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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2024 - 08 - 02
設備巡檢可以讓我們及時發現設備的異常情況，避免系統終止和事故的發生。而實際生產中，因行業和工藝的差別而有所不同，但總的要求應該是：能發現生產現場的異常情況，并能簡單處理。這就包括設備、管道、儀表、控制點等。目的就是為了保證生產穩定運行。巡檢工必備素質四懂三會，要做到不容易，首先必須經過系統的理論培訓，然后要有比較豐富的現場經驗。特別是對于轉崗人員（基礎差的），難度更大！巡檢工對于系統關聯性、工藝指標變動的敏感性、設備的運行狀況等的熟悉和掌握是一個漸進的過程，這對以后的巡檢工作至關重要。巡檢工的職責自動化程度越來越高，特別是連續生產線，正常生產時基本上現場可以做到無人值守，但發生故障或異常情況處理時就需要人手，所以大多數單位還是設置了現場巡檢，有的還有不成文的規定，要設就是2個；所以一定程度上也造成了現場巡檢“撞鐘”現象。 巡檢要求1. 生產裝置的巡回檢查制度建立，并完善和建立相應的記錄。2. 在巡檢過程中，當班人員應做到五到位，即：聽、摸、查、看、聞。3. 管道、設備、閥門、法蘭的跑、冒、滴、漏在巡檢過程中發現一個要有相應的解決辦法，并做好記錄。4. 巡檢人員在設備巡檢過程中，嚴格按照安全規程，用高度的責任感和“望、聞、問、切”的巡檢方法，可以及時發現、及時消除事故隱患。如何巡檢工廠設備巡檢重點是：發現危及安全的苗頭及隱患，并及時處理和報告。這里的“安全”包括三個方面。即...
2024 - 08 - 01
確保在制作SIPOC圖時考慮到所有利益相關者的需求是一個重要的步驟，因為它有助于確保流程的全面性和準確性。以下是一些確保利益相關者需求被考慮到的策略：1.識別所有利益相關者：列出所有與流程直接或間接相關的個人、團隊或組織。這包括供應商、內部團隊、客戶、最終用戶、監管機構和其他可能影響或受流程影響的人。2利益相關者分析：對每個利益相關者進行深入分析，了解他們的需求、期望、擔憂和他們對流程的影響。這可以通過訪談、問卷調查、工作坊或焦點小組來完成。3.溝通與協作：與所有利益相關者進行溝通，確保他們了解SIPOC圖的目的和重要性。鼓勵他們參與流程的識別和描述階段，以便收集他們的見解和反饋。4.多角度視角：確保在制作SIPOC圖時，考慮到不同的視角和利益。這可能包括質量、成本、交付時間、合規性、安全性和其他關鍵因素。5.迭代過程：SIPOC圖的創建應該是一個迭代過程，允許利益相關者在不同階段提供反饋并進行修改。這有助于確保所有需求都得到考慮。6.驗證和確認：在SIPOC圖完成后，與所有利益相關者進行驗證，確保流程的每個部分都符合他們的期望和需求。這可以通過審查會議或書面確認來完成。7.持續更新：流程和利益相關者的需求可能會隨時間變化。定期審查和更新SIPOC圖，以確保它始終反映當前的狀態和利益相關者的需求。8.透明度和可訪問性：確保SIPOC圖對所有利益相關者都是可訪問的，并且它的內容和更新...
2024 - 07 - 31
在企業管理中，6S管理法和目視化管理是提升工作效率和環境質量的重要工具。6S包括整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全六個方面，而目視化管理則側重于通過視覺信息的傳遞，使管理更加直觀和易于理解。這兩種方法的結合，能夠顯著提高工作場所的秩序和員工的工作效率。一、6S管理法的實施要點6S管理法的實施，首先需要對工作區域進行徹底的整理，去除不必要的物品，保留必需的工具和材料。其次，整頓環節要求物品有序擺放，易于取用。清掃和清潔則確保工作環境的衛生和整潔。素養的提升是通過培養員工遵守規章制度的習慣，而安全則是保障工作環境的安全性，預防事故的發生。二、目視化管理的實現方式目視化管理通過顏色編碼、標簽系統、指示牌等方式，使得信息傳遞更為直觀。例如，使用不同顏色的標簽來區分工具和材料，或者在設備上貼上操作說明，都可以減少尋找和理解信息的時間，提高工作效率。三、檢驗成效的方法檢驗6S及目視化管理的成效，可以通過以下幾個方面來進行：1.環境改善：檢查工作區域是否整潔有序，物品是否易于找到。2.效率提升：通過記錄和比較實施前后的工作效率，評估管理方法的影響。3.員工反饋：收集員工對于管理方法實施的意見和建議，了解其實際感受。4.安全記錄：檢查是否有事故發生，以及事故發生率是否有所下降。四、持續改進的重要性6S及目視化管理不是一次性的項目，而是一個持續改進的過程。通過定期的審查和調整，可以確保管理方法始終適...
2024 - 07 - 30
成本產生的根本原因是“為了達到預定目標所開展的作業活動必須消耗資源”。我們要從根本上管理和控制成本，就必須要認識到，決定成本高低的根本原因是“為達到預期目標所選擇的流程”，流程模式和作業細則確定后，成本高低已經從根本上確定了，至于實踐上體現出來的成本變化，僅僅是流程運作的正常波動而已。要從根本上降低成本，就必須要對流程進行優化再造。我們通常僅僅是把成本理解為資源消耗的貨幣度量，這樣思考和認識成本，依據思維慣性，我們通常降低成本的方法就是“減少資源消耗”，所以“砍成本”的說法和做法一直很受大家歡迎。但現實是什么呢，這邊砍了那邊漲，很多時候還會由于砍成本不當，影響公司戰略目標達成和損壞公司品牌形象。成本的本質是資金占用，影響成本高低的根本因素就是資金占用量和資金占用時間。如果在整個經營活動中，沒有占用企業的任何資金就完成了采購、生產、交付、回款和付款的整個經營周期，那么，我們可以認為企業的成本是零。從以上理解，我們可以得出，降低成本的基本策略是通過優化工作流程，盡可能減少資金占用量和縮短資金占用時間。通過流程優化再造，降低成本降低成本的基本策略是減少企業開展業務流程時的資金占用量和縮短資金占用周期，我們如何通過流程優化再造來實現成本的降低呢。降低成本的方法，從根本上來說可以分為兩大類：第一類方法：降低業務流程運作的資金占用量關于這一類方法，在實踐中，首先要考慮的時如何降低由于質量不合格...
2024 - 07 - 29
對于制造型企業來說，現場就是生產車間，車間現場的管理對于企業的生產起著重要的作用。而消除浪費，正是企業精益管理的精髓所在！究竟該如何消除？企業老板趕緊抓緊看過來！庫存浪費過多的庫存不僅占用空間和資金，產生大量不必要的搬運、堆積和尋找，而且還掩蓋了企業內部的各種問題。例如，生產周期不合理、設備故障太多、不良品太多等。其產生的原因主要是：企業認為如果有了充足的庫存，出現問題時可以有庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼不必現在急需解決。久而久之，就埋下了隱患的種子。解決方法：提振需求、減少差異源。具體就是深入聯系需求方，做好訂單提前量、創造可預知性，聯系供應方縮短供應周期、小批量、多批次，調整生產減少瓶頸使其均衡；通過設備專有化，將離島式車間轉變成流水線或虛擬流水線等。等待的浪費在加工、搬運、檢查過程中，隨處可見等待的現象。例如，前工序來料不及時、設備發生故障、自動機器工作、生產負荷不平衡等，都是等待浪費發生的高危時段。解決方法：做好提前量，加強協同，擴大銷售量，出租廠房、代工，加強資本運作等。動作的浪費在生產過程中，人和設備的動作中只要不產生附加價值,都可稱為動作浪費。例如,單手空閑、作業動作突然停止、作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大、移動中變換“狀態”、伸背彎腰動作以及重復動作等，這些不合理的動作造成了時間和體力上的不必要消耗，都是動作浪費。消除動作浪...
2024 - 07 - 26
一、六西格瑪管理咨詢體系盡管六西格瑪基于統計學上的正態分布，但現在六西格瑪的概念已完全超出其統計含義，它已經不僅僅是一種質量目標，而且是一種管理方法的代名詞。六西格瑪是一套系統的業務改進方法體系，是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。它通過系統、綜合地采用業務改進流程，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業競爭力。六西格瑪管理咨詢體系的運用不僅僅局限于解決質量問題，而且也包括業務改進的各個方面：時間、成本、服務等。二、供應鏈導入六西格瑪管理咨詢的注意事項1、樹立精準理念，突破思維定式六西格瑪是以數據和事實為依據的科學決策方法，對傳統習慣、方法產生很大沖擊。在選擇、分析六西格瑪項目時，不能憑經驗、資歷和感覺，而是要使用硬性的統計數據做出科學的決策。2、全員參與，創新提升六西格瑪管理咨詢哲學強調全員參與，實施過程中需要全體員工的無邊界合作。六西格瑪也是一種精準管理、追求卓越的企業文化，特別適合于學習型組織。通過建立共享學習機制，定期開展六西格瑪項目交流，可以不斷提升員工學習、實踐和過程改進的能力，提升團隊凝聚力，使組織的資源發揮最大的功效。3、體系融合，工具共享企業先進的管理方法是在逐步遞進中形成的，全面質量管理、ISO9000、卓越績效模式與六西格瑪管理咨詢思想一脈相承，前者為六西格瑪的實施奠定了堅實的基礎，六西...
2024 - 07 - 25
1倉庫的常見問題倉庫管不好，一邊是數以千計的物料、上百的供應商，諾大的倉庫，一邊是為數不多且工作平平的倉管員，基本不用的制度和流程。歸根到底，倉庫問題基本上都來自現場管理不到位， 例如：1、不遵守先進先出原則（First In，First Out----FIFO），余料不及時上報預警，造成呆料、廢料。 2、不按庫位擺放物料，或移動物料后，不及時把新庫位的物料做標識，造成無法找到相關物料。 3、倉管員不及時送單給統計員，統計員不及時錄入電腦系統，結果造成電腦系統數據與實際脫節，影響電腦系統數據的準確性，最終影響到了生產計劃的貫徹和執行。 4、標識不統一、不規范，不是沒有物料編碼，就是物料名稱不對或一個物料幾個名稱，以致無法追查該物料的歷史狀況。5、部分倉管員責任心不夠，工作態度消極，辦事拖拉，庫存盤點不準，以及手工單據信息不準確（主要是抄寫錯誤，鍵入錯誤），這都是常有的事。6、新老倉管員交接不清，沒有真正的交接手續，對前任倉管員所管的物料狀態不明的，干脆就封存起來不予管理，只說"找不到"，造成了不應有的呆滯和浪費。7、款型退市，不生產物料，沒有及時提報消化或轉賣。 2倉庫該如何管理倉庫說好管也好管，說難管也難管，首先應理清思路，弄清楚幾個基本問題。 1、"物料"是什么？" "...
2024 - 07 - 24
1與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強調對人的尊重。西方的“以人為本”，重點在于員工權利的主張以及自由環境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上。我國企業曾經對“績效考核”比較熱衷，并熱切期望通過考核快速提升管理績效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰略和人力資源開發，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷，企業上下是一個共同體的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素養和能力。企業還要為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。2與事后管...
2024 - 07 - 23
（一）辨別核心流程和關鍵顧客隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對于關鍵顧客，并不一定是企業外部顧客，對于某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。（二）定義顧客需求1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人...
2024 - 07 - 22
生產效率是制造生產企業的重要屬性，對于影響生產效率的問題點，應當引起重視并規避，積極協調資源去改善，讓企業能夠有序、有章的運行。 1影響生產效率的因素1、產品加工工藝變更頻繁產品的加工工藝標準應在一段時間內不變動，標準應簡單、便捷、易懂，員工輕松上手的信息才是保持產品效率及質量穩定的重要因素，尤其是流水線作業形式，必須做到的是將一個崗位分化為幾個微小的動作，員工簡單事，重復做，減少出錯的概率，對于整體水平的發揮有著提高的作用。2、生產過程品質不穩定，頻頻出現返工或返修生產系統的穩定，是保證效率的必由條件，開始加工前必須做到的準備手段是必須達成的，產品質量不合格導致的退回是很低級的錯誤，員工的接納度低，同樣影響整體效率的達成。3、緊急單或臨時單太多，生產計劃變更頻繁臨時增配的生產單太多，對于“人、機、料、法”會造成不同程度的影響。4、生產車間機器故障，維修時間長正產生產期間的設備故障會導致加工的進度受損，進而影響整體的計劃施行效率。設備的日常維護保養必不可少，日檢、周檢、月檢、年檢的設備應一應俱全，為整體的加工進度做鋪墊。5、訂單只有交貨日，未設定加工開始日。6、采購物料計劃與生產計劃不能協調同步進行。7、采購物料時常延遲、采購品質經常不良。8、生產部門沒有進行完善的產能分析公司的標準產能是評價自身的加工能力的標尺，正常評價自身的產品產出能力，對于“質量、成本、交期”均能起...
2024 - 07 - 19
一個企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。01降低成本先看心態許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什么好處？”其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決于心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態：1、給老板打工這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。2、給自己打工如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3、給團隊做事也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。4、為信仰而戰型這也是企業的最高境界，...
2024 - 07 - 18
班組長，既是企業執行力的基石，還是基石的修筑者。在企業員工里班組長是“最難”之人，而優秀的班組長就要有“上天入地”的本領---自己要做得好、領導要看得上、兄弟姐妹們要服得管、事情要一天更比一天好。事再難，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“難”在哪？一難，業務要入得地優秀的班組長需要有很強的業務能力，即崗位上的事情做好的能力。首先要具有崗位資質。要持證上崗，是崗位上比較能干的人；二要有解決突發事件的能力。在遇到突發事件時，班組長要能果斷告訴員工怎么做；三要有對臺帳、原始數據的匯總、分析能力。公司推行的SMS系統就強調了如何改善臺帳，讓臺帳發揮作用，班組長要能夠通過對原始數據的記錄、積累、分析，發現問題，找出原因，然后再加以解決。班組長要做出有品質的事情，“入地”能力是關鍵。比方我們發現候機樓廁所衛生紙經常很難扯斷，旅客上廁所用紙不方便，仔細一研究發現是裝法錯誤，改進后方便多了。而班組長“入地”力也許就體現在這些細節的改進上。二難，管理要上得天優秀班組長光自己做好是不夠的，應該具備較為全面的管理能力，即要能懂得引導團隊，把本班組人員的積極性發揮到最大，還要沉得下去拔得出來，這就是能“上天”的本領。首先要會排班。如何用最少的人把事做到最好，這是班組長管理能力的核心。在工作面上，我們發現有些崗位上的排班十年如一日，工作天天一個樣，和公司的新要求慢慢拉開了距離。班組長要敢于嘗試對不同的業務...
2024 - 07 - 17
成本管理是勢在必行的關鍵工作企業成本管理的重要性有以下4點：1 、工廠企業要想在日益激烈的市場競爭中謀求經濟利益，以取得持續性的競爭優勢，那么就是要努力提升自己的競爭優勢，必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。2 、工廠企業的經營管理離不開兩件事：提升營業額，降低成本。企業要發展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業額越高，企業的發展就越大，事實上，銷售好，營業額高，還需重視一個重要的因素，就是成本的控制。3 、一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所以說進行成本管理是勢在必行的關鍵工作。它影響著產品的設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存各個階段。4 、良好的成本控制管理可以降低產品成本，提高企業生產能力和資源利用率，提高市場競爭能力，促進企業改善經營管理，有利于企業的持續發展和改進，最終提高企業盈利能力。掌握五大成本管理要點成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。降低產品成本，企業應從以下5個方面途徑著手進行。1 、財務領域控制提高資金運作水平，首先要開源節流，增收節支；其次要對資...
2024 - 07 - 16
（1）六西格瑪質量管理對經營業績的改善在企業內部，規范的六西格瑪模式項目一般是由稱為“六西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion)的執行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的六西格瑪模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給高級管理人員們，高級管理人員們再依照六西格瑪模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對六西格瑪模式項目進行定期的嚴密監測。六西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。經營業績的改善包括：市場占有率的增加、顧客回頭率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、產品／服務開發加快、企業文化改變。（2）六西格瑪管理對企業文化建設的作用六西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與六西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與六西格瑪質量保持同步，從而創造出良好的企業質量文化，保證了六西格瑪質量戰略的成功。（3）六西格瑪質量管理方法的流程六西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它...
2024 - 07 - 15
做好質量管理，非常的困難，企業在做質量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區，希望大家都能夠避免。片面依賴于事后把關質量部門，就是單純的質量檢驗部門，只有質量檢驗功能，而沒有質量管理體系保持功能，更加沒有質量改進和完善功能。質量部門只負責檢驗，而不管質量管理體系的其它過程，同時又沒有其它部門承擔質量管理體系保持的職責，對產品質量全部依賴于檢驗。凡出現產品質量問題，只向檢驗部門追究責任，而不向生產部門查找原因，更加沒有去查找生產流程、管理過程的原因。寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質量檢驗和不合格品處理，而不愿意將絲毫的資源投入到質量管理體系保持、改進和完善。事前策劃不落實，事中控制不到位，只知事后追究不合格責任。片面依賴于事后把關而忽視質量管理體系全面、系統控制的結果，就是不合格率不見降低、質量水平不見提高、不良成本居高不下，質量效益也就無法提高。忽視科學的措施和方法最主要的表現為：完全依靠個人經驗和喜好行事，以人為因素為主導，管理行為存在較大的主觀隨意性，而拋開文件化的質量管理體系，不講究質量管理措施和方法的科學性、合理性。與現代質量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學原則相比，忽視科學的措施和方法，類似于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”和漫無目標地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此，忽視科學的措施和方法的質量管理，不得要領，自然不會有明顯成...
2024 - 07 - 12
不少企業的生產現場，放眼望去就是一個字：亂！管理者對此束手無策，甚至習以為常。為什么我們產品質量或服務老是上不去？為什么客戶的交貨期我們老是一拖再拖？為什么我們的成本老是居高不下？因為我們現場管理臟、亂、差所致。一個企業管理是否到位，最直觀也最有效的觀察是到他的工作現場看一下，良好的管理現場一定是整齊有序，這樣的企業產品品質才有保證，人員的凝聚力和向心力會比現場混亂的企業好很多……其實， 現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流。現場管理者必須對這三要素和兩流作細致的 分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的答案。簡單來說就是：一、工藝流程查一查二、流水線上算一算三、動作要素減一減四、平面圖上調一調五、搬運時空壓一壓六、人機效率提一提七、關鍵路線縮一縮八、目視管理看一看九、問題根源找一找那么，治理車間管理的混亂，可從以下幾方面著手：人員配置：是否有足夠的設備，適宜的管理層級與管理人員，各類生產人員與相關人員（生產計劃員，采購，品管，倉管，技術員，水電工等）配置是否合理？ 作業流程：是否制定了作業流程（生產排程，采購流程，質量檢驗程序與標準，倉庫管理辦法等，現場管理辦法）？各部門是否按作業流程作業？ 訂單排程：生產計劃員安排生產是否合理，產能是否超負荷而沒有對應措施？質量管理：有無對應書面質...
2024 - 07 - 11
企業管理中，為提高生產效率，一般有兩種方式。一種是管理，另一種改善。兩者的區別在于是否改變了企業現有的生產系統結構。在企業精益生產管理中，這兩種方式有如下的區別。01管理思維和改善思維的概念1、管理思維在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的精益生產方法。2、改善思維通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他并沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。簡言之，把“不改變工具、機制和方法”當作解決問題的條件，并使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。02管理思維和改善思維的優缺點改善思維和改善活動通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經常伴隨著失敗，而且見效較慢，因此，必須以積極良好的心態面對改善。當然，改善一旦開始獲得成果，就較容易形成良性循環，持續下去還會形成生生不息的改善文化。而管理思維和管理活動，通常直接對人采取措施，多數員工可能會感到不快或挫折感。盡管通過管控可以快速見效，但效果有限，而且很難保持。如果過于執著于管理思維和管理活動，就有可能對企業文化造成傷害。一般來說，當企業經營狀態良好，順風順水的時候，人們心態積極，愿意采取改善思維的較多。越...
2024 - 07 - 10
汽車制造業中經常提到的數字化工廠，是實現智能制造的一部分。在數字化工廠中，多會利用物聯網技術，實現設備、人、系統之間的互聯，消除“信息孤島”的存在，從而降低成本、減少設備故障損失、提升效率。近年來，很多大型制造企業紛紛進入到數字化轉型的進程，但也有專家指出，有些企業智能制造方面投入巨大，但實際效果不如預期，“很大原因在于沒有練好內功，即要通過精益生產管理打好基礎”。 如果說建造雄偉的高樓必須先打好堅實的地基，精益生產管理正是數字化轉型發揮效益的基石。 精益生產方式是當今主流的先進制造模式 現代社會的市場需求不斷多樣化，要求生產者實現向多品種、定制化的方向發展，而單品種、大批量的流水生產方式的弱點則愈發明顯。這時候，精益生產方式，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式就體現出優越性。 精益生產（Lean Production），是衍生自豐田汽車生產方式的一種管理哲學，它是一套基于工業工程的體系。所謂“精益”，就是精益求精，不斷努力在各個環節上去掉一切無用的浪費的東西。因此與大量生產方式（Mass Production）相比，工廠中工作人員、生產占用的場地和設備投資都大幅度減少，現場存貨近乎零，廢品大大減少，而產品卻更多更好，可以用更少時間開發出新產品。 更突出的差別在于目標。產量導向的生產者設立的目標看重數量—...
2024 - 07 - 09
班組是部門中最基本的作業單位，班組工作是生產各項工作的落腳點，班組管理也是生產管理的基礎。班組在管理中有著十分重要的作用，而班組會在班組管理中有著十分重要的作用，那么如何高效開展班組會呢？？本文結合5W1H分析法，教大家高效開展班組會。一、做什么？？（What）有效的開展班組會。二、為什么要開班組會？？（Why）1、可以有效的將公司文化傳遞、將公司戰略分解下達，使全員價值觀念、目標方向統一，使信息傳遞暢通；2、可以有效的將班組工作任務達成、質量成本達成、現場維持達成等信息進行傳遞，并能使員工對工作完成有了對比，激發員工的競爭力；3、可以有效的將當日的工作重點傳達，保證員工間的工作配合；4、可以通過每日的異常情況分析，有效的提升員工工作技能；5、可以通過會議表彰等，有效的的提升員工積極性及自信心；6、通過隊列及站姿要求，建立班組長的權威。三、什么時間開班組會？？（When）交接班時或以晨會的形式召開。四、誰來主持開班組會？？（Who）開始階段最好主管，之后根據部門形勢的管控情況，決定是否調整或輪流主持。五、在哪里開班組會？？（Where）1、班組附近工作場所；2、相對寬敞、安靜（噪音少），保證聲音傳遞到每一個人。六、如何開班組會？？（How）1、班組會前會議內容整理a、提前了解原料、設備、產品、人員等情況；b、其次查看班組交接記錄，了解當班任務完成情況及注意事項；c、前一天工作任務完...
2024 - 01 - 04
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。那么如何處理班組管理中人際關系呢？一、嚴格班組成員管理，做一個富有管理威信的班組長在班組管理中，班組長對班組成員要遵循“嚴是愛、松是害”的基本理念，對班組成員要按原則辦事、按制度嚴格管理，以身作則，教育引導正確的人生觀、價值觀和職業道德觀，樹立基本的正直與正義感，養成良好的工作習慣和工作態度，讓其享用一生，這種愛是長遠的、真誠的，使你的班組成員能夠快速成長起來，同時也很好地樹立了你的管理威信、推動班組管理，即使有意見也是暫時的，多年以后，他們仍會由衷的從內心感激“老班長”所給予的教導和幫助。而對班組成員講“哥們義氣”、放任自流，只能是一時之好、長遠之害，使你的班組管理工作無法有效開展，使你的下屬在成長的道路上多走彎路。二、妥善處理班組成員，做一個值得信賴的在處理問題時，作為班組長要避免感情用事，講遠近親疏、厚此薄彼，不講原則而憑關系或個人好惡辦事，就會使班組成員感受到不公平的待遇，對你失去信任，極易產生消極怠工和抵觸的情緒；面對班組成員之間地域、性格、文化、技能等各個方面的差異，難免發生矛盾或產生誤會，班長應及早介入、春風化雨，否則可能導致矛盾擴大、班組工作無法開展。特別是在對待先進的、積極進取的優秀員工和落后的...
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