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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 07 - 01
為了迅速適應時代變化，作業人員必須是多能工，必須改變定崗定員、單一工序操作的傳統觀念，通過交叉培訓等方法培養能操作很多工序的多能工。一、培養多能工的意義① 培養多能工是推行“一個流”的關鍵“一個流”、“單元式作業”等作業方式對作業員的要求很高，只有多能工才能具備熟練操作單元內各個工序的技能，推動“一個流”、“單元化生產”等作業方式的實現。② 培養多能工是實現“少人化”的必要手段“少人化”是效率提升的體現，是生產柔性化和低成本的要求，但在定崗定員的狀態下是無法通過工序合并來實現“少人化”的，因此必須要培養多能工。③ 培養多能工有利于員工工作技能的提升在促進作業人員多能化的過程中，培養者和被培養者可以實現共同進步，老員工的經驗技能可以不斷迅速地傳給后來的人。④ 培養多能工能減少員工職業倦怠的情況出現長時間重復同一項工作容易導致職業倦怠，從而影響工作效率和工作質量，嚴重的會出現士氣下滑、人員離職等情況。實行“輪崗”和“一人多崗”作業，可以豐富員工工作內容，激發員工工作激情、滿足感和成就感，充分調動其工作主動性和積極性，減少職業倦怠的情況出現。⑤ 培養多能工有利于人才的儲備和培養培養多能工是人才培養和儲備一種方式，當關鍵崗位人員流失時，多能工可以迅速頂替上去，減少對生產造成的影響。二、培養多能工的方法1.班組內的管理人員（班長、組長）帶頭進行相互之間的崗位輪換，向班組內的員工進行親身示范。...
2019 - 07 - 01
導讀：制造企業轉型升級的通用策略總的說來，由于自動化和信息化程度的不斷加深，對于從業人員來說，生產制造過程的管理變得越來越容易。從歷史經驗看，制造升級與人力解放是同一過程。第一步曲：培養三種意識做為品質培訓，講得最多得就是什么叫做品質，怎樣做好品質，往往你在臺上講得口干舌頭軟，臺下受訓者想睡覺。培訓完后，受訓者交頭接耳，最后匯成一句話：好是好，就是對我們不實用！作為培訓者聽了，半條小命又氣沒了。我曾在企業培訓過什么是質量，其實就是簡簡單單一句話：質量=良心+責任心，這樣受訓者又好記，也容易理解。有時員工自己也會問，我拿了公司的錢，又沒干好活，是不是對得住自己的良心；如果因自己沒干好的事情，造成公司大的損失，良心更過不去，生產和品檢人員也同樣會反問。大家有了這個意識，再適當往下引導，這個質量原因也不是很難控制，只要稍微有點責任心，就不會出這個質量事故了。因為中國人有個習慣，就是怕對不起自己的良心，他們會主動問你，以后我們怎樣才能做好品質呢？此時孺子可教也，可以培養員工品質的三種意識了！一是自檢意識。產品質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。生產質量控制的密決是：讓每個人做好自己的產品。要求員工對自己生產的產品，要自我進行檢驗，只有自己認為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發現的不合格品，要自已做好標識并把它分開放置。二是互檢意識。對于上道工序或車間流過來的產品，必須員工不要看...
2019 - 07 - 01
一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。簡單的說，有以下幾個方面：1提高產品質量質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。2提高生產效率提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。3降低生產成本降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。4防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有...
2019 - 07 - 01
為什么，諸多的中小企業的生產計劃做的都很差呢？生產為什么會那么混亂呢？ 這個答案，你我都想知道。也許今天的內容，就是答案！第一：企業的導向有問題許多中小企業的老板都是業務出身，都知道沒有業務就沒有利潤，業務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉，對于與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高于一般管理者的權力，致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變萬化的，企業的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求！       總之，企業的一切都隨著客戶的變化而波動，企業總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。      從理論上來說，以客戶為中心是現代企業的經營理念，企業應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。      因為每一個企業的存在，首先是為了自身的贏利，企業的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業不能承受的成本和代價時，企業就應該反思自...
2019 - 06 - 27
4、精益知識管理精益知識管理是客觀環境的要求。首先，市場競爭越來越激烈，產品更新速度越來越快，企業必須不斷獲得新知識，并化作改善方法與工具以為企業和社會創造價值；其次，精益強調顧客需求至上，在顧客需求多樣化的市場環境下，企業加強精益知識管理，可為客戶創造更有價值的產品及服務；第三，當前員工流動性比以往都高，如果企業不能很好地管理員工所獲得的改善知識與經驗，就有可能失去豐富的改善知識資源。 5、精益組織管理約翰·德魯認為精益生產并非只是優化個別的零件或流程，而是尋求改善整個系統，所以精益持續改善系統的構建是一項戰略性的工程，離不開企業組織的有力支持。首先精益生產的推行需要領導層的強有力支持，在戰略、組織結構等方面進行改革。此外，精益不同于傳統管理理念，它強調“過程”，強調“流動”，追求零庫存，所以企業需要建立一套基于精益思想的評價體系。 6、精益動態發展維度從豐田佐吉發明自働織布機并實現產業化，到豐田喜一郎預見汽車必將成為人類社會不可或缺的交通工具，再到大野耐一等人用近30年的時間探索豐田生產方式。這其中無不滲透著創新、發展的痕跡。可以說，從動態發展的角度推進持續改善已成為精益生產的DNA。這些維度包括：(1)顧客需求管理能力，精益以滿足顧客需求為中心，而顧客的需求具有動態性，所以企業要具有良好的識別、預測及引導客戶需求的能力；(2)與供應商戰略協作，精...
2019 - 06 - 27
在考察工廠時，我們看的第一個東西就是組織結構圖，總是能從中發現嚴重的運作障礙問題。工廠組織結構圖的7個常犯錯誤，看看你的工廠有沒有？ 錯誤一：缺少質檢部門  大部分小工廠都沒有專人全職負責檢查產品質量，問題是，大部分時候，根本就沒有任何人檢查質量。這是個嚴重的問題，只有那些能配置全天候監管員的進口商才能與這樣的工廠合作。 錯誤二：由生產經理管理質檢部門  生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控制成本。所以，當產品質量不合格時，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（質檢經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。   錯誤三：由生產經理管理計劃部門  在大部分管理良好的工廠里，生產部門的業績是基于每個生產車間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。 如果計劃所需時間設置得太低，效率比就會被人為拉高了，那么生產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃團隊。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理。   錯誤四：生產經理沒有管理維護部門  生產經理應該管理維護部門，主要基于兩個理由：...
2019 - 06 - 27
九大控制法原理分析 無論是現場改善，還是制訂計劃模式，我們都強調動作的到位和動作的力度。怎么確保動作的到位、動作的力度？在動作中貫徹的“三九控制法”。我們要把“三九控制法”當成鹽，把動作當成我們的菜，菜里面沒有鹽是吃不下去的。生產日計劃中怎樣貫穿九大控制法呢？ 1、限制選擇法 ?問題1：貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。?控制原理：約束出效率?控制方法：限制選擇法?控制要點：人們不是不知道應該怎么做，而是在面臨多種選擇時，總選對自己有利的。限制選擇法讓人的隨意性和粗放性受到有效控制。?經典分析：為什么管理越差的企業人們自我感覺 還越好？ 2、橫向控制法 ?問題2：只靠領導做管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。如何調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理。少靠行政命令，多靠流程推動。這是橫向控制法要解決的核心問題。?控制原理：縱向管人，橫向管事?控制方法：橫向控制法?控制要點：自我管理容易自我放縱，領導管理容易粗而不細，利用橫向管理法，使做管分離，相互制約，細節到位。?經典分析：為什么領導越來越多，待遇越來越高，管理卻越來越差？為什么那么多“好”員工卻整天“壞”你的事？3、三要素法 ?問題3：我們...
2019 - 06 - 20
一個企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。 1降低成本先看心態 許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什么好處？” 其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。   因此降低成本首先取決于心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態： 1 給老板打工。這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。 2 給自己打工。如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。 3 給團隊做事。也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，...
2019 - 06 - 20
俗話說得好，“不當家不知柴米貴”。以此延伸“不經營不知賺錢難，不辦企業不知有風險”。車間主任是企業生產線的主要管理階層，是一個產品一條線一道工序的直接當家人，怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當好這個領頭人？ 先講小故事【懶馬效應】兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。于是主人把后面的貨全搬到前面。后面的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人后來想：既然一匹馬就能拉車，干嘛養兩匹？最后懶馬被宰掉吃了。這就是經濟學中的懶馬效應。 ——讓老板覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠了。 生產現場存在的問題點1.天天催料、天天趕貨，到處“救火”，忙得一團糟； 2.不良率就象水中的葫蘆此起彼伏，（滾邊、中芯筒）上次質量事故剛處理完，相同的事故又發生了； 3.現場材料，木板，產品推車，亂堆亂放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ，物料也不能及時退庫； 4.半成品、返修品，在制品，越積越多，難以插腳； 5.頻繁的換線，沒有及時清線，致使現場一片混亂 ，整理好了，維持不了一天； 6.員工不服管理：解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動，那種“牛B”勁讓人難以忍受，人員的流失率加劇， 流失的往往是一些有能力的。 急需解決1.現場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經常...
2019 - 06 - 20
本文的目的是分享個人學習精益的歷程，以供精益圈朋友們參考，少走彎路。 我研習精益思想前后20余年；前10年在精益大門外徘徊，人云亦云，瞎子摸象，以為學習了精益工具諸如5S標準作業，價值流圖，目視化管理等就學會了精益思想。后來接觸豐田屋，這才認識到以愿景和目的為屋頂，及時化和自動化為支柱，管理體系為中心，以及價值觀與文化為地基的豐田生產系統 （TPS）。 2005年豐田方式（Toyota Way）更進一步將我帶入文化和能力的層面。同樣的一間豐田屋，屋頂和根基不變，但我登堂入室，領悟到兩根支柱的重心其實是更具深層意義的 ‘流程’（怎么做）和‘能力’（需要什么樣的個人與組織能力）。 近年來致力于LEC精益企業轉型框架，用問問題的方式幫助企業領導層去思考問題，并進一步引導企業實施精益變革。你想解決的問題是什么？你想怎么做？你需要那些能力？你需要什么樣的管理體系來確保變革能達成目標？你公司的價值觀或行為準則是什么？ 以上的歷程讓我從外到內，自上到下在精益管理這個課題上爬滾了多年，但始終沒有掌握到如何有效地輔導企業實施持久的精益轉型。往往成功了幾個‘點’的改善項目，正沾沾自喜時，卻很快由于外部環境或人事變遷又回到原地。 為什么會有這樣的結果？因為缺乏一個系統讓‘點’串成‘線’，‘線’串成‘面’，繼而構成一個精益企業。皇天不負苦心人，2018年我...
2019 - 06 - 20
班組長是班組安全生產的第一責任人，在班組安全管理中發揮著舉足輕重的作用。在日常的班組安全管理中，班組長應掌握好“三講一落實”的具體做法，4步就能做好班組安全管理，帶領出優秀班組將不再是難題。講任務班長在布置工作任務時，一定要明確、具體，應包括工作任務、工作內容、工作地點和范圍、工作開始時間、工作結束時間、工作負責人、工作班成員(班組長)等。在布置操作任務時，操作任務、操作內容、操作地點和范圍、操作開始時間、操作結束時間、操作負責人(監護人)、操作人等都要明確、具體，不能模糊不清。講風險班長在布置工作任務的同時，要全面、細致交待作業安全風險、危險點。從“人、機、環”3個方面進行分析，要認真分析參加工作人員的精神狀況、設備系統運行方式、工作環境特點，特別要重點考慮以下因素： 1、可能給作業人員帶來危險因素的工作場所，如高空、立體交叉作業、容器內、孔洞、井下、鄰近高壓管道、鄰近帶電設備等； 2、可能給作業人員帶來危險因素的工作環境，如高溫環境、大風、鄰近易燃、易爆、有毒物品或相關班組作業、照明等； 3、可能給工作人員帶來危險的設備或異常工具、設備，如電動工具、起重設備、轉動設備等； 4、可能給工作人員帶來危害的異常操作程序、工藝流程的改變、操作方法的失誤； 5、工作人員的身體狀況、思想情緒波動、不安全行為、技術水平及能力不能滿足作業要求等...
2019 - 06 - 18
如何供應并保證整車廠附近倉庫的庫存，是企業零部件企業生產和物流部門考慮的事情，為此也是各有各的招。順便梳理了一下各家的招數：    1、工廠內部也設立成品倉庫，用庫存來補充外面倉庫被消耗的零件。生產會根據工廠庫存消耗情況或者預計庫存消耗情況安排。結果是零件消耗的速度和之前預計的不一樣，以至于有些零件生產出來后庫存高的離譜，有些零件庫存消耗沒有及時被補充，主管們只好緊急插單補充哪些消耗快的零件。計劃變化太快是這些主管們最大的抱怨，而如果公司提出降低庫存的目標，他們肯定有很多很多的問題告訴老板這不太現實，或者是一句話：我們的客戶太牛了，萬一供料出問題我們損失可就大了。以至于老板也只是偶爾會想起要降低庫存，或者經常對著庫存暗自傷神。    2、實施看板（kanban）拉動。整車廠附近的倉庫將零件消耗對應的看板傳回工廠（E-meiL),工廠第二天案看板組織生產（還需要考慮均衡排產）。這種方式與第2中方法的區別是反應更快，補充更快，庫存自然更低。與第二種方法相同的條件是零部件企業內部生產流程必須流程，生產周期短，這種方式運行才有效。    縮短內部生產周期成為關鍵，而精益生產縮短周期的主要方法流動和拉動，在無法流動的內部環節也可以用拉動，而且拉動設置的環節至關重要。比如有一家生產汽車前保險杠的企業，其流程是注塑、噴涂，最初...
2019 - 06 - 18
什么是精益生產    精益生產（Lean Production，簡稱“精益”），也稱精益制造（Lean Manufacturing）,又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。    精益生產的優勢及意義    豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。    與大量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：    1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；    2、新產品開發周期-最低可減至l/2或2/3；    3、生產過程的在制品庫存-最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10； ...
2019 - 06 - 18
實施精益生產首先需要評估精益生產的現狀與精益的程度,明確線纜工廠實施精益生產應實現的目標、車間實施精益生產應實現的目標以及員工實施精益生產應實現的目標。線纜工廠在實施精益生產方式時，不要急功近利，要著眼長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，一步一步腳踏實地，見微知著，精益生產從小事著手。1. 建立無間斷的操作流程以使問題浮現所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（Takt）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍后，要分析流程圖，哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，減少無附加價值的流程，以提高過程績效。2. 使用可靠的，已充分驗證的技術以協助員工及生產流程通過不斷開發新產品，運用先進的管理技術，提高企業的自主創新能力，如進行六個西格瑪設計，提高產品質量和可制造性（DFM）、可靠性。3. 管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式。因此，在實施精益生產方式時，不要急功近利，要有長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，這是本人之拙見。一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。4. 實行拉式生產制度以避免生產過剩所謂拉式（Pull）生產制度是以客戶需...
2019 - 06 - 18
目前很多企業都不知道什么是PMC生產計劃與物料管理，但是又知道必須有PMC生產計劃與物料管理，而且優秀的企業都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC生產計劃與物料管理部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門，卻都不太清楚。在很多公司，會聽到高層這樣說，總是因物料不能及時到位，生產進度跟不上，品質出現問題，出貨期不能滿足客戶的要求。追根究底，是沒有一個管理部門去協調，去解決這些問題的，在這時，就體現出PMC生產計劃與物料管理的重要性。首先，PMC即Production material control 的縮寫。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和呆滯料的預防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、采購、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）。PMC管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC管理注重的是溝通與協調，因此上至公司業務銷售，下至生產出貨，中間還有采購與工程技術及品管部門，無一不是需要PMC去跟蹤協調。企業PMC生產計劃與物料管理要管好物料，需要做好以下幾個方面的工作：1、接單：接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客...
2019 - 06 - 18
如何從無序管理走向精益生產管理？早在多年前很多企業就開始引入精益生產管理理念和實踐，比如開展精益生產管理理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業參觀學習，在生產現場推廣精益生產管理的基本工具和制度，在企業內部建設精益生產管理學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高級管理人員等。然而，據經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國內企業，也包括很多外資企業）到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以致于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產管理是否適合中國。我們觀察到的普遍挫折包括：中層人員忙于日常事務，對精益生產敷衍了事；行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比；生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地；一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經驗做事；對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續；為推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失；為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良；企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。精益生產管理是一種組織能...
2019 - 06 - 17
看的第一個層次是：著眼于大方面系統，用客戶的眼光去看，去審視。 一、看流程看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局，是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。 二、看可視化可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理。可視化也是企業管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達。可視化的體現是目視化的管理看板，我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。 三、看標準化一個企業肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執行的層面。建立標準有四個關鍵問題： 1、是否每個人都能知道正常與異常？2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？4、是否每個人都知道自己在做什么？ 四、看文化進入一家企業耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯，它就不是精益企業。如果一家企業它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業文化要求高級管理人員堅持到生產一線去，直接聆聽員工的聲音；其次，這種文化里，每...
2019 - 06 - 17
“管理者必須能夠把復雜的問題簡單化；” 　　 “管理者必須能夠舉重若輕；” 　　 “管理者必須善于抓主要矛盾——核心工作。” 　　如果你是完全履行管理職責的企業中高層經理，那么你的關鍵是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但卻能有效的掌控每一個環節，并且業績呼呼叫的往上干時，你將是成功的；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，象個救世主般的，這恰恰是你失敗的表現。 　　一、 策略 　　市場競爭越來越白熱化，這是不爭的事實，一個企業，即使你只搞內銷，甚至即使你只做一個省級市場，你面對的競爭對手很多都是國際對手了，國際化的競爭已經不象以前那么遙遠，而是推進到你的家門口了！所以現代管理者面對競爭，首先要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曰：“先勝而后求戰”，策略至關重要。 　　人的左腦理性、嚴謹，善于邏輯推理，按牌理出牌；人的右腦感性、創新，善于激發靈感，不按牌理出牌。經理人必須是個善于全腦思維的人，一方面他要能集中優勢兵力，正面進攻；另一方面他更要能出奇制勝，側翼進攻。一方面他必須善于嚴謹的管理與執行；另一方面他更要善于感性的領導與激勵。孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝”，“正”為左腦產物，“奇”為右腦生成。 　　營銷需要思考的策略有公司營銷系統層面的策略和各個區...
2019 - 06 - 17
1.把時間分給靠譜的人和事。（感情真誠的人，做事實在的人。）2.把周圍的人過濾一遍，縮小朋友圈。（沒有物質收獲的，也沒有精神收獲的，不要浪費時間，時間去哪了，生命就去哪了。）3.善于與人溝通，適度采納別人意見。（采納，接受，做事方法有多重，沒有完美的途徑，條條大路通羅馬，不是關鍵的問題，可以試試別人的建議的方法，加強信任。）4.與跟生命有關的人耗著，少與生命無關的事耗。（抓住生命中的重點，過客就一帶而過吧。）5.多想什么是自己真正想要的東西，想不透就繼續想。（明確目標，思考是成熟的第一要素，反復問自己要什么？）6.超過10個人的飯局盡量少參加。（吃完都不知道跟誰吃的。）7.與人為善，善于吃虧。（吃虧是福，吃虧要么聚福，要么減禍。）8.什么事情都可以拖一拖，沒必要那么著急，事緩則圓。（想當下辦，卻不能當下辦的，就不要催了，養和氣，想辦法，睿智處事。）9.杜絕事必躬親，學會抓大放小。（一個人的時間是有限的，能授權就授權，同時把責任和目標說清楚，一旦需要躬親時，借機會把事情做漂亮，樹立好領導形象。）10.減少被別人利用的次數，學會減負。（被別人利用，對自己的好處在哪，一定要表現出來，哪怕不能直說，也要打下伏筆，讓人們知道。）11.不要認為自己比別人做得好，即便你很出色。（要謙虛，人們的眼睛是雪亮的，如果爭功，驕傲，勢必受到攻擊，不值。）12.減少蝸居時間，親近大自然。（走唄，一起。）13...
2019 - 06 - 17
最近和很多中基層優秀人才交流，面對復雜低效的現狀，普遍有種無力感。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過很多領域和業務，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望下文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責。□　無比厚重的部門墻　　一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。　　還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。　　這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。□　肛泰式（膏藥式）管控體系　　先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。　　當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜...
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