，要明確數字：比如 “本周內完成 3 次產品質量抽檢，不合格率需低于 0.5%”；難以直接量化的，也要用可衡量的標準界定：比如 “客戶服務響應需在 15 分鐘內，滿意度調研得分不低于 90 分”。就像給下屬布置營銷任務，不說 “多拜訪客戶、做好總結”，而說 “一周內完成 10 家客戶拜訪，形成包含需求痛點、合作意向的營銷思路，周五下班前上報”。三個指標缺一不可，下屬知道 “做什么、做多少、做到什么程度”，執行才不會跑偏。第二步：要求復述，對齊信息無偏差每個人的理解能力、表達習慣都不同，你以為說清楚了，下屬可能只聽明白了一半；更怕的是他沒聽懂卻不敢問，裝懂硬干，最后全白費功夫。這一步一定要讓下屬 “復述任務”：“剛才我說的工作，...
2026 - 01 - 05
生產管理中，你是否總被層出不窮的問題追著跑？車間里的突發異常讓人手忙腳亂，團隊配合的磕磕絆絆消耗心力，預期目標的遙不可及讓人焦慮不已。其實，生產管理的核心在于 “預防” 而非 “救火”。與其在問題堆里疲于奔命，不如把心思花在這七個關鍵環節上，既能讓管理事半功倍，還能凝聚團隊力量，讓生產之路越走越順。【一】提前預判，找準管理重點每天的生產就像一場未知的行程，盲目出發容易陷入混亂。生產管理者要結合當日生產計劃、過往經驗、4M1E 實際情況和工藝要求，靜下心來仔細分析。預判可能出現的重大異常，提前想好應對方案，就像給行程規劃好路線和備選方案，讓管理方向清晰、重點明確。這樣不僅能節省大量時間和精力，還能有余力思考生產改進的機會，為第二天的工作做好鋪墊，讓每一步都走得扎實穩妥。【二】開好班前會，筑牢預防第一道防線班前會是生產預防管理的 “黃金環節”，絕不能敷衍了事。精心準備會議內容和講解順序，把前一天的問題、當天的任務、操作要點和注意事項講清楚、說明白。看著團隊成員專注的眼神，把責任和要求傳遞到每個人心中，既能承上啟下，又能提前預警。讓大家帶著清晰的目標和規范的操作意識投入工作，自覺做好自檢，確保生產過程和結果都符合要求，從一開始就把風險擋在門外。【三】記錄重點異常，為后續改進鋪路生產過程中，異常狀況難免發生，處理完不是終點，記錄總結才是關鍵。把重點異常的發生環節、時間、責任人、原因和解決措...
2026 - 01 - 04
看板管理即把工廠中潛在的問題或需要做的作業顯現或寫在一塊顯示板上，讓任何人一看顯示板就知道出現了何種問題或應采取何種措施。看板方式作為一種進行生產管理的方式，在生產管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是精益生產方式最顯著的特點。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。所以，在引進精益生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全而改組。【一】認識看板的機能（1）生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“適時適量生產”就是這樣通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。（3）進行“目視管理”的工具。看板的另一條運用規則是:“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要看看看板，就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。（4）改善物流程序的工具。...
2025 - 12 - 31
成為管理者，“會說話” 從來不是可有可無的技能，而是凝聚人心、推動執行的核心能力。很多領導隨口說出的話，看似 “正確”“理所應當”，實則像無形的刀子，悄悄挫傷員工的積極性，瓦解團隊的凝聚力。尤其下面這 7 句話，是管理者最容易脫口而出，卻最傷團隊士氣的 “雷區”，一定要堅決避開。【一】“我不管過程，我只要結果”—— 甩鍋式管理的遮羞布這句話聽著像 “結果導向”，實則是懶政、失職的借口，藏著管理者不懂業務、不愿輔導、不敢擔責的真相。好的領導重視結果，但更懂 “沒有靠譜的過程，哪來確定的結果”。當員工熬夜攻克難題時，他會主動詢問是否需要資源；當項目陷入瓶頸時，他會牽頭拆解問題；當團隊感到疲憊時，他會及時安撫人心。而只會說 “只要結果” 的領導，在員工需要支持時隱身，在結果出來后現身 —— 功勞歸自己，過錯甩員工。這種 “甩手掌柜” 式的話語，會讓團隊陷入孤立無援的寒心，越施壓，越難拿到想要的結果。【二】“這點小事都做不好，你還能干什么？”—— 摧毀自信的否定利器這不是批評，而是赤裸裸的人格否定，像一盆冷水，瞬間澆滅員工的熱情。員工沒做好某件事，本就帶著愧疚和忐忑，這句話會讓他從 “這件事沒做好” 的具體問題，陷入 “我是不是根本不行” 的自我懷疑。心理學上的 “標簽效應” 早已證明，你反復否定一個人，他就會慢慢朝著否定的方向沉淪。優秀的領導懂得就事論事，會說 “這個環節出了問題，我們一...
2025 - 12 - 29
是什么原因導致5S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因導致5S活動常常虎頭蛇尾？5S不是特效藥，重在堅持，5S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續改進更難，要培養員工良好的行為規范更是難上加難。而當5S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做5S”。要在企業成功地推行5S，或者要使5S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對5S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的5S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解5S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解5S的精髓和要義。必須予以強有力地貫徹執行：①企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當5S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的5S執行情況進行稽查和糾察。②企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行5S亮點、暗點觀摩與點評。③各車間嚴格執行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。④5S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后...
2025 - 12 - 26
在任何產品的設計及生產過程中，經常會出現設計變更、工藝變更、制程調整、非計劃停線及轉產、轉線等活動。那么，如何確保這些活動不會對后續的生產品質產生影響呢？這就需要在作業準備驗證、停產后驗證階段進行首件檢驗了。【一】首件及首件檢驗的定義過程改變 生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環、測）中任何一個或多個生產要素發生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。首件每個班次/產線生產投入開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數量的樣品。首件檢驗 對每個班次剛開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數量，可以根據不同企業或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續加工后續產品。在設備或制造工序發生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。【二】首件檢驗的目的生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業確保產品質量，提高經濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。首件檢驗是為了盡早發現生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的出現。長期實踐經驗證明，首檢制是...
2025 - 12 - 24
在生產車間的流水線上，一件尺寸超差的零件被質檢員紅筆圈出 —— 這樣的場景每天都在無數工廠上演。不合格品的出現如同路上的絆腳石，處理不當會讓生產節奏大亂，甚至埋下質量隱患。返工、返修、報廢、特采…… 這些專業術語背后，藏著工廠維持品質生命線的秘密。今天，我們就來徹底厘清這些概念，尤其是返工與返修這對容易混淆的 "孿生兄弟"。【一】不合格品：生產線上的“問題孩子”不合格品就像班級里調皮搗蛋的學生，總要讓老師多費心思。它是所有不符合要求產品的統稱，既包括質量不達標者，也涵蓋環保不合格的 "問題戶"。當產品的尺寸、性能、可靠性偏離了圖紙規范，或者有害物質含量超標，就會被貼上 "不合格" 的標簽。這些 "問題孩子" 又分為幾類：徹底無法挽救的廢品，還有能搶救一下的返修品，以及勉強能用的超差利用品（俗稱等外品）。特別要注意的是調機品 —— 每個工序首件確認合格前的物料，哪怕看起來沒問題，也得按不合格品處理，就像剛入學的新生總要經過一段適應期才能正式融入。還有兩類 "隱形殺手" 需要警惕：嫌疑批次就像和壞學生玩在一起的同伴，只要生產過程中使用了與不合格品相同的設備、原料或人員，都可能被牽連；而隱形不合格品更狡猾，它們的結構、性能缺陷藏在深處，肉眼或常規檢驗很難發現，就像披著羊皮的狼，一不小心就會...
2025 - 12 - 22
什么是六西格瑪？ "σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到六西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3、4個瑕疪。六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。【一】六西格瑪的主要原則在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持： 1. 真誠關心顧客六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。 2. 根據資料和事實管理近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measu...
2025 - 12 - 19
【一】增加檢驗的次數？有一次，我去一個工廠參觀，那里的經理向我訴苦，他什么法子都想遍了，就是不能降低不良率。我問：你都試了些什么法子？他回答說，他在生產環節的末尾，安排了一個質檢員，將合格品和不合格品挑選出來，每1000件成品里就有100件是不良的。為了減少不良品，他又多安排了幾個質檢員，第二天，每1000件成品里的不良品降到了80件，第三天，又降到了60 件。他感覺找對了路子，但不幸的是，到了第四天，不良品的數量就升高了，而且一升就是120。我對這位經理說：兩個質檢員可能會將一個質檢員漏檢的不良品挑選出來，這樣可以更好地防止不合格品混在合格品里，賣給顧客，但這和減不減少不良品沒有任何關系。無論在什么情況下，在生產結束才對成品進行檢驗，是永遠也不可能降低不良率的。因為不良品在生產的過程中就已經產生了，檢驗的作用，就是把這些不良品挑出來而已。一味地增加質檢員毫無意義，因為并沒有在導致不良品出現的第一時間，第一地點采取措施，制止不良品的出現。也就是說，只要出現了不良品，那么就應該將導致不良品的原因等信息，告知相應的工序，以改進該工序的操作。不良品是在生產過程中出現的，檢驗的作用僅僅是挑選出這些不良品。試圖依靠檢驗來降低不良率，是不現實的。【二】進行更嚴格的檢驗？還有一次，我去參觀一個制造包裝材料的V公司，品質部的老大W先生，和我說了這樣一件事。客戶在接收 V公司的產品時，經常檢驗出一些...
2025 - 12 - 17
班組長是基層的管理員，直接管理作業人員，是Q(品質)、C(成本)、D(交貨期)指標達成最直接的責任者。一個工段的基層需要由多個班組共同組成一個協作鏈條，不同的工作班組有著不同的分工，因此對于不同的班組，班組長的工作內容也不盡相同。但完成QCD是每一位班組長的共同職責，包括現場作業、產品質量、成本核算、材料管理、機器設備保養、確保安全操作等等。其中現場必須管理的事項有生產力、成本、安全、人員訓練、改善活動、5S、員工作技能、質量、停線次數等。【一】什么是管理？1、管理就是管事理人，管理就是通過PDCA循環達成目標。2、管理又是管事理人（應做到）： 事事有人管；事事有標準；事事有檢查；事事有結果3、班組長職責安排工作，保質保量按時完成工作計劃；管理人員，提高自己及下屬能力，創造良好的工作氛圍和環境；4、管理者也是被管著1）管理者應學會定位，扮好角色1.不怕碰硬，越碰越強；2.善于溝通，協調能力好；3.千里眼，辨別真偽，能正確判斷；4.將軍肚，寬宏大量，能容忍大事；5.飛毛腿，能在發生問題的第一時間到達現場。2）管理者必備的能力1.當好被管者才能當好管理者；2.去掉自我，融入團隊；3.不斷學習，樂于接受新知識；4.學會忍辱負重，經得起挫折；5.下屬犯錯要負連帶責任；6.要持才助上，絕不持才傲上；7.不做“三拍”領導；8.不做“員工代表”。【二】班組長一日管理（1）目標管理：準時開工率，...
2025 - 12 - 15
走進那些真正高效的工廠，你會發現一種奇妙的秩序：機器運轉的嗡鳴里沒有雜音，物料架上的零件像列隊的士兵，工人的每一個動作都精準得像鐘表齒輪。這背后藏著精益生產的精髓 —— 對 “現場” 的敬畏，和對 “現場管理” 的極致追求。很多企業苦苦追趕行業標桿，卻常常忽略：決定生產成敗的密碼，就藏在車間的每一寸空間里。現場：企業價值誕生的 “第一現場”什么是 “現場”？它不是冰冷的廠房，而是產品從一堆零件蛻變為成品的 “魔法空間”。在這里，原材料經過車床的切削發出清脆的金屬聲，流水線上的機械手精準對接每一個接口，質檢員的手電筒劃過產品表面時，光斑里跳動著對品質的較真。這個空間的價值，遠不止 “生產產品” 這么簡單。它是企業最誠實的鏡子：機器的閑置時間暴露產能浪費，物料的堆積程度反映流程卡點，員工的操作節奏藏著效率密碼。有位廠長曾說：“閉著眼睛摸遍車間角落，就能知道今天的產能達標了沒。” 因為現場從不說謊，每一處細節都在訴說生產的真相。更重要的是，現場是員工與企業連接的紐帶。當工人在自己負責的工位上貼出改善建議便利貼，當小組討論時有人蹲在地上用粉筆勾勒流程優化圖，這種參與感會變成責任感。就像老匠人對待自己的工作臺，擦拭得锃亮的工具不僅是生產資料，更是心血傾注的證明。現場管理：讓每一份投入都長出效益現場管理不是掛滿墻面的規章制度，而是讓生產像河流一樣順暢的智慧。見過一家工廠，過去車間里總聽到 “等...
2025 - 12 - 12
品質不僅代表產品本身的質量，更重要的是體現了公司的管理水平、生產能力、高層敏銳的市場判斷能力和職員工的素質。一家公司如果沒有品質，就不要奢談將來的繁榮昌盛！品質管理一般分三方面，即進料、制程、出貨檢驗。有人認為進料和制程最重要，只要這二關把好了，基本就沒問題。其實三者之間是相輔相成的，任一環節的缺失都足以影響全局，導致“一失足成千古恨”。但品質管理僅靠這三方面也是不夠的，它還需要適當的輔助工具予以支持，如：APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP、DOE和QC七大工具等等。客戶投訴也不容忽視，因為它能發現我們所忽視的問題，促使我們不斷進步。下面我們開始分開討論。01 . 進料品質管控了解進料的零部件用于產品的何處，每種零件會對產品產生何種影響，重要的是客戶對零部件的要求。根據零部件的功能及加工的工藝選擇合適的供應商，保證零部件的質量、節約成本。同時要將零部件的品質管控要點知會供應商，盡力做到供應商管控的要點及檢驗的方法與公司IQC檢驗的方法與儀器一致，編制檢驗規范。定期對各供應商進行稽核與輔導（稽核內容主要是生產加工工藝、品質管控能力和體系），在發生重大質量事故時，需例行稽核。對于來料發現異常要及時通知供應商要求其進行改善并書面回復相關報告。對于制程發生品質異常時，一般公司首先會想到把責任推給供應商，這時作為SQE應根據公司的情況靈活的處理，協同IPQE分析其真正的原因。對于因...
2025 - 12 - 10
現階段，企業領導在各種相關會議上一再倡導設備零故障管理，要求公司內凡與設備相關的人員都應轉變觀念，要從"設備總是要出故障的"觀點轉變為"不讓設備產生故障"，"故障能降為零"的觀點。縱觀公司近幾年內各生產單位設備運行情況，我們可以發現，公司內有的單位如線材分廠、燒結公司已基本實現了零故障管理，而另有很多單位已接近零故障管理。設備“零故障”管理作為一種新的管理理念，已作為一種新的管理方法在很多公司范圍內推廣，現就管理的特點、設備故障原因、管理舉措作進一步的深入探討。【一】什么是設備“零故障”管理設備“零故障”是零概念的一種，而非絕對值為零。設備“零故障”管理是以“零”為目標全力杜絕設備故障發生、維持高效、穩定的生產秩序而實施的一系列管理過程，雖然它的管理目標是零概念，但它不是目標效果管理而是過程管理，是通過一系列有效的過程管理，向零概念推進，經過不斷螺旋上升，直至可以使設備故障減少到接近于“零”的程度。 設備“零故障”管理的核心是杜絕緊急維修與計劃外檢修。計劃外檢修和緊急維修造成的損失是巨大的，時后果也很嚴重，企業效益最大化既是設備“零故障”管理的出發點，又是它的根本目的。 設備“零故障”管理是一個系統性的管理方法，單臺設備或機組實現階段性的零故障運行并不難，但是如何使它的停機本系統乃至整個公司的生產鏈的影響降到最低點，則是一...
2025 - 12 - 08
【一】晨會的意義晨會，是實現組織愿景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在于：1.統一團隊的價值觀：通過對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中；2.保障戰略目標的實現：企業的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況；3.部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合；4.提振員工的信心：一日之計在于晨，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心；5.培養雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無借口的習慣；6.促進成員技能提高：通過內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑒和應用；7.解決信息的“腸梗阻”現象：將晨會作為信息交流的平臺，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋；8.建立主管的權威：通過員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識里就形成了你的“領導地位”。因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、...
2025 - 12 - 05
【一】品質不良四大禍首品質不良的四大禍首，來自產品制作過程的四大環節，即：1.設計品質問題。錯誤不良的設計，導致產品的先天不足。太復雜的設計，導致高成本、低品質。經常變更設計，使制程混亂，容易出錯。2、工程技術品質問題。缺乏工藝流程、BOM。作業標準缺乏、錯誤或不合適。沒有正確可信賴的工裝夾具。缺乏完整正確的檢驗標準。3、制程品質問題。不能正確理解和執行作業標準。制程管制能力不足。制程品質稽核、檢查不當。缺乏品質意識與品質責任。4、管理支援品質問題。進料品質不佳。生產計劃過于粗糙、多變、時松時緊。管理不當、領導統御不力。倉儲管理不良。【二】制程品質不良四不原因從制程的角度分析，品質不良的原因，可以從四個方面來總結：1、不會：員工不能正確理解和執行作業標準。原因:● 新進員工：新員工對工作流程不熟悉，缺乏必要的操作技能和知識。● 能力不足不適任：員工缺乏完成工作所需的專業技能或工作態度。● 教導不良：培訓或指導不充分或方法不當，導致員工未能正確掌握工作方法。對策:● 制定作業標準：確保所有員工都有明確的作業指導書和工作流程。● 派工適任：根據員工的能力和技能，合理分配工作。● 做好員工教導：實施系統化的培訓計劃，確保員工充分理解工作要求和流程。2、不能：干部對制程的管制能力不足。原因:● 缺乏工具：員工沒有適當的工具或設備完成工作。● 用錯工具：員工使用了不正確的工具或設備，導致工作...
2025 - 12 - 03
生產的產品品種是越來越多，產品生命周期越來越短的市場環境下，生產部生產壓力越來越大：客戶要求交貨期更短，更準時，且價格更低，質量更好。制造業的競爭歸根結底是生產效率、成本控制與管理能力的競爭。卓越、有效的生產管理能力、車間是制造型企業的中心，車間和制造部門管理的好壞，直接影響著產品“質量、成本、交貨期”各項指標的完成，伴隨著微利時代的到來和組織結構趨向扁平化的今天，車間管理在企業中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領團隊完成各項工作任務，又要有效地管理生產現場的進度、質量、成本和人員。如何進行車間管理和生產過程控制？1質量的重要性“質量是企業的生命”，這是眾多企業用經驗或教訓總結出來的結論，大家已深信不疑。 這句話的大概意思是：產品質量沒做好的話，最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰，企業產品賣不出去，企業就會倒閉關門，所以，質量好壞事關企業生死存亡，是企業的生命。 從另一個角度去看，質量的重要性也不容忽視：因質量問題而返工不僅影響生產進度，更嚴重的是影響了員工的工作情緒，從而會導致更多問題的出現，生產進度就進一步受到影響。 生產進度跟不上又直接影響貨期，從而影響銷售甚至導致丟單，那么工廠就談不上創造利潤，沒有了利潤我們的工資哪兒來？那么質量不僅關系到公司的興衰，也關系到我們的切身利益。2如何控制好質量要想控制好質量首先要樹立這樣的觀念：質量是做出來的，不是查出來...
2025 - 12 - 01
車間里 1 號機床天天加班到半夜，維修師傅跟著連軸轉；3 號機床卻蒙著防塵布閑置半年，當初買它花了 200 萬；年底算資產回報率，才剛到 8%，比行業平均水平低了一半”—— 這是不是很多企業設備管理的真實寫照？設備是企業的 “固定資產核心”，但不少老板把錢投進去后，要么讓設備 “閑得發霉”，要么讓設備 “累到報廢”，最后錢沒賺回來，還拖慢了生產。其實，只要做好 “設備資產優化配置”，不用新增設備，也能讓資產回報率提上去。今天就拆透這套 “設備提效方法論”，中小微企業也能直接用。【一】先醒醒：你的設備資產，可能在 “隱形浪費”很多企業覺得 “設備只要在轉，就是在創造價值”，但其實 “配置不當” 造成的浪費，比想象中更嚴重。這 3 個坑，90% 的企業都踩過：1. 盲目采購：“買得起，用不起”為了趕訂單、擴產能，拍腦袋買設備 —— 比如某食品廠看到同行買了全自動包裝機，也跟風買了 2 臺，結果自家訂單量根本撐不起設備負荷，1 臺常年閑置，每月還要花 5000 元保養，反而成了 “負擔”。更糟的是，有些企業沒算清 “設備全生命周期成本”：買設備花 100 萬，后續維修、耗材、人工還要花 80 萬，最后產出的價值卻沒覆蓋成本，資產回報率自然低。2. 運維混亂：“壞了才修，越修越貴”把設備當 “鐵疙瘩”，平時不保養，壞了才停工維修 —— 某機械廠的核心車床，因為沒及時換潤滑油，突然故障停機，...
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