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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 01 - 12
學習快速換模先熟悉幾個名詞： （1）換模：任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作，包括工具、模具、檢具、胎具的不同，材料、零部件更換，清掃、整理作業臺，并設定新的工作條作。（2）換模時間：因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間，即前 一批次最后一個合格零件與下一批次合格零件之間的間隔時間。（3）內部作業（內作業）：指必須在機器停止生產狀態下，才能進行的換模動作，又稱為“內部準備”。相對應的時間，稱“內部時間”。（4）外部作業（外作業）：指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為“外部準備”。相對應的時間，稱“外部時間”。從事生產制造的人，大都認為要大幅縮短換模時間是不可能的，將快速換模技術內化到生產制造現場是辦不到的事情，因為傳統上的觀念是：（1）必須經由不斷練習才能使裝、卸工裝模具的作業熟練。（2）以大批量生產的方式減少換模的時間。（3）大批量生產方式會增加無訂單的庫存，因此必須預估數量，設定“經濟生產批量”來安排生產?！疽弧靠焖贀Q膜的基本概念1、換模時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出下一個型號第一件合格品所花費的時間。2、換模時間類別，如下圖：內部切換時間，是必須停機才能進行操作的作業切換時間，以及為保證品質所進行的調整、檢查等所需的時間。外部切換時間，是即使不停機也可進行的作業切換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間等。...
2026 - 01 - 09
【一】什么是A3報告？A3報告是一種源自豐田生產系統(TPS)的精益管理工具，通過將問題的源頭、分析、糾正和執行計劃放在一張A3紙上表達出來，并及時更新或報告結果的精益報告方法。它不僅是工具，更是一種思維方式，體現了PDCA循環的完整過程?！径緼3報告主要特點1.一張紙原則：強制提煉精華，避免冗余信息。2.可視化溝通：多用圖表、流程圖，少用文字（圖表占比≥40%，文字保留結論）。3.邏輯閉環：從根因→對策→效果形成完整閉環。4.現地現物：基于真實數據和現場觀察。【三】A3報告的三種類型1.問題解決型：解決已發生的異?；蛉毕荩Y構最完整（常用型）。2.提案型：推動新方案、新項目，強調收益與風險。3.狀態匯報型：項目進度或戰略目標進展，簡潔突出關鍵指標?！舅摹緼3報告的八個標準步驟1.項目背景說明為何關注此問題，與戰略/客戶/指標關聯用數據描述現狀，記錄問題產生的背景情況，獲取的內部和外部任何可能相關的信息。2.問題描述突出現狀中的問題或問題的嚴重程度，明確問題的時間、地點、頻率、影響使用流程圖、柏拉圖等工具展示現狀。3.目標設定遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現、相關、有時限）設定清晰的改善目標，如"將返工率從8.3%降至1.5%"。4.根本原因分析運用5Why分析法、魚骨圖等工具深挖根因從人、機、料、法、環、測等維度全面分析區分表面原因和根本原因。5.對...
2026 - 01 - 07
很多管理者都有過這樣的困惑：明明交代得清清楚楚的工作，下屬卻總做不到位；一點小事反復叮囑，最后還是偏離預期，忍不住懷疑 “下屬是不是太笨了”。其實，問題往往不在下屬，而在你沒掌握科學的布置工作方法。真正高效的管理，從不是靠 “吼” 或 “催”，而是用對步驟、對齊預期。分享一套親測有效的 “布置工作五步法”，讓下屬做事不跑偏、執行有方向。第一步：清晰具體，量化目標不含糊布置工作最忌 “模糊籠統”，一句 “你把這個項目跟進一下”“盡快完成報告”，只會讓下屬摸不著頭腦。真正的清晰，要包含 “時量、數量、質量” 三個核心指標，讓執行標準看得見、摸得著?？芍苯恿炕墓ぷ?，要明確數字：比如 “本周內完成 3 次產品質量抽檢，不合格率需低于 0.5%”；難以直接量化的，也要用可衡量的標準界定：比如 “客戶服務響應需在 15 分鐘內，滿意度調研得分不低于 90 分”。就像給下屬布置營銷任務，不說 “多拜訪客戶、做好總結”，而說 “一周內完成 10 家客戶拜訪，形成包含需求痛點、合作意向的營銷思路，周五下班前上報”。三個指標缺一不可，下屬知道 “做什么、做多少、做到什么程度”，執行才不會跑偏。第二步：要求復述，對齊信息無偏差每個人的理解能力、表達習慣都不同，你以為說清楚了，下屬可能只聽明白了一半；更怕的是他沒聽懂卻不敢問，裝懂硬干，最后全白費功夫。這一步一定要讓下屬 “復述任務”：“剛才我說的工作，...
2026 - 01 - 05
生產管理中，你是否總被層出不窮的問題追著跑？車間里的突發異常讓人手忙腳亂，團隊配合的磕磕絆絆消耗心力，預期目標的遙不可及讓人焦慮不已。其實，生產管理的核心在于 “預防” 而非 “救火”。與其在問題堆里疲于奔命，不如把心思花在這七個關鍵環節上，既能讓管理事半功倍，還能凝聚團隊力量，讓生產之路越走越順?！疽弧刻崆邦A判，找準管理重點每天的生產就像一場未知的行程，盲目出發容易陷入混亂。生產管理者要結合當日生產計劃、過往經驗、4M1E 實際情況和工藝要求，靜下心來仔細分析。預判可能出現的重大異常，提前想好應對方案，就像給行程規劃好路線和備選方案，讓管理方向清晰、重點明確。這樣不僅能節省大量時間和精力，還能有余力思考生產改進的機會，為第二天的工作做好鋪墊，讓每一步都走得扎實穩妥?！径块_好班前會，筑牢預防第一道防線班前會是生產預防管理的 “黃金環節”，絕不能敷衍了事。精心準備會議內容和講解順序，把前一天的問題、當天的任務、操作要點和注意事項講清楚、說明白?？粗鴪F隊成員專注的眼神，把責任和要求傳遞到每個人心中，既能承上啟下，又能提前預警。讓大家帶著清晰的目標和規范的操作意識投入工作，自覺做好自檢，確保生產過程和結果都符合要求，從一開始就把風險擋在門外?！救坑涗浿攸c異常，為后續改進鋪路生產過程中，異常狀況難免發生，處理完不是終點，記錄總結才是關鍵。把重點異常的發生環節、時間、責任人、原因和解決措...
2025 - 12 - 31
成為管理者，“會說話” 從來不是可有可無的技能，而是凝聚人心、推動執行的核心能力。很多領導隨口說出的話，看似 “正確”“理所應當”，實則像無形的刀子，悄悄挫傷員工的積極性，瓦解團隊的凝聚力。尤其下面這 7 句話，是管理者最容易脫口而出，卻最傷團隊士氣的 “雷區”，一定要堅決避開?！疽弧俊拔也还苓^程，我只要結果”—— 甩鍋式管理的遮羞布這句話聽著像 “結果導向”，實則是懶政、失職的借口，藏著管理者不懂業務、不愿輔導、不敢擔責的真相。好的領導重視結果，但更懂 “沒有靠譜的過程，哪來確定的結果”。當員工熬夜攻克難題時，他會主動詢問是否需要資源；當項目陷入瓶頸時，他會牽頭拆解問題；當團隊感到疲憊時，他會及時安撫人心。而只會說 “只要結果” 的領導，在員工需要支持時隱身，在結果出來后現身 —— 功勞歸自己，過錯甩員工。這種 “甩手掌柜” 式的話語，會讓團隊陷入孤立無援的寒心，越施壓，越難拿到想要的結果?！径俊斑@點小事都做不好，你還能干什么？”—— 摧毀自信的否定利器這不是批評，而是赤裸裸的人格否定，像一盆冷水，瞬間澆滅員工的熱情。員工沒做好某件事，本就帶著愧疚和忐忑，這句話會讓他從 “這件事沒做好” 的具體問題，陷入 “我是不是根本不行” 的自我懷疑。心理學上的 “標簽效應” 早已證明，你反復否定一個人，他就會慢慢朝著否定的方向沉淪。優秀的領導懂得就事論事，會說 “這個環節出了問題，我們一...
2025 - 12 - 29
是什么原因導致5S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因導致5S活動常?；㈩^蛇尾？5S不是特效藥，重在堅持，5S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續改進更難，要培養員工良好的行為規范更是難上加難。而當5S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做5S”。要在企業成功地推行5S，或者要使5S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對5S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的5S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解5S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解5S的精髓和要義。必須予以強有力地貫徹執行：①企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當5S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的5S執行情況進行稽查和糾察。②企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行5S亮點、暗點觀摩與點評。③各車間嚴格執行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。④5S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后...
2025 - 12 - 24
在生產車間的流水線上，一件尺寸超差的零件被質檢員紅筆圈出 —— 這樣的場景每天都在無數工廠上演。不合格品的出現如同路上的絆腳石，處理不當會讓生產節奏大亂，甚至埋下質量隱患。返工、返修、報廢、特采…… 這些專業術語背后，藏著工廠維持品質生命線的秘密。今天，我們就來徹底厘清這些概念，尤其是返工與返修這對容易混淆的 "孿生兄弟"。【一】不合格品：生產線上的“問題孩子”不合格品就像班級里調皮搗蛋的學生，總要讓老師多費心思。它是所有不符合要求產品的統稱，既包括質量不達標者，也涵蓋環保不合格的 "問題戶"。當產品的尺寸、性能、可靠性偏離了圖紙規范，或者有害物質含量超標，就會被貼上 "不合格" 的標簽。這些 "問題孩子" 又分為幾類：徹底無法挽救的廢品，還有能搶救一下的返修品，以及勉強能用的超差利用品（俗稱等外品）。特別要注意的是調機品 —— 每個工序首件確認合格前的物料，哪怕看起來沒問題，也得按不合格品處理，就像剛入學的新生總要經過一段適應期才能正式融入。還有兩類 "隱形殺手" 需要警惕：嫌疑批次就像和壞學生玩在一起的同伴，只要生產過程中使用了與不合格品相同的設備、原料或人員，都可能被牽連；而隱形不合格品更狡猾，它們的結構、性能缺陷藏在深處，肉眼或常規檢驗很難發現，就像披著羊皮的狼，一不小心就會...
2025 - 12 - 17
班組長是基層的管理員，直接管理作業人員，是Q(品質)、C(成本)、D(交貨期)指標達成最直接的責任者。一個工段的基層需要由多個班組共同組成一個協作鏈條，不同的工作班組有著不同的分工，因此對于不同的班組，班組長的工作內容也不盡相同。但完成QCD是每一位班組長的共同職責，包括現場作業、產品質量、成本核算、材料管理、機器設備保養、確保安全操作等等。其中現場必須管理的事項有生產力、成本、安全、人員訓練、改善活動、5S、員工作技能、質量、停線次數等?！疽弧渴裁词枪芾恚?、管理就是管事理人，管理就是通過PDCA循環達成目標。2、管理又是管事理人（應做到）： 事事有人管；事事有標準；事事有檢查；事事有結果3、班組長職責安排工作，保質保量按時完成工作計劃；管理人員，提高自己及下屬能力，創造良好的工作氛圍和環境；4、管理者也是被管著1）管理者應學會定位，扮好角色1.不怕碰硬，越碰越強；2.善于溝通，協調能力好；3.千里眼，辨別真偽，能正確判斷；4.將軍肚，寬宏大量，能容忍大事；5.飛毛腿，能在發生問題的第一時間到達現場。2）管理者必備的能力1.當好被管者才能當好管理者；2.去掉自我，融入團隊；3.不斷學習，樂于接受新知識；4.學會忍辱負重，經得起挫折；5.下屬犯錯要負連帶責任；6.要持才助上，絕不持才傲上；7.不做“三拍”領導；8.不做“員工代表”。【二】班組長一日管理（1）目標管理：準時開工率，...
2025 - 12 - 15
走進那些真正高效的工廠，你會發現一種奇妙的秩序：機器運轉的嗡鳴里沒有雜音，物料架上的零件像列隊的士兵，工人的每一個動作都精準得像鐘表齒輪。這背后藏著精益生產的精髓 —— 對 “現場” 的敬畏，和對 “現場管理” 的極致追求。很多企業苦苦追趕行業標桿，卻常常忽略：決定生產成敗的密碼，就藏在車間的每一寸空間里?，F場：企業價值誕生的 “第一現場”什么是 “現場”？它不是冰冷的廠房，而是產品從一堆零件蛻變為成品的 “魔法空間”。在這里，原材料經過車床的切削發出清脆的金屬聲，流水線上的機械手精準對接每一個接口，質檢員的手電筒劃過產品表面時，光斑里跳動著對品質的較真。這個空間的價值，遠不止 “生產產品” 這么簡單。它是企業最誠實的鏡子：機器的閑置時間暴露產能浪費，物料的堆積程度反映流程卡點，員工的操作節奏藏著效率密碼。有位廠長曾說：“閉著眼睛摸遍車間角落，就能知道今天的產能達標了沒?！?因為現場從不說謊，每一處細節都在訴說生產的真相。更重要的是，現場是員工與企業連接的紐帶。當工人在自己負責的工位上貼出改善建議便利貼，當小組討論時有人蹲在地上用粉筆勾勒流程優化圖，這種參與感會變成責任感。就像老匠人對待自己的工作臺，擦拭得锃亮的工具不僅是生產資料，更是心血傾注的證明?，F場管理：讓每一份投入都長出效益現場管理不是掛滿墻面的規章制度，而是讓生產像河流一樣順暢的智慧。見過一家工廠，過去車間里總聽到 “等...
2025 - 12 - 08
【一】晨會的意義晨會，是實現組織愿景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在于：1.統一團隊的價值觀：通過對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中；2.保障戰略目標的實現：企業的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況；3.部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合；4.提振員工的信心：一日之計在于晨，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心；5.培養雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無借口的習慣；6.促進成員技能提高：通過內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑒和應用；7.解決信息的“腸梗阻”現象：將晨會作為信息交流的平臺，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋；8.建立主管的權威：通過員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識里就形成了你的“領導地位”。因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、...
2025 - 11 - 28
增長市場競爭，企業增長的邏輯是拼規模、拼速度；存量市場競爭，企業增長的邏輯是求質量、求管理。市場內卷博弈下，產品同質化、價格戰等現象壓縮企業利潤，削弱企業競爭力，企業如何內求管理，外求增長，實現降本增效？【一】三個維度切入，實現降本增效?1、在增效中降本企業應重新審視人員配置，適當裁減低人效的崗位和部門。通過實施ASE（行動特定效率）和K計劃（關鍵績效指標）等策略，促進員工高效工作，提升整體效率。2、在預算中降本預算是企業運營的指南針。企業應嚴格控制預算外支出，確保每一分錢都花在刀刃上。同時，通過精細化的預算管理，實現資源的優化配置，降低不必要的成本。3、在激勵中降本將成本、費用列入考核與激勵體系，通過KSF（關鍵成功因素）、PPV（個人生產力價值）、ASE等模式，讓員工自行管控開支，節約損耗。這樣不僅能降低成本，還能激發員工的工作積極性?！径克脑鏊木珣鹇?，提質增效?降本增效不是企業過冬的“小棉襖”，企業盈利狀況不佳就上，而是應該作為企業的長線戰略。堅持可持續性的降本增效，堅持長期主義，企業才能穩步提升。四增之法：企業在成長過程中，應堅定地追求增值、增量、增效、增利。1.增值：通過深度強化結果導向和價值創造，企業能夠持續提升產品和服務的質量，滿足客戶需求。2. 增量：通過量化工作結果，可以激勵員工拓展技能、多勞多得，激發團隊活力。3. 增效：通過科學考核工作效率和完成質量，企業能...
2025 - 11 - 27
現在的員工怎么這么沒自驅力？”“交代點事推三阻四，一點積極性都沒有！”不少管理者看到員工摸魚、推活、提不起勁，第一反應就是吐槽抱怨?？赡阌袥]有想過，真的是員工天生 “懶” 嗎？真相往往藏在管理里 —— 不是員工不想積極，是你沒給夠讓他向前沖的底氣。你只會站在身后催進度、劈頭蓋臉罵錯處，卻從沒手把手教他怎么干，也沒主動問過他是不是遇到了邁不過去的坎。這樣的管理，再想好好干的員工，也會慢慢蔫下來。【一】好員工從不是天生的，是 “教” 出來的. 你要是琢磨琢磨就會發現：要是一個員工自帶超強自驅力，啥活都能扛、啥難題都能解，他憑什么屈身當你的下屬？真有這本事，要么早自己創業當老板，要么早被更優質的平臺搶著要了。多數員工剛入職時，眼里是有光的。想做出點成績證明自己，想得到領導和同事的認可，也想跟著學東西、長本事?？蛇@份熱情，往往會被不當的管理一點點澆滅：可能是努力了大半個月做的方案，沒得到一句肯定，反而被劈頭蓋臉罵 “這點事都干不明白”；可能是遇到棘手的客戶搞不定，想找你幫忙，你卻只說 “自己想辦法”；也可能是熬夜趕出來的項目成果，石沉大海沒個反饋……次數多了，員工心里的火也就滅了 —— 反正做得好沒人看見，做得差要挨罵，遇到難題沒人幫，那不如混一天算一天。所以別先怪員工 “懶”，先想想自己：為什么你調動不了他的積極性？很多時候，員工的 “躺平”，都是管理者逼出來的。【二】別再只會罵和催！...
2025 - 11 - 24
制造執行系統（Manufacturing Execution System，簡稱MES）被稱為“連接生產計劃與實時生產控制的橋梁”。它是現代制造業中不可或缺的一部分，通過實時監控、分析和控制生產過程，以提高生產效率、提升產品質量和縮短生產周期?！疽弧可a計劃與調度什么是生產計劃與調度生產計劃與調度是MES系統的核心功能之一。它包括生產計劃的制定、生產資源的分配、任務的排程及調整等，以確保生產過程按時順利進行。生產計劃與管理的重要性有效的生產計劃與調度能夠幫助企業合理分配資源、降低制造成本、縮短生產周期，并提升交付準時率。舉例來說，在汽車制造業，如果生產計劃與調度不合理，可能會導致零件供應不及時，生產線停滯，甚至影響到整車的交付時間?！径抠|量管理什么是質量管理質量管理模塊涵蓋從原材料檢驗、生產過程檢測到成品檢驗的各個環節，確保產品在生產過程中符合質量標準。質量管理的重要性質量管理直接影響到產品的最終品質和企業的品牌聲譽。有效的質量管理能夠減少次品率、降低返工成本，同時提升客戶對產品的信賴以及滿意度。【三】生產追溯什么是生產追溯生產追溯是指通過MES系統對生產過程中各工序、各環節的詳細記錄，以此來追蹤產品的生產歷史、使用記錄等。生產追溯的重要性生產追溯功能對于產品質量問題的逆向追查及改善具有重要作用。當產品出現質量問題時，可以迅速定位問題源頭，采取有效的整改措施，并避免同類問題的再次...
2025 - 11 - 19
某集團副總裁在季度會上怒摔報表的場景，想必許多管理者都似曾相識 ——“你們說‘這個季度要提升業績’，結果呢？銷售說‘客戶少了’，市場說‘預算不夠’，到現在我都不知道問題到底出在哪！” 會議室里鴉雀無聲，團隊成員低著頭，手里攥著寫滿 “努力” 卻毫無成果的報告，空氣中彌漫著挫敗與迷茫。這種 “忙得團團轉，卻總做無用功” 的困境，根源在于缺少一套閉環思維。真正能打勝仗的團隊，都將 “凡事有目標，件件有結果，事事有反饋” 奉為鐵律，這不是空洞的口號，而是能讓管理落地的操作系統。01 凡事有目標：為團隊撥開 “行軍迷霧”“我們要成為行業第一”“這個月要把工作做好”—— 這類話聽著熱血沸騰，實則像在給士兵指方向時只說 “往東邊打”，卻不告知敵人位置、該帶多少彈藥，純屬瞎指揮。清晰的目標，才是團隊前進的 “GPS 導航”。（一）明確性：讓目標 “釘在地上”某工廠生產部王經理曾總說 “提高生產效率”，員工聽完一臉茫然，不知道該從何下手。后來他調整表述：“未來三個月，每條生產線的日產量從 800 件提到 1000 件，次品率控制在 0.5% 以內，設備部每周三檢修一次機器，班組長按小時記錄停機原因?！?這樣的目標，像一張清晰的路線圖，誰來做、做多少、什么時候做完一目了然。半年后，工廠效率真的提升了 25%，機器運轉的轟鳴聲里，都透著高效的節奏。（二）關聯性：讓目標 “咬合如齒輪”某公司技術部想 “...
2025 - 11 - 14
當你推開一家企業的生產車間大門，耳邊或許是機器雜亂的轟鳴，眼前可能是堆積如山的半成品，員工在各個工序間匆忙穿梭，卻總趕不上交付日期 —— 這不是個別場景，而是眾多中低端制造企業的日常。全球制造業的增值比差異懸殊，豐田、博世等行業巨頭能將增值比做到接近 25%，而不少企業卻徘徊在 5% 以下，超過半數企業的增值比不足 10%。巨大的差距背后，藏著企業突破瓶頸的關鍵：用精益思維重構運營，通過精益改善實現更高質量、更短交期、更低成本，最終在激烈的市場競爭中站穩腳跟?！疽弧烤娓纳魄暗臏蕚洌赫覝释袋c，統一思想想要推動精益改善，切忌盲目行動。第一步必須沉下心來，做好 “準備功課”，核心要解決兩大問題：痛點診斷與文化松土。很多企業身處困境卻看不清問題根源，這時不妨回歸 “增值比” 和 “八大浪費” 的核心思維。不必急于套用復雜工具，只需走進車間，沿著生產流程仔細觀察：原材料從入庫到加工，是否在某個環節停滯許久？工序間的銜接是否頻繁中斷？這些肉眼可見的 “斷點” 與 “堵點”，就是制約效率的關鍵痛點。同時，精益改善不能只靠少數管理者推動，需要全員參與?？梢酝ㄟ^系列培訓，讓員工從 “被動接受” 變為 “主動理解”：用生動的案例講解精益思維如何減少重復勞動，用實操演示展示精益工具如何簡化工作流程。當員工真切感受到 “精益能讓工作更輕松、成果更顯著” 時，不僅能收獲廣泛認同，更為后續工具落地筑牢了思想...
2025 - 11 - 12
工廠車間里，是不是總上演這樣的戲碼：產品出了質量問題，生產部說 “按技術文件做的，怪工藝不行”，技術部說 “肯定是操作沒到位”，品質部夾在中間難斷是非，最后問題沒解決，部門間的氣氛倒先降到了冰點？其實，這些令人頭疼的 “扯皮” 亂象，根源往往不是誰在故意推諉，而是大家對生產、品質、技術三大部門的職能邊界認知模糊，就像一群人拿著不同的地圖走同一條路，難免會撞得暈頭轉向。更有【甚者，抱著 “山頭主義” 的想法，把 “踢皮球” 當本事，最后不僅拖慢了產量、拉低了質量，還讓原本該并肩作戰的同事變成了 “對手”。想要破解這種困局，不妨借鑒 “國家三權分立” 的邏輯 —— 讓生產、品質、技術各歸其位、各司其職，又相互制衡監督，像精密咬合的齒輪一樣，推動車間高效運轉?！疽弧考夹g部：做工廠的 “立法者”，讓每一步操作都有 “說明書”。如果把工廠比作一個國家，技術部就是制定 “法律法規” 的核心部門。你能看到工程師們趴在桌前，對著圖紙反復修改生產工藝流程圖，筆尖劃過紙張的沙沙聲，是在為每一道工序定規矩；他們拿著卡尺、對照標準件，一字一句打磨檢驗方法，確保每一個數據都精準到能指導實際操作 —— 這些文件，就是生產和品質部門工作的 “唯一依據”，就像我們生活中的法律條文，清晰、明確，容不得半點模糊。在 ISO9001 管理體系里，這被稱為 “過程方法”，也是讓工廠擺脫混亂的關鍵。車間里遇到機器故障、材料...
2025 - 11 - 07
隨著倉儲物流的發展，對于如何實現有效的庫存管理，專業人士也進行了各種課題研究。目前較為熱門的就是“JIT庫存管理方法”。那么，什么是JIT庫存管理方法呢？【一】 JIT庫存管理方法的含義準時制生產方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless production）。JIT的目標之一，就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出全過程中的存貨，建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系下，產品完工時正好是要運輸給顧客的時候。同樣，材料、零部件等到達某一生產工序時正好是該工序準備開始生產之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫，沒有任何不需要的產成品被加工出來，所有的“存貨”都在生產線上，由此使庫存降低到最低程度。JIT庫存管理即采用JIT生產方式的庫存管理模式?！径? JIT實現目標JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此， JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到降低成本這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的因素。任何活動對于產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的是由生產過剩（即庫存）...
2025 - 11 - 05
不少管理者都有過這樣的困惑：“明明把目標講得清清楚楚，下屬最后交出的結果卻總是差一截?！?其實，問題的根源藏在管理的兩個核心里 —— 管過程與帶人心。很多人把 “拿結果” 掛在嘴邊，卻忘了結果從不是憑空而來：它藏在執行的每一個細節中，也藏在員工愿不愿全力以赴的心意里。今天就和大家聊聊，為什么 “管理要管過程、帶兵要帶人心”，以及該如何把這兩件事落到實處?！疽弧抗芾頌楹我苓^程？別等定局才追悔我們常說 “管理要以結果為導向”，但必須清楚：結果是 “滯后指標”。就像農民種莊稼，不能等秋收時才去看地里有沒有雜草、禾苗缺不缺水 —— 過程中任何一個環節偷懶，最后都可能顆粒無收。管理的本質，就是通過把控過程來確保結果落地?？珊芏喙芾碚咴?“追過程” 時，卻容易走進三個誤區：（1）只盯 “節點”，不管 “中間坎”比如定了 “月底交方案” 的目標，就只在月底催進度，對員工收集數據時遇到的阻礙、梳理框架時的迷茫視而不見。等到方案交上來漏洞百出，又指責員工 “能力不行”。殊不知，員工卡殼時沒人幫，最后出問題，管理者要負一半責任。（2）只看 “做沒做”，不問 “好不好”有些管理者檢查工作，像走流程：下屬說 “文案寫好了”，他掃一眼標題就說 “發吧”，卻沒發現文案里核心賣點模糊、用戶痛點沒戳中。最后轉化率低，還怪 “渠道不行”，其實是把 “完成” 和 “做好” 混為一談，讓過程成了 “走過場”。（3）過...
2025 - 11 - 03
在人類文明進程中，安全始終是貫穿生產活動的紅色基線，更是現代企業履行社會責任的首要命題。企業必須建立與時俱進的安全生產觀——安全不是成本的消耗項，而是效益的增值器；不是生產的約束條件，而是經營的賦能基石。安全管理的最高境界，是讓保障生命健康與創造企業價值形成閉環。這不僅是現代企業的文明刻度，更是基業長青的底層密碼。企業安全生產管理的六大核心要素如下：【一】明確安全生產的制度思想，方針和目標1、樹立“安全第一”的思想企業的領導干部要樹立“安全第一”的思想和“人民生命高于一切”的觀念。抓安全生產，一定要從解決思想問題入手，要牢固樹立一種“安全第一，生命至上”的安全理念，充分認識安全生產的重要性。2、明確安全生產的指導方針企業要認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針，堅決執行安全生產法律、法規，堅持全員、全過程、全方位、全天候抓安全管理的原則，堅持全員參與，標本兼治，常抓不懈，努力實現安全生產管理的標準化，規范化和科學化，保障員工生命和國家財產的安全，保障企業持續、穩定、快速健康的發展。3、實施安全生產的目標管理①企業要根據國家安全法規的要求，并結合自身的生產特點，制定切實的安全生產目標，如消除哪些隱患?杜絕哪些事故?各項管理目標控制到什么程度?在安全管理上，安全經費的投入情況，安全技改項目的完成情況，鍋爐、壓力容器、特種設備的注冊、登記、檢驗情況，以及安全教育等應有明確的要求。②企業要將...
2025 - 10 - 28
運輸功能是整個現代物流七大基本功能之一，占有很重要的地位，運輸成本在整個物流系統中所占的比重也很大，運輸成本的有效控制對物流總成本的節約具有舉足輕重的作用。（一） 影響運輸成本的因素影響物流運輸成本居高不下的因素很多，其中有人的因素，如專業人員缺乏，戰略成本意識和全員成本意識的不足等；有技術層面的因素，如運輸技術裝備的落后、先進的管理技術手段和管理信息系統不夠普及、運輸規劃不科學等；有制度方面的原因，成本的核算、考核制度的不健全等；也有政策層面的原因，如運輸資源的重復投資、重復建設，造成資源的無謂浪費，綜合運輸規劃不合理等。由于物流功能要素之間存在效益悖反，物流其他功能要素對運輸成本的降低也起到重要的影響。如為了降低運輸成本，組織大規模運輸、成組運輸、大批量、少批次運輸有利于節約運輸成本，但這無疑會增加物流的倉儲成本，造成企業資金積壓，不利于資金的快速循環和周轉，增加財務成本。反之，為降低倉儲成本，企業可以采用“零庫存”等先進的生產和管理理念，把庫存的壓力轉嫁給運輸、配送、生產環節，采用多批次、小批量的采購模式，在降低庫存成本的同時，必然會增加運輸成本。影響運輸成本的因素是多樣化、綜合性的，這就要求對運輸成本的分析要采用系統的觀點，進行綜合分析。在控制物流運輸成本的過程中，也要進行綜合治理，多管齊下。（二）控制運輸成本的措施控1、強化運輸成本的核算和考核要樹立現代物流理念，引進先...
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