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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 07 - 11
倉庫作為企業物資儲存和周轉的場所，也相當于企業資金的沉淀區和周轉區。倉庫對于降低企業成本，有著非常重要的作用，但卻很少得到企業的重視。部分企業雖然注意到了應該減少庫存、加快物資的周轉，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使倉庫在降低成本方面發揮出明顯作用？這需要大家，尤其是企業領導值得深思的一個問題。（一）降低庫存降低庫存意味著增加庫存周轉，從而提高現金周轉，這對企業的血脈流暢起著至關重要的作用，但對于企業的生產能力提出了較高的要求。市場發生了變化，倉庫的庫存策略應馬上作出反應，進行調整，尤其在市場由淡季轉旺季的時候，能否滿足市場的需求是對企業生產能力的嚴峻考驗。 首先，進行盤點，摸清實際的庫存量（必須是可發庫存）；其次，根據實際的庫存量和需求量，調整安全庫存量，提高收發貨頻次；再次，在此基礎上調整采購量。每周對市場訂單和預測進行一次分析，在分析的基礎上對庫存量、采購量進行調整。讓倉庫始終保持一個與市場需求相適應的庫存量，來降低企業的采購資金，加快資金的周轉。特別需要指出的是實際的庫存量，這個庫存量不是庫存管理電腦系統上的量，而是實實在在儲存在倉庫里的可發品種和數量。庫存中的過期產品、退貨產品、破損產品等次品量再大，都是負數，只能給企業資金的快速周轉帶來障礙，降低血液循環速度，久而久之導致企業倒閉。（二）調整倉庫布局市場變了，庫存變了，倉庫布局也應做相應調整，提高倉庫面...
2025 - 07 - 10
1教育和培訓員工的廣泛參與是推行JIT的關鍵。JIT活動的基礎在基層，在生產現場，實施JIT要求所有一線員工掌握JIT基本理論及進行實踐活動。因此，實施JIT需要不斷對企業員工進行教育和培訓，傳授他們關于JIT的最新的方法和理論。中小企業由于資源資金有限，一般沒有完整的培訓體系。不能通過派人留洋或者直接邀請外籍專家來推行JIT，而必須走適合自己的道路。一般來說，中小企業可以邀請當地大學教授專家或者一些專業培訓機構對企業骨干員工進行培訓，而后這些骨干員工在實際操作推行的基礎上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對比來引導更多員工參與進來，并定時讓他們進行經驗交流 這種方法無需花費太多時間和精力，卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法，提高他們的認識。這種方法可以成為大多數中小企業推行JIT的首選。而且在培訓過程中，上層領導、基層管理人員和一線操作人員之間能進行廣泛的交流，這對JIT的推行起著非常重要的作用。2交叉培訓所謂交叉培訓就是一個班組的員工到其它班組學習。培訓上崗，使這位員工不僅對自己所從事的業務操作熟練，還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓，使員工實現了“一專多能”：工人不但擅長一項專門技術，而且成為多面手。這樣就適應了因均衡生產而頻繁調配員工崗位的情況，達到JIT對員工的要求大企業由于受到工作條例等限制，反而不能像中小企業那樣靈活的進行交叉培訓。但是，中小企業也常因為缺少...
2025 - 07 - 09
01與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。02與事后管理相比，預防管理更有效在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。不少企業領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。預防管理，要從兩個方向正確理解：一方面，越是在發生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些，在原材料供應商處發現問題其質量損失會更小，如果能在設計環節采取有效對策（防錯設計），那就根...
2025 - 07 - 08
當降本變成削足適履，我們失去了什么？在某電子廠的會議室里，采購經理正為降低 10% 的零部件成本而興奮，卻沒注意到質檢主管手中的報表：因廉價材料導致的不良率從 0.5% 飆升至 3%。當客戶投訴電話接連響起時，企業才發現：為降本犧牲的質量，正在以售后賠償、品牌口碑的形式，帶來百倍的損失。這是許多企業的縮影：把降本等同于壓縮開支，卻在不知不覺中埋下隱患。 真正的降本，不是簡單的減法，而是一場關于人、事、價值的系統重構。1為什么你的降本總在踩雷？揭開認知盲區某汽車配件廠曾為降低生產成本，將焊接工序的人工時長縮短 20%。三個月后，大批焊點開裂的產品被召回，不僅損失千萬，還失去了核心客戶的信任。這樣的悲劇，源于對降本的三大誤解：1. 質量與成本的零和博弈迷思太多企業認為提質與降本是對立的，卻忽略了克勞士比的經典論斷：第一次把事情做對，就是最經濟的選擇。某精密儀器廠推行精益管理后，雖然前期投入 200 萬優化工藝，但后續三年因質量問題導致的損失減少 1.2 億，綜合成本下降 35%。2. 只看可見成本的短視陷阱我們習慣用數字衡量原材料、人工等直接成本，卻忽視了隱性殺手—— 不符合要求的代價（PONC）。某食品企業計算發現，因包裝標簽錯誤導致的返工成本，每年竟高達銷售額的 5%，而這些藏在冰山下的浪費，曾長期被視為正常損耗。3. 停留在物理層的救火思維當生產線出現異常時，多數企業選擇更換設備...
2025 - 07 - 03
精益思想對現代制造業的影響是巨大的，企業的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產中的成本和效率觀念跟傳統看法有什么區別呢？本文試從幾方面加以解說。1假效率與真效率效率只有高低之分，哪有真假之別呢？不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能量，但結果呢？拴在柱子上的驢沒有對人類產出有用的產出，所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功，存在有效產出，因此效率是真的。在日常工作中，有些人時常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙還是假忙呢？看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是：需要動則動，不需要動則停止效率最高。2大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫院買藥。買瓶裝的是一元一片，單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月，服用兩天六片就可以痊愈。假設他看重單價，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢，下次感冒在四個月后，結果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買，買六粒總共花費才12元錢。在物料采購中，我們也往往會被單價所迷惑，忘記了實際的成本。通過這個例子，我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中，小批量按需采購成本是最低的（當然也要綜合考慮包裝、運輸方式的合理化）。3整體效率和個別效率傳統管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進...
2025 - 06 - 30
制造企業對防錯技術有著廣泛而迫切的需求，“防錯”的概念對產品設計和制造過程設計很有實際意義，日本許多工廠大量采用非常簡單而實用的防錯裝置，并將其千百次的反復應用，日復一日長期堅持，出現了質量奇跡:每百萬零件不合格數(PPM)下降至個位數甚至為零，產品質量顯著提高。例如一條洗衣機生產線上就有300多個防錯裝置，每一個裝置既能在產生差錯前停止機床工作，又能迅速地將信號反饋給操作者以檢查潛在的問題。如果我們在貫標工作中認真學習日本的防錯經驗，大量應用并持之以恒地實施,定能顯著提高產品質量,降低生產成本，增強顧客滿意,使貫標工作達到新的水平。在工作現場的復雜環境中，許多事情可能導致錯誤，每天都可能產生廢品。廢品就是最大的錯誤，如果沒有被發現則將導致顧客抱怨。為了成為世界水平的競爭者,企業不僅要從理念上采納ISO 9000/IATF 16949的理論，而且還要從實踐上最大限度地降低廢品率，提高顧客滿意度。各種失誤在生產制造過程中隨時隨地都可能發生，其結果是造成產品缺陷和質量損失。防錯技術的應用，可以有效避免或減少失誤的發生，從而降低質量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發生，在產品的設計和制造過程的設計開發中采用的技巧和方法。1防錯運行由于設計人員的失誤造成的差錯會導致產品缺少應有的功能或參數不合理，這類差錯會導致產品的固有缺陷，有時會造成極嚴重的后果。例如：汽車制動油管的設計差錯，造成交通...
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經典的循環管理法。SDCA表示“維持”，其目的就是標準化和穩定現有的流程。管理者掌握SDCA循環管理法及其思維模式，并將其充分運用到工作實踐中去，將會逐漸變得卓越。SDCA是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進工作中最基本的方法，其適用范圍非常廣，而且簡單易用。1什么是SDCA循環SDCA循環就是標準化維持，即“標準化、執行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環—標準化維持的目的，就是標準化和穩定現有的流程。S是標準(Standard)，即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件;D是執行(Do)，即執行質量體系文件;C是檢查(Check)，即質量體系的內容審核和各種檢查;A是總結(Action)，即通過對質量體系的評審,做出相應處置2標準化的概念SDCA的第一個步驟是標準化。我們日常所用到的規章制度、流程、操作規范等都可以稱為標準，這里的標準化主要指制定這些標準并通過訓練、指導等手段讓標準的使用人掌握標準的過程。在形成標準之后，就是去執行這些標準，然后檢查執行的效果，最后根據檢查的結果采取一些行動。行動主要包括：當發現標準不合理時重新修訂標準，當發現...
2025 - 06 - 24
精益生產方式有何顯著的特征？下面從經典的精益體系出發，提煉出精益生產的三大特征，分別是：拉動式生產、消除浪費以及自働化。這三個特征應有助于我們快速了解精益生產的內涵，同時，對如何推行精益生產也有一定的參考價值。01精益生產3大特征1、拉動式生產（1）定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，相互制約與平衡。（2）解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產。（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，都會使得生產無以為繼。這也是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率更低、影響生產進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。而工序（環節）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產才能順暢化進行，并體現出拉動式生產的巨大價值。2、消除浪費（1）定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化的各種障礙。（2）解析：消除浪費被視為精益生產的核心，因為只有消除生產過程中的種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便不實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產作業從“省力化”向“少人化”過渡。（3）七大浪費的管理：在...
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司處理質量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。018D報告八步驟D1-第一步驟：建立解決問題小組----由品質部召集相關人員若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必須有能力執行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。備注：執行者不列入。D2-第二步驟：描述問題----由品質部收集，并向小組人員傳達向團隊說明何時、何地、發生了什么事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細節描述越清楚，團隊解決問題將越快。D3-第三步驟：執行暫時對策---由小組人員負責執行若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執行。備注：為了防止遺漏，糾正措施五要→客戶倉庫、在途、客戶生產線、工廠生產線 & 工廠倉庫。D4-第四步驟：找出問題真正原因----由小組人員討論后確定找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態，先動動腦。第一件事是要先觀察、分析、比較。列出所知道的所有生產條件（即魚骨圖），逐一觀察，看看是否有些條件走樣，...
2025 - 06 - 18
廠房里機器轟鳴聲此起彼伏，堆積如山的半成品間，工人們皺著眉頭重復著低效的操作 —— 這是許多中小民營企業的日常縮影。當 “精益管理” 的概念如春風般吹進制造業時，有人看到了破局希望，有人卻在淺嘗輒止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重進階：從 “紙上談兵” 到 “肌肉記憶”（一）前期準備：用決心點燃變革火種走進某汽車零部件企業的會議室，高管們圍坐在投影儀前，屏幕上閃爍著競爭對手的效率數據。“我們的交貨周期比同行慢 15 天，不良率是人家的 3 倍！” 總經理重重叩擊桌面，眼神里既有焦慮又有破釜沉舟的決絕。這是精益推行的第一步：讓管理層從 “被動應付” 轉向 “主動求變”。●戰略定調當精益管理被寫入年度戰略規劃，意味著企業愿意為長期價值 “忍痛割愛”—— 某電子企業老板帶頭削減年度分紅，將 500 萬資金注入精益改善基金，“這不是成本，是給企業換血的救命錢。”●組織護航“精益改善委員會” 的成立像埋下一顆火種。在某機械加工廠，當品質部張經理拿著價值流圖向車間工人講解 “搬運浪費” 時，工人們從最初的撇嘴質疑，到后來主動用粉筆在地面畫出更短的物料動線 ——跨部門協作的組織架構，正在打破 “各掃門前雪” 的陳舊生態。●認知破冰還記得那場讓老員工紅了臉的培訓課嗎？當講師播放某標桿企業 “6 秒完成換模” 的視頻時，臺下傳來倒吸冷氣的聲音。“原來我們每天彎腰撿工具的動作，每年要浪費 8000...
2025 - 06 - 16
優勝劣汰是市場競爭的基本規則，任何一個企業，要在市場競爭中生存下去，要在激烈的市場競爭中取勝，要不斷的發展壯大，就必須有自己的競爭優勢，降低成本就是獲得競爭優勢的基本方法。降低成本是一座金礦，蘊含著巨大的潛力，向成本降低要效益，是企業經營管理的一個重要著力點。企業管理過程的優劣、效率的高低，直接影響成本的高低，降低成本是企業全體員工所要面對的問題，這就要求全體員工必須強化“降低成本”意識，通過企業全員參與、對企業經營過程的不斷改進來達到降低成本的目的。1掌握成本的習性成本是企業理財中的一個重要概念，只有真正理解成本的內涵，才能駕馭成本這個理財利器。從不同的角度出發，成本有著不同的經濟內涵，一般意義上的成本概念，主要是指會計成本，我們這里要說的成本是以會計成本為基礎，外延擴大到了經濟學意義上的成本范疇。（一）會計成本和機會成本會計成本是傳統意義上的成本概念，它是指企業在經營過程中所發生的各項開支，一般可以在財務賬目中反映出來，因而也稱為歷史成本，我們通常所說的成本一般就是指會計成本。機會成本是經濟學中最具有閃光點的見解之一，是指當它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益，這就是將它投入該用途所付出的機會成本。會計成本往往只能反映過去，不能說明將來，而且往往不能完全反映企業經營中的實際代價。機會成本可以比較準確地反映企業有限的資源用于某種經營活動的代價，從而迫使企業的決策者們比...
2025 - 06 - 12
單件流-one piece flow-是精益生產中一個非常重要的概念，與之對應的另外一個概念則是“批量生產”-mass production/batch production.1單件流的概念什么是單件流？單件流是指產品以一個單件或一個批次來流動。“單件”是指最適合的批量大小，即造就最低總成本的批量。或者這樣理解：單件流指的是通過合理的制訂標準生產流程并安排好每個工序的人員量、設備量，使每個工序耗時趨于一致，以達到縮短生產周期、提高產品質量、減少轉運消耗的一種高效管理模式。2通俗理解單件流通俗理解單件流如果說上面的概念比較生澀，那么下面的通俗解讀將助您徹底搞懂單件流！打個比方，假設某產品由四個零部件A、B、C、D組裝而成，四個零部件分別由a, b, c, d 四條不同生產線生產。大批量生產方式：a, b, c, d 四條產線獨立布局，四條產線一次性分別生產10000個A部件，20000個B部件，15000個C部件，10000個D部件，然后再運到組裝線集中組裝成10000個最終產品。批量生產是指企業（或車間）在一定時期內，一次出產的、在質量、結構和制造方法上完全相同產品（或零部件）的數量。單件流生產方式：將生產A、B、C、D部件的a, b, c, d 生產線并行并聯，之后再與裝配線串聯成一條生產線，每生產1個A、1個B、1個C、1個D就立即組裝成一個最終產品。單件流指的是通過合理的制訂...
2025 - 06 - 11
在當下這個瞬息萬變的商業世界里，一場靜悄悄的變革正在企業內部生根發芽。當我們還在為傳統的工作模式和管理方式絞盡腦汁時，“數字員工” 已經如同一股無形的力量，悄無聲息地潛入了企業的各個角落，從根本上改變著企業的運作方式和未來走向。1企業架構變革：數字員工引發的蝴蝶效應節前的一次項目討論會上，一則消息如同一顆石子投入平靜的湖面，激起層層漣漪 —— 某規模企業大刀闊斧地對組織架構進行戰略性調整，將原有的 “信息化部門” 整建制改頭換面為 “第二人力資源部”，而這個新部門未來的核心使命，便是專注于數字員工的落地應用與歸口管理。這一舉措看似突然，實則是企業順應時代潮流的必然選擇。一直以來，人力資源管理主要圍繞著傳統員工展開，但如今，數字員工的出現打破了原有的格局。不難想象，在不久的將來，HR 的工作范疇將發生巨大變化，他們不僅要管理有血有肉的傳統員工，還要與不知疲倦的數字員工 “打交道”，最終實現智能員工隊伍的建設。這意味著，數字員工不再是企業發展中的一個小插曲，而是已經成為推動組織架構變革的重要力量，促使企業進行必要的組織重構，以適應這一全新的發展趨勢。2數字員工的滲透場景：無處不在的智能幫手（一）智能化服務場景：客戶服務的貼心 “數字管家”走進如今的企業服務領域，智能化服務場景隨處可見。尤其是在面向客戶服務的場景中，數字員工宛如一位不知疲倦、神通廣大的 “數字管家”，發揮著令人驚嘆的作用...
2025 - 06 - 10
大家都知道著名的精益生產七大浪費，除了生產活動，在日常的工作中，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！01 管理工作的“等”在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面： 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報：任務雖然已經布置下去，但是沒有進行檢查、監督。不主動深入調查情況，沒有掌握最新信息與進展，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還往下級身上推。等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。對于這種情況還是要與對方聯系并確認對方已知曉，以免耽誤工作。等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么大不了，沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。 這些“等待浪費”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，單單靠X或Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也...
2025 - 06 - 06
廠在實施精益生產方式時，不要急功近利，要著眼長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。01管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式。因此，在實施精益生產方式時，不要急功近利，要有長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，這是本人之拙見。一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。02建立無間斷的操作流程以使問題浮現所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（Takt）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍后，要分析流程圖，哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，減少無附加價值的流程，以提高過程績效。03實行拉式生產制度以避免生產過剩所謂拉式（Pull）生產制度是以客戶需求為驅動的生產制度。以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。而實現拉式生產制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工廠和供應商都與用戶的節拍時間保持同步的一種方法。04使工作負荷水準穩定（生產均衡化)為使工作負荷水準穩定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產品生產時間相匹配。05建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文...
2025 - 06 - 05
在倉庫管理中，我們一般認為主要的工作包括：貨物驗收入庫、儲存保管、流通加工、備貨揀選、出庫發貨等，而安排這些工序的位置，決定了一件貨物在倉庫的運動路線。這就是所謂的倉庫物流動線。倉儲動線的設計是整個倉儲物流中心運行的基礎，合理的動線設計才能讓倉儲系統運轉得更加的有效。倉庫區域動線優化的原則：不迂回：防止無效搬運不交叉：避免動線沖突，搬運不安全動線最佳化：一般通過行走距離最小原則來進行精確的計算，但是由于方法復雜而且缺乏準確、充分的數據，所以在實際操作中往往根據貨物整體的進出貨特性選擇合適的動線模式。現代倉庫從運輸周轉、貯存方式和建筑設施上都重視通道的合理布置，貨物的分布方式和堆積的最大高度，并配置經濟有效的機械化、自動化存取設施，以提高貯存能力和工作效率。倉庫常見的這幾種物流動線：01  U型動線02  I型動線03  L型動線04  S型動線1U型動線U型動線描述：在倉庫的一側有相鄰的兩個發貨和收貨月臺。U型動線特點：碼頭資源的最佳運用；適合越庫作業的進行；使用同一通道供車輛出入；易于控制和安全防范；可以在建筑物三個方向進行空間擴張。U型動線的設計概念主要來自高速公路的循環運輸線，該類型物流中心的出、入貨臺會集中在同一邊。各功能區的運作范圍經常重迭，交叉點也比較多，降低運作效率。另外，由于進出物流中心的貨物在同一個貨臺上進行收發，容易造成混...
2025 - 06 - 04
走進車間，你是否常見這樣的場景？物料堆得像迷宮，員工找工具時滿頭大汗；工序交接時互相推諉，不良品混入生產線；檢驗員追著流程單跑，現場一片忙亂……別焦慮！車間管理的三定三檢法則，正像一把精密的手術刀，精準切除現場管理的頑疾。這套源自一線實踐的神器，不僅能讓物品擺放有章可循，更能通過“自檢 + 互檢 + 專檢”構建質量防護網，讓效率與品質雙提升。1三定管理：給車間物品建戶籍的魔法（1）什么是三定？讓每個物品都有身份證三定即定品種、定位置、定數量，聽起來簡單，卻藏著大學問：定點（定置） 給物品選“家”。比如，螺絲刀該掛在操作臺右側第三格，機油壺固定在設備旁黃色區域，就像給每個物品發放了“房產證”；定容（定物） 給物品選容器。螺栓用藍色周轉箱，螺母用紅色格子盒，不同規格的零件住進專屬公寓，一眼就能分辨；定量 給物品設門檻。規定貨架上每種零件最多放 5 層，最低保留 2 層，既避免堆積又防止斷料，就像給物品制定了居住公約。這不是簡單的收拾屋子，而是用空間秩序倒逼效率提升。某汽車零部件車間推行三定后，員工取料時間從平均 8 分鐘 / 次縮短到 2 分鐘 / 次，叉車碰撞事故減少 60%，連新手都能快速上手。（2）為什么要三定？讓混亂失去生存土壤想象這樣的畫面：早會上，班長怒吼：昨天剛領的密封圈去哪了？員工面面相覷，最后在廢料堆里找到半箱；換產時，叉車司機在通道里打轉：這批齒輪該放哪個區域？現場...
2025 - 05 - 30
01 目的根據公司5S管理工作實際情況及運行中存在的問題對原辦法進行修訂、完善，使工作現場管理水平得到進一步提高，最終達到提升員工素養和公司形象的目的。02 適用范圍適用于公司內各生產車間、庫房和辦公室的工作現場管理。035S方針和目標方針：5S從我做起，時時整理、天天整頓、清掃成習慣，清潔成制度，素養成品格。目標：通過實施“新5S”塑造公司新形象、提升員工素質。04 原則（1）堅持以人為本管理原則（2）目標管理原則（3）獎罰結合原則（4） 持續改進原則05組織機構設置（1）5S督導小組組 長：xxx組 員：xxx\xxx\xxx（2）5S工作小組組 長：xxx組 員：xxx\xxx\xxx06 職責（1） 5S督導小組負責5S推行工作的指導及對各種方案、辦法的審批；負責5S活動需要資源的審批；負責對5S工作實施情況進行監督；負責5S問題的診斷和重大問題的決策；負責5S獎罰的審批。（2） 5S工作小組1) 負責制定5S規劃和方針。2) 負責對工作現場進行檢查、巡查和抽查，對各部門整改情況進行復查、監督。3) 負責每月組織召開5S現場評議會。4) 負責5S工作的全面落實和實施。（3）各部門按要求組建內部ACP小組，組長原則上由部門主管擔任，負責本部門5S規劃及檢查工作，每周要作一次記錄；07 檢查內容5S檢查內容主要分為5大項：整理、...
2025 - 05 - 29
管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。按照責任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組管理看板三類。如下表所示。下面我們通過部分事例來簡單說明如何進行運用。1“目標分解展示板”目標分解展示板能使高層領導從日常管理里解脫出來。所謂目標分解，是公司經營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統驗證圖。制訂時必須根據公司經營方針，對主要的指標進行重點分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標設定：進行對比后選定課題，確定綜合目標。綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或2~3個指標，大多數情況不超過4個指標，其目標值應用數值具體表示出來。（如表）第二、目標展開：按TP（綜合生產力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產品、工序、原因、技術等來分解。但應考慮以下情況，如現象把握難易度，對策實施難易度，成果把握難易度...
2025 - 05 - 28
作業指導書是一種非常基本的工具，為操作者正確完成工作提供幫助。因此，作業指導書的用戶理所當然是操作者，然而，在很多地方，作業指導書已經與這個最根本的目的相去甚遠了。為了滿足工程師的要求，質量經理的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越復雜，也越來越不為操作者理解，最終逐漸失去了作業指導書存在的意義。如何評估你的作業指導書是不是有效的呢01  標準化有以下四大目的1 . 技術儲備2 . 提高效率3 . 防止再發4 . 教育訓練標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。 02  什么是SOP？英文全稱是：Standard Operation Procedure所謂SOP，是上述三個單詞中首字母的大寫 ，即標準作業程序。就是將某一事件的標...
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