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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 02 - 18
在當今競爭激烈的商業世界中,企業管理者們都在努力尋找提升效益、創造價值的方法。然而,有一個 “隱形的殺手” 卻常常被忽視,那就是過度管理!它就像一個沉重的包袱,給企業帶來了不必要的負擔和成本。你是否曾在麥當勞取餐時注意到一個有趣的現象?沒有員工會逐一核對客戶的訂單。難道他們不擔心有人拿錯或惡意 “順” 走一份嗎?其實,這背后隱藏著管理決策的成本和收益問題。如果增加核對訂單的措施,固然能減少拿錯餐的情況,但隨之而來的是管理成本的增加,以及給客戶帶來的糟糕體驗。相比之下,偶爾出現餐食被錯拿,麥當勞選擇免費再做一份,其成本遠遠低于核對訂單帶來的各種損失。類似的現象在其他行業也屢見不鮮。就像一些酒店提供免押金入住和免查房退房服務,這無疑降低了酒店的管理成本,同時也極大地提升了用戶的入住體驗。作為管理者,我們必須要明白一個重要的道理:管理的目的是為了創造效益、提升價值!如果因為增加管理措施和手段,導致成本上升、效率降低,收益變為負數,那么就需要深刻反思:這樣的管理措施是否真的合理?我們要時刻警惕過度管理給企業帶來的沉重負擔和高昂成本!企業,就像一個復雜的大機器,而它又置身于充滿不確定性的市場環境中。這使得管理的過程和目標常常充滿了各種變數。然而,有些管理者在面對這些不確定時,為了追求所謂的確定性,往往會采取過多的管理措施和手段來進行嚴格管控,試圖確保一切過程和結果都在可控范圍內,生怕出現失控...
2025 - 02 - 17
快速換模(SMED)在50年代初期起源于日本,由Shigeo Shingo(新鄉重夫)在豐田企業發展起來,Single的意思是小于10分鐘(Minutes),最初使用在汽車制作廠,以達到快速的模具切換(Exchange of Dies),它幫助豐田企業產品切換時間由4小時縮短為3分鐘。中國到了80年代末期才開始研究開發的沖床,注塑機快速換模的,經歷了近二十年的努力,從無到有地發展開來。由于家用電器行業的產品更新較快,同時家電產品也是一種投資大、見效快的產品,這類快速換模早在50年代初就已經開始在美國、意大利、日本等國家進行系統研究。1. 什么是SMED法?SMED的全稱是“六十秒即時換模”(Single Minute Exchange of Die),是一種快速和有效的切換方法,快速換模法這一概念指出,所有的轉變(和啟動)都能夠并且應該少于10分鐘-----因此才有了單分鐘這一說法。所以又稱單分鐘快速換模法、10分鐘內換模法、快速作業轉換,用來不斷設備快速裝換調整這一難點的一種方法-將可能的換線時間縮到最短(即時換線)。它可以將一種正在進行的生產工序快速切換到下一生產工序。快速換模法同時也常指快速切換。快速換模法能夠并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行,且處于最小浪費的狀態。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本豐...
2025 - 02 - 13
本文旨在為現場管理者提供一個對現場管理分析和創造的思路和工具,掌握了它,也許不花一分錢,就可以從科學管理中要效率和效什么是現場管理?現場管理的范圍實在是太大了,只要是發生現場、制造現場、施工現場都叫現場,而我們這里指的是制造業的制造現場,也叫生產現場,現場管理在這里也稱之為工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產品制造服務的工作現場,包含倉庫、生產車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E【人員、機器設備(設施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法)、環境(工作環境、人文環境等)】為對象的管理活動。簡單地說:管理=維持+改善的活動過程。即維持優良傳統,改善現有的問題及防止問題的發生。  那么如何來界定管理水平的高低呢?下面我教大家一個簡單評估的方法,就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時,使用于以下的公式:  當維持>改善時,屬于初級管理水平。此時現場管理者不太著急,員工悠閑自在。  當維持=改善時,屬于中級管理水平。此時現場管理者著急,優秀員工跟著著急,但大部分員工無動于衷。  當改善>維持時,屬于高級管理水平。此時現場管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現場展現出生機勃勃的改善氣氛。 什么叫維持?   維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統稱為現場...
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循環又叫戴明環,是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及,從而也被稱為“戴明環”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。      全面質量管理活動的全部過程,就是質量計劃的制訂和組織實現的過程,這個過程就是按照PDCA循環,不停頓地運轉的。    PDCA循環不僅在質量管理體系中運用,也適用于一切循序漸進的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創新發展,最關鍵的是鋪好軌道,理順管理者與被管理者的思路、管理的過程,重在輔導及反饋,以達成共識,共同進步。     PDCA的含義如下:P(Plan)--計劃;D(Design)--設計(原為Do,執行);C (Check)--檢查;A(Action)--處理,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一 個PDCA循環里。      以上四個過程不是運行一次就結束,而是周而復始的進行,一個循環完了,解決一些問題,未解決的問題進入下一個循環,這樣階梯式上升的。有人稱其為質量管理的基本方法。2PDCA循環特點處理階段是PDCA循環的關鍵,因為處理階段就是解決存在問題,總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點...
2025 - 02 - 11
在如今競爭激烈的商業世界中,企業需要不斷尋求新的方法來提高效率、降低成本,并確保產品的高質量。其中一種成功的策略是實施零庫存管理,而日本汽車制造巨頭豐田公司就以其獨特的零庫存策略而聞名全球。優思學院在本文中將會深入探討什么是零庫存以及為什么豐田能夠成功實施這一策略。01什么是零庫存?零庫存,是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中,不以倉庫存儲的形式存在,而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零,而是通過實施特定的庫存控制策略,實現庫存量的最小化。02豐田的零庫存策略豐田公司以其著名的“零庫存”策略而聞名于世。他們從不大規模生產汽車并將其儲存在倉庫中,而是按需生產,一生產完畢就立即交付。這一策略背后的核心思想是認為“庫存是萬惡之源”。庫存會掩蓋許多深層次的問題,如生產中的設備故障、質量問題和溝通困難。03零庫存的優勢零庫存管理帶來了許多明顯的優勢。首先,它降低了庫存持有成本,包括倉儲、保險和資本成本。其次,它減少了浪費,因為不需要長時間儲存物料,降低了過期和損壞的風險。此外,零庫存策略能夠更快地滿足客戶需求,提高了客戶滿意度。04為什么其他公司難以復制豐田的成功?許多公司難以復制豐田的零庫存成功,因為它需要一種不同的思維方式。大多數公司追求庫存的安全感,他們愿意維持超額的庫存以防不時之需。然而,豐...
2025 - 02 - 10
在競爭激烈的制造業領域,企業想要站穩腳跟、脫穎而出,降低生產成本是關鍵的一環。而工藝優化,就像是一把神奇的鑰匙,能為企業打開降低成本、提升競爭力的大門。它可不是孤立存在的,而是牽一發而動全身,影響著設備與工具、能源與材料、質量控制、供應鏈管理等多個方面,宛如一場全方位的生產變革。1工藝流程簡化:砍掉冗余,輕裝上陣走進生產車間,機器的轟鳴聲、傳送帶的運轉聲交織在一起。在這里,每一秒都在創造價值,可有些環節卻在不知不覺中消耗著寶貴的時間和資源。工藝流程簡化,就是要對這些 “贅肉” 動刀。不必要的檢查環節,就像一個個繁瑣的關卡,產品在這里反復 “折騰”,不僅耗費時間,還增加了人力成本。還有那漫長的等待時間,原材料在角落里靜靜 “躺” 著,設備閑置,生產進度被硬生生拖慢。過度包裝也是個 “隱形殺手”,華而不實的包裝材料增加了成本,卻對產品的核心價值沒有實質性提升。運用精益生產方法對流程進行再設計,就像是重新規劃城市交通路線。原本曲折復雜的物料搬運路線變得筆直順暢,轉換工序時不再手忙腳亂,物料搬運和轉換時間大幅減少。想象一下,以前工人在車間里像沒頭蒼蠅一樣來回奔波,現在他們能有條不紊地工作,生產效率一下子就提高了,成本自然也就降下來了,是不是感覺整個生產過程都變得清爽了許多?2工藝參數優化:精準調控,提升品質在化工生產車間,各種管道縱橫交錯,反應釜里正進行著神秘的化學反應。溫度和壓力,就像是...
2025 - 02 - 08
01系統圖的簡要說明當某一目的較難達成,一時又想不出較好的方法,或當某一結果令人失望,卻又找不到根本原因,在這種情況下,建議應用品管新七大手法之一的系統圖,通過系統圖,你一定會豁然開朗,原來復雜的問題簡單化了,找不到原因的問題找到了原因之所在。系統圖就是為了達成目標或解決問題,以[目的——方法]或[結果—原因]層層展開分析,以尋找最恰當的方法和最根本的原因。系統圖目前在企業界被廣泛應用。系統圖(也稱樹圖)一般可分為兩種,一種是對策型系統圖,另一種是原因型系統圖。1.對策型系統圖:以[目的—方法]方式展開,例如問題是“如何提升品質”,則開始發問“如何達成此目的,方法有哪些?”經研究發現有——推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等。(以上為一次方法);“推行零缺點運動有哪些方法?”(二次方法);后續同樣就每項二次方法換成目的,展開成三次方法,最后建立對策系統圖。2.原因型系統圖:以[結果—原因]方式展開,例如問題是“為何品質降低?”則開始發問“為何形成此結果,原因有哪些?”經研究發現原因是——人力不足、新進人員多等(以上為一次原因);接著以“人力不足、新進人員多”等為結果,分別追問“為何形成此結果,原因有哪些?”其中“人力不足”的原因有——招聘困難,人員素質不夠等(二次原因);后續同樣就每項二次原因展開成三次原因等,最后建立原因型系統圖。02系統圖的應用在企業管理中或日常的學習生活中,...
2025 - 02 - 07
在眾多管理工具中,標準工時無疑是一個極具價值的“指南針”,為班組長的日常管理和決策提供了堅實的依據。那么,為何要深入了解標準工時呢?標準工時:產能計算的基石產能,是衡量企業生產能力的重要指標。而標準工時,正是計算產能的基礎。通過精確測量每項任務的標準工時,班組長可以準確預測和規劃生產線的產能,從而合理安排生產計劃,確保生產任務按時完成。在產能計算中,標準工時不僅考慮了操作者的平均熟練程度,還涵蓋了標準的作業條件和正常的作業速度。這意味著,即使面對不同熟練程度的員工或不同批次的產品,班組長也能依據標準工時進行產能預測,實現生產計劃的精準制定。效率核算:標準工時與績效緊密相連效率,是評估生產過程是否高效的關鍵指標。而標準工時,則是核算效率的基礎。通過對比實際工時與標準工時,班組長可以直觀了解生產線的效率水平,及時發現生產過程中的瓶頸和問題。在效率核算中,標準工時不僅幫助班組長識別低效環節,還為其提供了改進方向。例如,針對某道工序實際工時遠超標準工時的情況,班組長可以深入分析原因,是員工技能不足、設備故障還是作業流程不合理?進而采取針對性的改進措施,提升生產效率。同時,效率與生產績效緊密相關。通過設定合理的效率目標,班組長可以激勵員工提升工作效率,從而為企業創造更多價值。而標準工時,正是這一過程中不可或缺的“標尺”。線平衡優化:標準工時助力提升線體效率線平衡,即生產線各工序之間作業時間的...
2025 - 02 - 06
在當今競爭激烈且變幻莫測的商業世界中,“降本增效” 已成為企業界最熱門的話題之一。各大企業紛紛踏上這條充滿挑戰的道路,然而,許多企業在實際操作中卻陷入了誤區,采用簡單粗暴的方式,最終效果不盡人意。那么,企業究竟如何才能在精兵簡政的同時,增強自身競爭力、提升組織士氣、增強客戶信心呢?這其中蘊含著深刻的學問和智慧。降本增效的目標:“一減三增” 的深遠考量(一)單一降本的隱憂降本增效并非僅僅是削減成本那么簡單。若企業只是一味地降低成本,可能會引發一系列內部和外部問題。從內部來看,裁減業務和組織會使組織動蕩不安,員工士氣如墜落的風箏般一落千丈。面對前途未卜的職業前景,員工們會像失去方向的船只,減少投入,不再全力以赴。各種流言蜚語也會如烏云般籠罩公司,損害雇主品牌,為未來人才引進筑起一道難以逾越的高墻。從外部而言,裁員信息如同風暴警報,讓客戶憂心忡忡,擔心公司前景黯淡,產品和服務質量如搖搖欲墜的危房,從而降低購買欲望。債權人、供應商和合作伙伴也會如驚弓之鳥,采取觀望態度,業務合作推進如陷入泥沼般緩慢,甚至收縮信用,讓企業在市場的海洋中孤立無援。(二)“一減三增” 的戰略思維因此,企業在推動降本增效活動時,必須從意識層面樹立 “一減三增” 的思維。“減” 即降低成本費用,通過科學合理的 “三減” 和 “六降” 策略,削減資本支出、運營費用和人力成本。而 “三增” 則如同黑暗中的燈塔,為企業指引...
2025 - 01 - 20
在現代商業競爭的舞臺上,企業猶如航海的船只,在波濤洶涌的市場海洋中尋求生存與發展。精益生產,恰似那精準的羅盤,為企業指引著降本增效的方向,助力企業駛向成功的彼岸。它不僅僅是一種生產方式,更是一種經營哲學,深刻影響著企業的運營效率、成本控制和市場競爭力。  精益生產核心概念(一)JIT 基本思想JIT(Just In Time),即準時制生產,其基本思想猶如一場精準的時間舞蹈,只在需要的時候,按需要的量,生產所需的產品。這意味著企業要像一位高超的指揮家,精準協調生產與需求的節奏,避免生產過剩或不足,將庫存降至最低,如同保持船只輕盈前行,減少不必要的負擔。其核心為零庫存和快速應對市場變化,企業需具備敏銳的市場洞察力,如同航海者密切關注風向與海浪,隨時調整航向。(二)JIT 重要前提1、TACT TIME(生產節拍):這是生產的節奏指揮棒,根據市場需求的變動來調節生產速度,如同根據海洋的潮汐調整航行速度。其計算公式為:Tact Time = 稼動時間(定時)÷ 需要生產臺數。它確保企業在規定時間內生產一個產品或部品,避免生產節奏紊亂,防止過剩在庫和人力浪費。2、增值比例:增值比率 = 增值時間(Value added time)÷ 制造周期(Manufacturing cycle time)× 100%。增值時間是站在客戶立場看制造過程中的增值動作...
2025 - 01 - 17
01矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關性或相關程度的大小的一種方法。在目的或結果都有二個以上,而要找出原因或對策時,用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構成之二元素的交點:1.從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態。2.從元的關系中探求解決問題的構想。在行與列的展開要素中,要尋求交叉點時,如果能夠取得數據,就應依定量方式求出;如果無法取得數據時,則應依經驗轉換成資訊,再決定之,所以決策交叉點時,以全員討論方式為之,并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數據取得方式等簡歷,以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同,因此可用各種記號區別之,例如:◎非常重要或有非常顯著關聯○重要或有顯著關聯△有關聯也可以用文字或數據寫在交叉點上,使重要度更明確。矩陣圖借著交點作為“構想重點”有效地解決問題。它依其所使用的型態可分類為:L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖,L型矩陣圖可用于表達目的與手段(或對策)之間的對應關系,也可用來表示結果與原因的關連性。是由A群要素與B群要素對應構成的。T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得,其一是由A群要素與B群要素對應而成,別一圖是由A群要素C群要素對應,兩個L型矩陣圖組合成T型狀態,故稱之為T型矩陣圖。Y型矩陣圖Y型矩陣圖...
2025 - 01 - 16
1定義本標準所指的生產異常,是指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形,由此造成的無效工時,亦可稱為異常工時。生產異常一般指下列異常:1、計劃異常因生產計劃臨時變更或安排失誤等導致的異常。2、物料異常因物料供應不及時(斷料)、物料品質問題等導致的異常。3、設備異常因設備、工裝不足或故障等原因而導致的異常。4、品質異常因制程中出現了品質問題而導致的異常,也稱制程異常。5、產品異常因產品設計或其他技術問題而導致的異常,或稱機種異常。6、水電異常因水、氣、電等導致的異常。2生產異常報告單內容發生生產異常,即有異常工時產生,時間在十分鐘以上時,應填具《異常報告單》。其內容一般應包含以下項目:1、生產批號填具發生異常時正在生產的產品的生產批號或制造命令號。2、生產產品填具發生異常時正在生產的產品的名稱、規格、型號。3、異常發生單位填具發生異常的制造單位名稱。4、發生日期填具發生異常的日期。5、起訖時間填具發生異常的起始時間、結束時間。 6、異常描述填具發生異常的詳細狀況,盡量用量化的數據或具體的事實來陳述。7、停工人數、影響度、異常工時分別填具受異常影響而停工的人員數量,因異常而導致時間損失的影響度,并據此計算異常工時。8、臨時對策由異常發生的部門填具應對異常的臨時應急措施。9、填表單位由異常發生的部門經辦人員及主管簽核。10、責任單位對策(根本對策)由責任單位填具對異常的處理對策。...
2025 - 01 - 14
生產車間正常運作,確保產品質量,更需要嚴肅廠紀廠規,制定有效的管理制度,下面整理一篇"工廠管理制度十項原則"!01均衡生產,調度有序1、配合公司,根據廠部下達的生產任務指標,結合本部的生產實力,具體組織生產計劃的實施工作。2、負責實施上級下達的生產任務指標,貫徹落實致員工。3、制定和執行現場作業標準及工藝流程,從而使生產的產品,按照客戶的需要進行,保證進度和質量。4、實現全面均衡有節奏的同步生產,使最終的生產便于包裝及裝箱。02產品質量控制有力1、車間主任接單后,先組織各組現場管理人員,分析該款標準樣衣的工藝特點,仔細閱讀工藝單的制作要求。2、對標準樣衣的各個部位協商制定質量標準,制定工藝流程。3、新款上線前務必督促有關現場管理員制作產前樣、對一線生產員工縫制輔導到位,要求管理人員、質檢人員進行巡檢和半成品抽檢。4、嚴格要求并督促各組員工按工藝標準進行縫制,并及時向業務部門提供大貨樣。5、各款在上線生產前即將生產時,有關現場管理人員應組織車間員工開生產例會或早會,對該款做詳細的說明,并將技術部提供的樣衣、工藝單及質量標準標準書面通知,公布于眾6、車間主任必須組織督促各現場管理員將質量問題解決于車位之上,處理于成品之前,以保降低成品的返工率,從而保證產品質量。03原輔材料,供應及時1、車間主任必須及時追蹤正下單的原輔材料,如有需上報解決的問題應及時上報處理。2、組...
2025 - 01 - 13
設備 TPM 管理在現代企業生產運營中發揮著至關重要的作用,它涵蓋了設備維護管理的發展歷程、關鍵指標、推行步驟以及實際成效等多方面內容。以下將對設備 TPM 管理進行全面且深入的總結,幫助讀者系統掌握這一重要管理理念與方法。1設備維護管理的發展演進01第一代:故障維修(BM)主導(工業革命 - 一戰)此階段機械化程度不高,設備簡單,維修容易但壽命短。企業主要采用故障維修模式,即設備壞了才進行修理,管理重點集中在 BM(Breakdown maintenance)。02第二代:預防維修(PM)興起(二戰 - 太空時代)隨著設備維護難度和維修花費增大,維修系統電腦化,企業開始重視成本品質,強調設備可用性與維修性,設備壽命延長。1925 年美國提出預防維修(PM),注重維修經濟性,后續又發展出維修預防、事后維修、改善維修等多種方式。03第三代:全面生產維護(TPM)登場(1970 - 2000 年,科技時代)維護科技化,新觀念不斷導入,企業重視環境與生活品質,強調維護經濟性和效果化,經營設備理念深入人心。1970 年,結合前蘇聯計劃預修、美國預防維修、中國鞍鋼憲法和日本中島清一的提議,正式提出 TPM。1980 年 TPM 進入中國并得到廣泛應用,同時期還出現了 CMMS(電腦系統維護)、PDM(預知維護)、RCM(信賴度維護)、PAM(健診維護)、MF(免除維護)等概念。04第四代:智...
2025 - 01 - 10
做好質量管理,非常的困難,企業在做質量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區,希望大家都能夠避免。1片面依賴于后面把關質量部門,就是單純的質量檢驗部門,只有質量檢驗功能,而沒有質量管理體系保障功能,更加沒有質量改進和完善功能。質量部門只負責檢驗,而不管質量管理體系的其它過程,同時又沒有其它部門承擔質量管理體系保障的職責,對產品質量全部依賴于檢驗。凡出現產品質量問題,只向檢驗部門追究責任,而不向生產部門查找原因,更加沒有去查找生產流程、管理過程的原因。寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質量檢驗和不合格品處理,而不愿意將絲毫的資源投入到質量管理體系保持、改進和完善。事前策劃不落實,事中控制不到位,只知事后追究不合格責任。片面依賴于事后把關而忽視質量管理體系全面、系統控制的結果,就是不合格率不見降低、質量水平不見提高、不良成本居高不下,質量效益也就無法提高。2忽視科學的措施和方法最主要的表現為:完全依靠個人經驗和喜好行事,以人為因素為主導,管理行為存在較大的主觀隨意性,而拋開文件化的質量管理體系,不講究質量管理措施和方法的科學性、合理性。與現代質量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學原則相比,忽視科學的措施和方法,類似于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”和漫無目標地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此,忽視科學的措施和方法的質量管理,不得要領,自然不會有明...
2025 - 01 - 09
在企業管理的領域中,許多組織面臨著效率低下、內部協同不暢等問題,而管理者對管理常識的誤解往往是關鍵因素。為了提升管理效能,管理者需要深刻理解并掌握以下五個重要的管理常識。管理的首要任務:明確工作重點在企業運營中,常出現老板與員工溝通不暢的情況,就像一個咨詢顧問遇到的企業,老板覺得員工聽不懂自己的話,員工卻認為老板的指示難以理解。這反映出企業管理中的一個關鍵問題:管理者不僅要做出決策,更要確保下屬清楚了解工作重點并有效執行。管理者不能僅憑個人喜好或習慣使事情變得復雜難懂,而應注重清晰傳達工作要求。在實際工作中,部分管理者常以 “悟性”“領會”“揣摩” 來評判下屬工作表現,但這些評判標準具有不確定性且存在風險。例如,當工作內容或技能要求改變時,“悟性” 高的員工可能也無法準確把握工作方向;“領會” 領導意圖在缺乏充分溝通時十分困難;“揣摩” 上司想法更容易導致工作失誤。有效的管理在于確保相鄰上下級崗位對最重要事情的理解一致。比如,人力資源總監對人力資源經理崗位重點工作的界定,應與人力資源經理自身的理解相符,這才表明管理處于良性狀態。因此,管理者必須清晰地向下屬闡明工作重點,使團隊成員目標明確,行動協調一致。管理的核心原則:基于事實解決問題管理常被視為一門兼具科學性與藝術性的學科,其科學性體現在遵循規律,而藝術性則源于管理對象的個體差異。然而,在眾多管理規律中,“管理不談對錯,只是面對事...
2025 - 01 - 08
1QC與QAQC:Quality Control,品質控制,產品的質量檢驗,發現質量問題后的分析、改善和不合格品控制相關人員的總稱。一般包括:IQC:(Incoming Quality Control)意思是來料的質量控制,簡稱來料控制。IPQC:(In Put Process Quality Control)中文意思為制程控制,指產品從物料投入生產到產品最終包裝過程的品質控制。FQC:(Finish or Final Quality Control)成品質量檢驗OQC:(Out Quality control)成品出廠檢驗DQC:(Design Quality Control)設計品質控制MQC:(Manufacture Quality Control)制程品檢QA:Quality Assurance,品質保證,通過建立和維持質量管理體系來確保產品質量沒有問題。一般包括:    IDQA(Design Quality Assurance)設計品質保證,如DQA經理(設計品質認證經理)QE(Quality Engineer) 質量工程師JQE(Joint Quality Engineer)客戶端品質工程師,即供應商花錢雇傭的為客戶工作的品質工程師,是客戶SQE的眼睛和耳朵。SQE(Supplier Quality Engineer)供應商品質工程師。2...
2025 - 01 - 07
衡量企業規模并非僅依據單一因素,而是一個綜合考量的過程。傳統上員工人數常被用作衡量標準,例如美國商務部將員工人數少于一定數量(如三五百人)的企業視為 “小型企業”,員工人數上千時,系統化人事管理等相應政策與程序就顯得必要。然而,僅員工人數并不足以完全定義企業規模。以管理咨詢公司為例,雖員工人數可能僅幾百人,從員工數量看是小型企業,但因其業務特性,對管理要求高,實則可視為大型企業;跨國廣告公司和普華永道會計師事務所,盡管員工數量眾多,若其規模未超可管理界限,從管理要求角度看,也可能只是中型企業。真正能體現企業規模 “整體概念” 的是管理層與管理結構。小型企業中,最高管理者對關鍵事務負責人了如指掌,核心團隊人數一般不超 15 人;中型企業中,最高管理者需與同事協作辨認關鍵人物,關鍵人物可達四五十人;大型企業中,高管層無法僅憑自身熟悉所有關鍵人物,企業規模大到需構建復雜管理結構來確保有效運營。小型企業的管理要點1戰略規劃的重要性:小型企業需制定獨特戰略以避免被邊緣化,找到如在特定市場的領導地位、獨特地理位置、特殊消費需求或顧客價值觀等方面的 “生態位置”,依靠特長或獨特技術發展,例如美國專注眼科醫師需求的小型制藥公司確立了市場領導地位。2高管團隊的構建與管理:雖只需一名全職最高管理者,但需明確關鍵活動并落實責任人,構建高管團隊,確保有限資源有效集中使用,避免分散流失。最高管理者應避免陷入...
2025 - 01 - 06
在當今競爭激烈的市場環境中,產品設計面臨著諸多挑戰。為了打造出具有競爭力的產品,設計師們需要不斷創新。而六西格瑪設計(DFSS)思維為我們提供了一種有效的方法來應對這些挑戰并實現創新。六西格瑪設計(DFSS)簡介DFSS是一種基于數據和流程的設計方法,旨在通過優化產品設計過程,提高產品質量和客戶滿意度,同時降低成本和開發時間。它強調在產品設計的早期階段就考慮到客戶需求、質量特性和生產過程,以確保最終產品能夠滿足市場需求并具有競爭力。面對產品設計挑戰01客戶需求多樣化現代消費者對產品的需求越來越多樣化,他們希望產品能夠滿足個性化的需求。這就要求設計師在產品設計過程中充分了解客戶需求,以便設計出符合客戶期望的產品。例如,在智能手機市場,消費者對于手機的外觀、功能、性能等方面都有不同的需求。設計師需要通過市場調研、用戶反饋等方式,了解不同用戶群體的需求,然后設計出具有差異化的產品。02技術快速更新科技的快速發展使得產品的技術更新換代速度加快。設計師需要不斷學習新的技術,將其應用到產品設計中,以提高產品的性能和競爭力。比如,隨著5G技術的普及,智能手機設計師需要考慮如何將5G技術應用到手機設計中,以提高手機的通信速度和性能。03成本壓力在產品設計過程中,設計師需要考慮到成本因素。如何在保證產品質量和性能的前提下,降低產品的成本,是設計師面臨的一個挑戰。可以通過優化產品結構、選擇合適的材料、...
2025 - 01 - 03
在當今競爭激烈的商業環境中,企業不斷尋求提高生產效率、降低成本、提升質量的有效方法。精益生產,作為一種起源于日本豐田汽車公司的先進生產方式,不僅僅是簡單的生產流程優化,更是一場涉及企業全方位管理和思維變革的智慧較量。01 精益生產的概念與目標精益生產旨在消除時間、人力、物料和能源等一切不必要的浪費,以實現成本節約和生產效率提升。其核心目標是在為顧客提供有價值產品和服務的同時,最大化地優化資源利用,使企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。02精益生產的形成歷程(一)大規模批量生產階段20 世紀初,福特汽車公司創立第一條汽車生產線,開啟了大規模批量生產時代。這一階段通過標準化和大批量生產降低成本、提高效率,但也存在一定局限性。(二)豐田生產方式的形成與完善1950 年,豐田英二參觀福特魯奇廠后,與大野耐一共同探索出適合日本的生產方式。豐田生產方式以準時化和看板運營為兩大支柱,涵蓋了設備管理、品質改善、標準作業等多個方面,追求品種、質量、成本、納期、庫存和員工意識等六大效果,形成了獨特的體系。(三)精益生產方式的提出與革新大野耐一提出 “準時生產(JIT)” 概念,主張 “零庫存”。1996 年,美國麻省理工學院 Daniel T. Jones 教授出版《精益思想》,將精益方式擴展到制造業以外領域,使其從一種生產方式上升為一種管理思維。03精益生產的核心原則(一)價值原則以顧客為中心,精準把握...
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