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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 08 - 30
世界上有兩件事做起來比較難：一件事是把別人的錢放進自己的口袋，另一件事是把自己的思想放進別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業(yè)文化體系中存在著很大的困難。對企業(yè)而言，顯而易見的是精益生產(chǎn)方式在組織生產(chǎn)運作中有著無與倫比的優(yōu)勢，但大多數(shù)企業(yè)精益轉型的努力結果并不令人滿意，主要原因是人們忽視了一個至關重要的因素——企業(yè)文化，它使得精益由企業(yè)表面的管理活動逐漸變成習慣，融入企業(yè)的血液，注入企業(yè)的骨髓，從而形成精益DNA。只有如此，精益的種子才能在企業(yè)的土地中生根發(fā)芽，最終長成枝葉茂盛的大樹。為此，只有將“自己的思想放進別人的腦袋里”這件事情順利實現(xiàn)才能成功，那如何才能做成這件事情呢？—1—精益文化的內涵企業(yè)文化是提升企業(yè)管理水平的必由之路，也是精益實施成敗的關鍵因素。因為企業(yè)管理的競爭就是深層次文化的較量，是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導向建構的企業(yè)文化，在已有企業(yè)文化注入與形成新的內涵，通過這種“文化上的改變”和傳導，可以充分發(fā)揮其所具有的導向作用、凝聚作用、約束作用、激勵作用，提升精益管理的執(zhí)行力。精益文化具有相對穩(wěn)定性，是本質性、內涵性的東西，一旦形成，影響深遠。其實質是引起員工共鳴，促進和規(guī)范員工行為，提高效率和效益，用有限的資源創(chuàng)造最大價值，根本目標是轉變管理理念，創(chuàng)新管理方式，推進管理上水平。精益文化反映的是危機意識、問題意識、人本意識。時刻具有危機意識是...
2022 - 08 - 29
某公司使用這樣一個零件，工人在裝配時，經(jīng)常出現(xiàn)位置裝反的情況。管理人員對工人反復進行質量意識教育，甚至對操作者進行了考核，但裝反的問題依然時有發(fā)生。01員工的問題是管理不到位造成的后來，公司領導外出參加了《豐田質量管理》的培訓，回到公司后，就召集了相關干部，對上述的這個問題進行了分析。 領導先將五個零件放在了會議桌上，然后問道：“員工為什么出現(xiàn)操作錯誤？”有人立刻回答：“因為員工的質量意識薄弱，不遵守操作規(guī)程，所以出現(xiàn)了錯誤。”領導繼續(xù)發(fā)問：“那我們采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 領導沉默了一會，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現(xiàn)場裝配這個零件，連續(xù)干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個零件。 會場一片沉默，誰都沒有絕對的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”緊接著，領導話題一轉說：“我出去參加培訓后，懂得了一個道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請各位用30分鐘時間，到現(xiàn)場觀察員工為什么會出錯，并提出切實的解決方案。” 02防錯不是技術，而是管理者意識30分鐘很快就過去了，參會人員一邊討論著，一邊回到了會議室。設計人員率先發(fā)言：“這個零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，...
2022 - 08 - 26
無論是供應商評審、參觀客戶或同行工廠、收購目標評估，還是內部現(xiàn)時現(xiàn)地現(xiàn)物的管理，都涉及到大量的現(xiàn)場觀察。而現(xiàn)場觀察往往因時間的限制，需要相關人員練就火眼金睛，在很短的時間內對現(xiàn)場進行快速的評估與判斷。本文嘗試從外部人員角度，對到生產(chǎn)現(xiàn)場看什么這一話題做初步探討。1. 現(xiàn)場觀察的重要性現(xiàn)場觀察是持續(xù)改善的基礎。豐田的大野耐一將現(xiàn)場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，他也會帶管理人員到現(xiàn)場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。本企業(yè)人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數(shù)字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現(xiàn)場，了解其成本構成、生產(chǎn)效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現(xiàn)場，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀， 也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業(yè)運營是一個大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關，互相影響。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場的任何細節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統(tǒng)以及管理細節(jié)兩方面來談談如何進行現(xiàn)場觀察。2....
2022 - 08 - 25
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設計品保，是一個在新產(chǎn)品階段檢討確認設計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位。 所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設計開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設計階段對最終產(chǎn)品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產(chǎn)品質量是設計出來的。 1、糟糕的設計真的靠后天克服嗎？ 曾經(jīng)幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設計人員)不再去制造現(xiàn)場動手做設計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問題。 一味地隱藏自己的錯誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問題，制程克服。” 最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產(chǎn)。 一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的...
2022 - 08 - 23
傳統(tǒng)企業(yè)是那些被詬病的企業(yè)，它們繼承了傳承百年的遺產(chǎn)，卻沒有采用豐田在過去100年里開發(fā)的精益方法。據(jù)估計，現(xiàn)今99%的企業(yè)屬于傳統(tǒng)企業(yè)，僅有1%的企業(yè)采用了精益戰(zhàn)略。在尋找評估和審計精益運營狀態(tài)的方法時，我最終確定了以下三個關鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰(zhàn)略背后的秘密。—1—流動流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)。貫穿整個生產(chǎn)過程的流動概念的實現(xiàn)，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產(chǎn)方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”雖然流動概念已經(jīng)在豐田實踐，但傳統(tǒng)企業(yè)由于過于關注生產(chǎn)的數(shù)量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎。找到傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間區(qū)別的一個簡單方法就是去傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場看看流動狀況。你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)過程中的流動不斷地發(fā)生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發(fā)現(xiàn)通過管理建立的生產(chǎn)過程中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動。建立一個平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動是減少資源使用、保證質量、減少在產(chǎn)品、降低庫存、縮短生產(chǎn)周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩(wěn)的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產(chǎn)生，質量就會受到影響，交貨時間就會...
2022 - 08 - 22
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經(jīng)過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續(xù)發(fā)生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續(xù)著。高層的持續(xù)堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系，并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續(xù)地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現(xiàn)價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現(xiàn)場管理樣板，促進員工意識革新許多企業(yè)面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續(xù)，原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現(xiàn)場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現(xiàn)場面貌，樹立現(xiàn)場管理樣板，讓員工親身經(jīng)歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發(fā)出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 15
很多人經(jīng)常會將精益生產(chǎn)與六西格瑪作對比，那么，六西格瑪跟精益六西格瑪?shù)降子惺裁磪^(qū)別？我們在學習時，應該選擇精益生產(chǎn)，還是六西格瑪，一些人表示不是很理解。今天，一位優(yōu)秀的質量人，對比他自己多年的精益生產(chǎn)經(jīng)驗以及六西格瑪經(jīng)驗，談談他對兩者的看法。一什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)方式，通過生產(chǎn)過程優(yōu)化、消除浪費、降低成本，改善質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。是一種降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，減少浪費的生產(chǎn)方式。同時，它也是一種經(jīng)營理念和企業(yè)文化內涵。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)，以及一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)有很大的不同，在一開始推行精益的時候，可能就會有一些生產(chǎn)部門的人會說：我每天有產(chǎn)量要跑，沒辦法配合做精益。很多人不了解，為什么我要放棄產(chǎn)出產(chǎn)能，去做精益？隨著經(jīng)濟發(fā)展迅速，為了順應市場需求，相應地要求企業(yè)生產(chǎn)需要向小批量、多品種、低成本、高質量的方向發(fā)展。日本豐田汽車公司精益生產(chǎn)方式也慢慢的摸索出來了。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，也讓日本的汽車工業(yè)超過了美國。日本企業(yè)在國際市場上的成本，引起了其他國家的關注，他們認為，日本豐田生產(chǎn)方式正是他們成功的關鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪?shù)母拍钍怯赡ν辛_拉提出的，代表著品質合格率達99.9997%或以上。也就是說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功，讓它成為世界學習的...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現(xiàn)豐田認為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標準化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。05.實施拉式生產(chǎn)－－避免生產(chǎn)過剩根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。06.強調生產(chǎn)均衡化－－使生產(chǎn)與日程均衡豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必...
2022 - 08 - 08
有很多剛開始實施5S的企業(yè)認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業(yè)有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業(yè)已經(jīng)脫離了家庭作坊式的生產(chǎn)。總的來說，當前很多企業(yè)對5S管理活動的認識還存在不少的誤區(qū)，這些誤區(qū)可歸納為如下7點：—1—誤區(qū)一：5S就是大掃除很多企業(yè)的員工，包括領導都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現(xiàn)場保持清潔，更重要的是通過持續(xù)不斷的改善活動，使工作現(xiàn)場的5S水平達到一定的高度，促使員工養(yǎng)成良好的工作習慣，提高員工的個人素養(yǎng)。因此，5S活動與大掃除的根本區(qū)別在于：5S是持續(xù)的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同。—2—誤區(qū)二：5S只是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情很多不在生產(chǎn)一線的工作人員認為：5S活動是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情，不在生產(chǎn)現(xiàn)場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內取得預期效果的。例如，如果業(yè)務部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產(chǎn)品堆積在車間，生產(chǎn)車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調的是全員參加，領導者尤其要帶頭參與。—3—誤區(qū)三：搞好5S企業(yè)就不會有任何問題很多企業(yè)在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業(yè)內部所有的問題...
2022 - 08 - 04
如何降低搬運浪費？搬運是作業(yè)時有必要，但是搬運本身不產(chǎn)生附加價值所以是浪費。1、表現(xiàn)形式搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。搬運距離很遠的地方，小批量的運輸主副線中的搬運出入庫次數(shù)多的搬運破損、刮痕的發(fā)生2、原因生產(chǎn)線配置不當未均衡化生產(chǎn)坐姿作業(yè)設立了固定的半成品放置區(qū)生產(chǎn)計劃安排不當3、對策U型設備配置一個流生產(chǎn)方式站立作業(yè)避免重新堆積、重新包裝4、注意點工作預置的廢除生產(chǎn)線直接化觀念上不能有半成品放置區(qū)人性考慮并非坐姿才可以5、精益生產(chǎn)的搬運要求地點準：直接送到需求點上品種準：只搬運現(xiàn)在需要的品種質量準：拿來能用，拒絕次品和返工數(shù)量準：不多不少時間準：不早不遲方法準：集成包裝、過目知數(shù)、快速運輸怎樣降低動作的浪費？1、表現(xiàn)形式工作時的換手作業(yè)未倒角之產(chǎn)品造成不易裝配的浪費小零件組合時，握持壓住的浪費動作順序不當造成動作重復的浪費尋找的浪費2、原因作業(yè)流程配置不當無教育訓練設定的作業(yè)標準不合理3、對策一個流生產(chǎn)方式的編成生產(chǎn)線U型配置標準作業(yè)之落實動作經(jīng)濟原則的貫徹加強教育培訓與動作訓練4、注意點補助動作的消除運用動作經(jīng)濟原則作業(yè)標準怎樣降低品質不良的浪費？制造不良品所損失的浪費，越做損失越大。1、表現(xiàn)形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，如檢驗、搬運和等...
2022 - 08 - 03
TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設備故障的局部利益的活動，而是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將“把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手；把設備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生；把技術人員培養(yǎng)成各方面的專家”作為改善員工和企業(yè)體質的根本目標。新世紀企業(yè)的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現(xiàn)人才競爭力的具體策略。　　TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業(yè)和部門展開呢？因為針對不同的行業(yè)和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。01TPM基石——5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。　　02培訓支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè)里。對于企業(yè)來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推行不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。　　03生產(chǎn)支柱——制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總人數(shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性...
2022 - 08 - 01
1、線平衡理論知識“生產(chǎn)線平衡”與“木桶定律”非常相似：生產(chǎn)線的最大產(chǎn)能不是取決于作業(yè)速度最快的工位，而恰恰取決于作業(yè)速度最慢的工位，最快與最慢的差距越大，產(chǎn)能損失或浪費就越大。制造現(xiàn)場，各個車間或小組之間，彼此的管理水平、產(chǎn)能等往往是不等的，企業(yè)現(xiàn)場管理的整體水平并不取決于最優(yōu)秀的車間單位而是取決于最差的車間單位，同理，對一條生產(chǎn)線來言，其產(chǎn)量、效率高低也是如此。線平衡的定義：生產(chǎn)線平衡即是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化、均衡化，調整各工序或工位的作業(yè)負荷或工作量，使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現(xiàn)象，達到生產(chǎn)效率最大化的技術手段與方法。瓶頸：把一個流程中生產(chǎn)時間最長的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸“（Bottleneck）。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。正如“瓶頸”的字面含義，一個瓶子瓶口大小決定著液體從中流出的速度，生產(chǎn)線中的瓶頸則決定著生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度。精益生產(chǎn)促進中心瓶頸的常見表現(xiàn)：①整體進度緩慢，生產(chǎn)效率下降；②出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不能配套的現(xiàn)象；③一些工序加班趕貨，而另一些則很輕松；④一些工序的半成品堆積過多，而另一些則很少；⑤個別工序在等材料、設備，其他工序進展正常；⑥個別生產(chǎn)線流動停止，出現(xiàn)在制品滯留時間過長情況。瓶頸的不良影響：工序的先后關系,會影響后續(xù)工序進度,如發(fā)動機裝配的總裝線:工序間的平行關系，則會影響產(chǎn)品...
2022 - 07 - 28
在車間一線，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出了不良返工品！　　二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。　　在服裝、箱包等行業(yè)更是如此，最可怕的不是因為停電貨期晚了，而是裁片出了問題，成品出現(xiàn)色差等......　　—1—　　精益是一種不斷改善的企業(yè)文化　　企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費。　　這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業(yè)效益的共同增長。　　—2—　　顧客不會為你的無效勞動買單　　發(fā)動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。　　什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。　　假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？　　—3—　　管理人員不是“救火隊長”　　過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應靈敏的類似'救火水龍'的本領，而今天卻要求具備那種'著眼長遠的整體改進'的思想。　　一線的管理人員，要按照JIT（適時管理）的要求，當出現(xiàn)質量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產(chǎn)老問題又出來，變成惡性循...
2022 - 07 - 27
—1—　　一、目的　　為規(guī)范生產(chǎn)班組交接班管理，清晰、明確交接班的方法、內容和雙方責任和權利，提高員工的工作效率和工作責任心，養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，確保生產(chǎn)穩(wěn)定、連續(xù)、安全運行，特制定本制度。　　二、適用范圍　　本制度適用于生產(chǎn)運行期間的生產(chǎn)裝置班組交接班的管理。　　三、職能分工　　生產(chǎn)管理部門負責交接班的管理。　　四、定義　　本制度所指的交接班，是指上一生產(chǎn)班組在完成工作時間即將下班，下一生產(chǎn)班組即將上班，兩個班組進行工作交接的過程。　　五、交接班程序　　1、交班準備　　（1）一次全面檢查：交班班組員工在交班前1小時在保證正常生產(chǎn)的同時，必須對本崗位設備運行、生產(chǎn)操作、公用工具、安全文明生產(chǎn)（環(huán)境整潔、整理）情況等進行一次全面檢查。　　（2）做好交接記錄：交班前20分鐘將本班生產(chǎn)、衛(wèi)生、工具等檢查情況真實詳細記錄在《交接記錄表》上。　　2、接班準備　　（1）準時到崗：接班人員應提前到達公司，按規(guī)定要求穿戴好勞動防護用品到達自己崗位，保證有足夠的時間了解本班工作任務和上班工作情況，并進行預先檢查，一般要求提前10-15分鐘到達崗位。　　（2）檢查簽字：接班班組人員到達各自崗位后，查看交接班記錄，認真聽取并詢問交班者介紹，進入現(xiàn)場對所屬生產(chǎn)、機械設備運行、操作、衛(wèi)生、工具用具、安全等情況，進行逐項檢查，重點生產(chǎn)部位要重點檢查，一點一點的交接，重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)一個一個的交接，重要的工具一件...
2022 - 07 - 11
—1—　　死因一之“拖延”　　誰都知道，精益管理也屬于項目管理的一部分，項目管理最重要的三要素：時間節(jié)點、負責人和跟蹤反饋。任何一個精益項目肯定都有“里程碑”管理。但是，計劃總是完美的，意外情況卻總是接連不斷，你會眼看著原來的計劃被一個個的“拖延”，很多項目就是這么拖死的，最后人心渙散，不了了之。　　也許你會說這是執(zhí)行力不行的表現(xiàn)，這是團隊管理能力不行的體現(xiàn)，但是我告訴你，即使你解決了所有的執(zhí)行力和管理制度問題，還是有很多你意想不到的問題出現(xiàn)，我能告訴你的，解決項目“拖延”的方法和克服個人“拖延癥”的方法類似，　　三個方法：　　1、盡量提前　　如果你是8個月的周期，那計劃的節(jié)點必須按照6個月或者更少來設計、跟蹤管理。不是說縮短計劃周期就會讓意外不發(fā)生，而是讓意外情況提前發(fā)生，這樣給你有時間去處理這些意外情況。　　2、發(fā)揮團隊效應　　當一個人的狀態(tài)不好的時候，效率不高的時候，你可以去找別人討論或者召集大家開個短會，當一個人放在團隊中的時候，機會激發(fā)你的表現(xiàn)欲望，并且集體的智慧會讓你用更加寬廣的思路去處理問題。一個團隊也是這樣，盡量合理的月總結會、周例會、班前會等可以讓每個人都時刻繃緊那根弦。　　3、獎罰分明　　如果一個人全身心的做這件事，按時完成的概率是90%，但是如果他沒有盡全力，結果就會將至30%以下。這是項目最致命的，在所有人都全力以赴的時候我們都不能確保按時完成，更何況還有人...
2022 - 07 - 11
過去，無論是簡單還是復雜的工廠，精益管理都是工廠運營的重要支撐。即使在今天，精益管理仍然是工廠管理的強大工具，致力于消除浪費和提升生產(chǎn)效率。　　不過多數(shù)企業(yè)管理者錯誤的認為，由于企業(yè)管理基礎欠缺，還不滿足進行精益管理的條件，他們希望在管理基礎好之后再做精益管理。　　這是錯誤的，改善管理基礎是本身就是精益的重要組成部分。企業(yè)應該在精益生產(chǎn)中逐漸完善管理基礎，而不是等管理的大框架搭好了，再來修修補補搞精益。　　—1—　　兩個重要原則：自動化和準時化　　所謂自動化，即消除不良品的機制或方法的總稱。　　因為這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執(zhí)行的功能，有人工智慧屬性。這通常需要兩個層面來實現(xiàn)：　　一是通過精密的工廠環(huán)節(jié)，從源頭上保障產(chǎn)品良品率；　　二是通過嚴格的質檢系統(tǒng)，設法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法，出錯后能夠報警或強制糾正。　　為了減少失敗成本，越是靠近品質的源頭，越需要進行自動化改善。　　準時化是指生產(chǎn)過程中通過采用后工序拉動的方法，實現(xiàn)產(chǎn)品在各工序間無停滯流轉，這就是我們常說的準時制生產(chǎn)方式。　　在管理實踐中，庫存和準時化改善是緊密相關的。準時化改善做得好，庫存就少。庫存是結果，追求準時化既是原則，也是減少庫存的手段和方法。　　所以，要減少庫存，必須從準時化改善入手，持續(xù)縮短各個流程環(huán)節(jié)的作業(yè)周期。　　1、銷售部門要設法縮短客戶訂單處理時間；　　2、采購部門要在最短時間內...
2022 - 07 - 11
—1—　　精益管理源于精益生產(chǎn)，目前已由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實踐成功，逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務，也由最初的具體業(yè)務管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。　　精益生產(chǎn)管理能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。　　—2—　　精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)。　　精益管理要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維”，即以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務。　　精益管理的目標可以概括為：企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務的同時，把浪費降到最低程度。　　企業(yè)生產(chǎn)活動中的浪費現(xiàn)象很多，常見的有：　　錯誤，提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務；積壓，因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工，實際上不需要的加工和程序；多余搬運，不必要的物品移動；等候，因生產(chǎn)活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多余的運動，人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和產(chǎn)品。努力消除這些浪費現(xiàn)象是精益管理最重要的內容。　　—3—　　精益管理首先是一種科學的管理方法，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數(shù)據(jù)化的手段，使各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，最大限度降低浪費。　　因此要實現(xiàn)精...
2022 - 07 - 06
如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。　　六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。　　繼而與全球化、產(chǎn)品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質量管理哲學。　　—1—　　六西格瑪?shù)钠叽笤瓌t　　1. 當成一種管理哲學　　在推動六西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。　　2. 真誠關心顧客　　六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。　　3. 根據(jù)資料和事實管理　　近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設來作決策。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量（Measurement），然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標有多少差距。　　4. 以流程為重　　無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流...
2022 - 07 - 04
6S管理是一種適用性很強，范圍性很廣的先進的企業(yè)管理技術手段，國際上很多的企業(yè)成功的實施，并且獲得了巨大的成功，也有一些企業(yè)突破了原先生產(chǎn)經(jīng)營的最大經(jīng)濟效益。國內也有一些企業(yè)成功實施，但還有很大部分是以失敗告終的，在這里我們來詳細分析實施6S管理失敗的原因。　　、1宣傳不到位　　“6S”管理由日本豐田公司工廠制“5S”(未包括安全)管理發(fā)展而來，后來逐漸延伸到多個生產(chǎn)領域，它對推動企業(yè)管理發(fā)揮了重要作用。這一先進管理方法受到了世界各國的重視。　　近年來中國一些建筑企業(yè)也開始引入“6S”管理，加強對施工現(xiàn)場的管理。但是，由于企業(yè)宣傳推動工作跟不上，職工對“6S”管理的內容以及彼此之間的內在聯(lián)系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區(qū)別，也不甚明白它對創(chuàng)建文明工地、實現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要基礎作用，抓不住要點，加之沒有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范、政府主管部門沒有明確要求、企業(yè)自身重視和倡導不夠，因此職工學習掌握有一定困難，反而不如對創(chuàng)建文明工地的了解程度深入。　　2、執(zhí)行不到位　　6S管理的難點在于執(zhí)行。從項目部人員進場到項目交付使用全過程，“6S”涵蓋了所有基礎管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前項目部采用“6S”管理方法最大的障礙。究其原因：　　既有客觀調價的限制，如：　　(1) 施工場地比較狹小，空間有限，大量的周轉材料無法做到及時分類管理;　　(2) ...
2022 - 06 - 29
在企業(yè)停止內訓時，企業(yè)消費部部長發(fā)問道：部門有一位設備維修工，經(jīng)常違背紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們能否該處分他？其實國內不少企業(yè)都會呈現(xiàn)相似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，假如呈現(xiàn)像這樣不可短少的人，那對企業(yè)來說是非常風險的。防止或減少這種風險的法寶就是規(guī)范化。　　1、規(guī)范化　　所謂規(guī)范化，就是將企業(yè)里有各種各樣的標準，如：規(guī)程、規(guī)則、規(guī)范、要領等等，這些標準構成文字化的東西統(tǒng)稱為規(guī)范（或稱規(guī)范書）。制定規(guī)范，然后依規(guī)范付諸行動則稱之為規(guī)范化。那些以為編制或改定了規(guī)范即以為已完成規(guī)范化的觀念是錯誤的，只有經(jīng)過實施才算是施行了規(guī)范化。　　管理程度的提升是沒有止境的。固然規(guī)范化在國內許多企業(yè)有體系、制度、認識上的障礙，但必需拿出'明知山有虎，傾向虎山行'的魄力，才干真正讓'中國制造'成為高質量的代名詞。　　所謂標準化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。　　2、目視管理　　目視管理施行得如何，很大水平上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理程度。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在體會其要點及水準的根底上，大量運用目視管理將會給企業(yè)內部管理帶來宏大的益處。　　所謂目視管理，就是經(jīng)過視覺招致人的認識變化的一種管理...
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