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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2020 - 01 - 10
所謂高效的供應鏈管理，就是對顧客與供方商業流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。供應鏈的三大要素密不可分，而物流是最基本的活動。而在物流管理中，生產線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有著承上啟下的作用。本文關注點，就是從供方或配送中心送達車間的生產線配送物流作業。關注點及分析工具針對于生產線配送物流分析，應根據需求決定業務模式，業務模式決定作業方式的原則，采用先調研生產線配送物流的需求，結合訂貨模式，確認生產線所需零部件具體的補貨模式，再根據補貨模式確認對應的搬運方式。訂貨模式按照時間和數量兩個維度，所有訂貨策略可以歸納為如下四種：1、定期不定量。2、定期定量。3、定量不定期。4、不定量不定期各種補貨模式，按照時間和批量進行兩維分類，都可以歸納到其中。換句話說：不同的補貨模式是四種訂貨模式的具體操作。生產線配送物流作業的需求首先，分析一下生產線配送物流作業的需求。生產線配送物流作業是為生產服務的，必須服從生產作業對配送物流作業的整體要求：1、在生產現場，加工或裝配不能間斷，必須是連續作業，所以要有一定存量的線邊庫存；2、因為生產作業是增值過程，所以有限的場地，在布置時應最大限度向生產作業傾斜：線邊庫存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產作業；3、同時，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業人員，減少作業人員走動、轉身、彎腰所花費的不增值作業時間...
2020 - 01 - 09
精益生產成就豐田“二戰”結束時，豐田的生產效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實踐豐田生產方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國學者命名的精益生產（LeanProduction，LP），持續地高速增長。到了1970年代，其規模雖然還比不上福特和通用，但在主要經濟技術指標上已遠遠超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.2天，創造了資金運營史上的奇跡。近年來，豐田“風頭”愈強。豐田在今年1月份公布的數字顯示，該公司2006年共生產汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創歷史最高紀錄。而同期，通用的數字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計劃今年全球汽車產量達到942萬輛，彼時，通用占據了70年的世界汽車行業霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經排名世界第一的豐田更是遙遙領先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進入比較晚，但進展神速。一汽豐田在2006年成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個月內就生產了10萬輛，且供不應求。時至今日，精益生產已經在日本和歐美等發達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、I...
2020 - 01 - 09
01與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。02與事后管理相比，預防管理更有效在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。不少企業領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。預防管理，要從兩個方向正確理解：◆ 一方面，越是在發生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些，在原材料供應商處發現問題其質量損失會更小，如果能在設計環節采取有效對策（防錯設計），那...
2020 - 01 - 09
精益生產成就豐田“二戰”結束時，豐田的生產效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實踐豐田生產方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國學者命名的精益生產（LeanProduction，LP），持續地高速增長。到了1970年代，其規模雖然還比不上福特和通用，但在主要經濟技術指標上已遠遠超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.2天，創造了資金運營史上的奇跡。近年來，豐田“風頭”愈強。豐田在今年1月份公布的數字顯示，該公司2006年共生產汽車近902萬輛，比2005年增加9.5%，創歷史最高紀錄。而同期，通用的數字為918萬輛，僅比豐田多16萬輛。豐田計劃今年全球汽車產量達到942萬輛，彼時，通用占據了70年的世界汽車行業霸主地位很可能被取代。在贏利能力方面，十多年前就已經排名世界第一的豐田更是遙遙領先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場，雖然豐田進入比較晚，但進展神速。一汽豐田在2006年成立三周年之際，銷售量超過了22萬輛，3年下來已累計銷售汽車50萬輛。凱美瑞于2006年5月下線，到今年3月份短短10個月內就生產了10萬輛，且供不應求。時至今日，精益生產已經在日本和歐美等發達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、I...
2019 - 11 - 27
“用一個指標(如投資報酬率)就可以判斷公司精益生產的推行是否成功，那該多好!”這番話出自一位經理，其公司剛開始推行精益生產。事實上，不止他一個人有這樣的想法。在我對如何評估精益生產績效進行的實地調查中，來自不同公司的經理們都跟我表達過類似的想法，這是可以理解的。畢竟，像投資報酬率(ROI)或者每股收益(EPS)這樣的單一指標早已得到了廣泛的認可和使用。也許單一的綜合指標可以幫助管理者更好地評估公司的精益生產實施況。在(管理科學季刊)第1956期刊V.F. Ridgeway寫到，“如果沒有一個單一的、全局性的綜合績效指標，那么個人不得不依賴自己的判斷來確認；到底是改善了某一指標就會帶來整體績效的提升，還是其他指標惡化使得之前的努力付之東流。這種情況很可能出現，即在任何改進的過程中，許多目標之間就有可能相互矛盾。”當涉及評價精益生產的推行是否成功時，Ridgeway所言似乎更具說服力。推行精益生產過程中，財務的改善往往落后于實際經營狀況的改善，這一事實已經得到了充分證明。為了衡量精益生產是否成功，公司可以利用層級分析法(AHP)建立起一套精益績效評分系統(Lean performance score，簡稱LPS）。現在就以6家實施了精益生產的公司為例，討論如何應用LPS以及如何為特定公司量身訂制一套應用LPS所必要的步驟。一.層級分析法(AHP)AHP是由Thomas L.Saary開...
2019 - 11 - 04
提起5S有點精益常識或者基礎的企業都知道，企業內從上到下都會說10個字，整理，整頓，清掃，清潔，素養，但是很少有企業的5S推行，能夠標準化，系統化，日常化，和持續改善，作為一切改善的基石。這個工具和理念的運用，理解層面的不同和意識的不足造就了現在企業'形俱而神不是'，現場也有很多標示，也有劃線定位，每次提及5S的時候都是全場大掃除。說到這點就很想國人教育早起的從小學到高中時代的每周大掃除，作為一種運動，一種形式在企業內不斷的上演。01、意識轉變5S作為一個簡單的工具，作為一種管理的常識，直接體現的就是企業的現場管理水平，這個水平的體現，是在員工？是在中層？是在高層？我們聽過很多聲音，加強管理，提升現場的管理水平，我們也聽過很多口號，看見過很多標語；比如某家企業就是車間現場，樓梯走到掛滿了5S宣傳標語，但探究到實質，企業的現場令人堪憂——意識沒有達到，這個上到高層，下到基層。現狀是高層需求，中層策劃推動，現場員工執行，這在大多數企業是普遍現象，都需要美觀，整潔，有序的生產現場，目標都是好的，結果卻始終出不來。02、5S本身就是個'知易行難'的工具從字面上理解沒有哪個人不知道，沒有哪個人看不懂那10個字，關鍵的問題是你知道了嗎？你深刻的意識到了每個字的精髓了嗎？很多企業說老師我們前幾年做過5S，最近幾年也在做5S，目前您來來我們又開始做5S，一種被迫，一...
2019 - 09 - 09
精益是企業全體員工參與的持續改善行動精益是企業領導和全體員工一起進行的一場旨在提升企業能力的修煉，修煉的主體是人，修煉的道場是企業現場，修煉的對象是企業流程、設備、系統和員工自己。優秀企業之所以越來越優秀，能夠不斷提升硬實力和軟實力，就是整個團隊都有一個共同的信仰，并在既定軌道上持續修煉的結果。◆ 第一個戰略思維：關注節流降本，更要關注開源增效。由于競爭的緣故，當企業規模保持不變的時候，利潤額和利潤率通常是下降的。原因是，原材料和人工成本等通常是上升的，而產品價格多數時候是向下的，利潤空間勢必受壓。所以，制造業要想保持一定水平的利潤和利潤率，就必須著力做大規模來攤薄成本。如果以為精益就是節流降本一條路，那就大錯特錯了。◆ 第二個戰略思維：關注變動成本，更要關注固定成本。一般來說，材料成本和勞務費屬于變動成本的范疇，受關注也是當然。但固定成本卻往往被忽視，極大地損害了企業的競爭力水平，這才是大問題。固定成本就是那些不管是否有產出都要付出的成本，比如廠房租金、廠房和裝備折舊、資金利息以及管理成本等。在許多企業，資產負債表里有大量的資產，但這些資產不僅沒有為企業增加有效產出，反而成為巨大的折舊和利息負擔。◆ 第三個戰略思維：關注資源價格，更要關注資源效率。我經常會提醒企業領導，與其抱怨外部環境不斷惡化，還不如內求，即把關注的焦點放在內部管理上。如何聚焦內部管理呢？有一個很好的方法，就是關...
2019 - 09 - 09
所謂精益生產指的是企業通過企業內部多方面的的變革使得企業的生產管理在最短的時間內實現適應目前的市場需求的目的，通過實施精益生產管理活動來減少企業的生產浪費，把企業中那些多余的東西清除掉，從而減少不必要的浪費，最終起到提升企業生產效率的作用。在精益生產的過程中主要從哪些方面來減少時間的浪費呢？并且提升企業生產效率？一、生產過程中不良產品以及維修方面的浪費。企業在生產過程中肯定會有不良品的出現，而針對這些不良品就需要企業的員工花時間對其進行處理，而這樣就造成了企業人力以及物力等方面的浪費。二、企業生產過程中加工方面的浪費。所謂加工方面的浪費主要包含兩個方面的內容，第一方面指的是多余的加工，另一方面指的是多余的時間以及設備。三、企業內部庫存的浪費。大量的庫存是不好的現象。由于庫存太多,這樣肯定會出現一種情況。就是有故障的，計劃有誤的，品質不一樣的，能力不平衡的都堆放在一起。這些問題就會堆放在一起，不利于分門別類。四、產品制造的太多，或者太早的問題方面的浪費。生產過多，提前將生產的費用用掉了，這樣會帶來由于等待而帶來的浪費。五、企業內部搬運方面的浪費。在生產過程中如果設備的擺放沒做好就會出現生產原材料等需要進行搬運的情況，在這樣的搬運過程中，就需要人力進行搬運，同時也需要浪費一定的空間。六、企業中管理方面的浪費。企業在問題的發生以后，企業的管理人員就會采取相應的對策進行相對應的補救措施，而...
2019 - 09 - 09
什么是精益生產方式？企業實施精益生產方式能達到什么效果？根據我們了解到精益生產方式的定義以及企業實施精益生產管理降低生產成本提高生產效率“零浪費”的效果。精益生產'零浪費”具體表現在以下七個方面，目標細述為：1、“零”轉產工時浪費（Products·多品種混流生產）將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零”或接近為“零”。2、“零”庫存（Inventory·消減庫存）將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。3、“零”浪費（Cost·全面成本控制）消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。4、“零”不良（Quality·高品質）不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。5、“零”故障（Maintenance·提高運轉率）消除機械設備的故障停機，實現零故障。6、“零”停滯（Delivery·快速反應、短交期）最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。7、“零”災害（Safety·安全第一）文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”...
2019 - 08 - 15
招工難、員工流失率高正成為社會和企業日益頭痛的勞動力問題，與此同時，精益生產在中國各行業也正雨后春筍般蓬勃發展，越來越多的企業意識到通過實施精益生產減少庫存、縮短周期、降低成本的重要性與迫切性。然而，中國企業在實施精益生產并享受精益生產帶來的效益時，卻常常面臨著員工高流失率下如何應用精益生產的困境。從精益生產起源和發展的歷程來看，精益生產所有的理念和方法基本上都是基于員工相對穩定基礎上的，無論是精益生產應用比較廣泛的日本或美國，都未曾真正面對過中國目前如此突出的員工高流失率的問題。可以說，這是一個有中國特色的問題。因此，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現，員工的高流失率對精益生產的效果帶來很大影響，這些影響主要體現在：1、影響生產線的平衡。精益生產要求生產線的每一個站點按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響。2、轉款過程中的效率低.產前準備工作是精益生產的一項重要工作，而產前培訓做的好不好，又是影響生產上線的最大關鍵。往往培訓好的員工，在上線時，員工卻突然離職，導致整個生產安排出現異常，影響到最終的大貨生產。3、培訓困難。精益生產線往往對員工有更高的理論和技術的要求，而企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其對勞動密集型的企業，對員工的培訓工作更為繁重。更為頭痛的是，員工剛開始熟悉了解精益的理念、方法和管理的時候，很快又離開了企業，這讓眾多的精益推行者疲于應付...
2019 - 08 - 15
精益進入中國企業界已經二十多年。盡管越來越多的制造業企業，甚至服務業企業開始導入、實施精益，盡管5S、標準化作業、改善、看板等精益術語已經成為企業管理者耳熟能詳的名字。但是只有不到千分之一的中國企業在實施或部分實施精益，而通過精益大幅度提高質量、降低成本、縮短交貨期的企業更是鳳毛麟角、屈指可數。個中緣由不少，其中之一是大家對精益有四大誤解。誤解一：精益是為了裁員精益不能成為管理者裁員的煙幕彈。有許多種方法幫助我們減肥。簡單而言，減肥就是降低體重。有一種直截了當、快速見效的方法，但是還沒有人采用過這種方法：截肢–將一條腿或一個手臂截掉。這種殘忍的方法確實能降低體重，但同時有許多我們不希望看到的副作用。同樣，裁員也能減少企業的員工數量，也能使企業顯得“精益”。這種方法也有許多我不希望看到的副作用。想象一下，如果企業的員工被告知參與精益活動，使得企業在質量、成本、交貨期等方面更有競爭力；幾個月以后，他們的努力成果是導致部分同事提前退休、或下崗回家。發生這種事件后，剩下的員工誰還會積極參加精益活動？在困難時期（如宏觀調控、經濟危機），企業可能必須減員使得企業能夠繼續生存。就像病人在清除感染和壞死組織的同時進行開放性的局部截肢，是為該病人能夠延續生命。但是，企業管理者們不要用精益來粉飾。誤解二：實施精益需大筆花錢企業在導入、實施精益轉型時需要在員工的培訓上花費、也需要管理者和員工一起從事具體...
2019 - 08 - 15
在很多企業中，時而出現精益經理跳槽的情況，究其原因，主要有兩個方面的因素：一方面是精益經理這樣的人才現在社會的需求量很大，而其數量卻不多，從而導致大量的誘惑伴隨；另一個方面就是精益經理對公司的現狀感到失望，如公司在推行精益生產方面的力度不夠或者高層領導不夠重視，希望能夠找到一個更能支持其的公司。第一方面是由市場決定的，我們不去論它。第二方面的因素值得探討探討。我們總是聽到精益經理的抱怨聲音，但很少聽到某個精益經理說公司推行精益生產很順利，平臺很好，是理想的推行平臺。覺得這家公司不重視，總是想找一家更重視的。跳完之后還是覺得新公司也不夠重視，除了工資高了之外，其他照舊，甚至更糟。因此，精益經理又有新的聲音發出：還是做顧問好，公司花那么多錢請顧問公司不可能不重視吧。事實是否如此呢？俗話說：屁股決定腦袋，話雖不好聽，但不是完全沒有道理。盡管領導都提倡大家不要本位主義，但誰又能沒有半點本位主義思想呢？當我們專職負責精益生產和6S咨詢推行時，我們常常按照精益本身的思維來考慮事情，比如標準化，比如少人化，比如生產部門多出了幾個人，完全可以把人調到質量部。但我們自己做生產主管的時候，我們會不會不給自己留一點空間呢？會不會更愿意多幾個人呢（即使我們很懂精益生產），也許不會認為越多越好，但多一點點總是好的。所以適當理解別人的立場，理解他的屁股和他的腦袋，不僅僅是關注自己的腦袋和自己的屁股，或許精益經...
2019 - 07 - 09
- 1 -制造企業進行開展5S管理工作，能夠建立良好的服務氛圍，給客戶留下深刻印象；降低企業成本；縮短周期、提高質量；提高現場安全系數；實現生產作業、管理工作規范化、標準化；昂揚員工士氣，提高員工素質、提高企業競爭能力。- 2 -5S管理中整理的實施要點，將工作場所中的任何物品共分為必要的與不必要的，必要的留下來，不必要的物品徹底清除。其目的在于騰出空間，防止誤用、誤送。塑造清爽、有序的工作場所。消除“尋找”的浪費，工作場所清楚明了，不同工種同時工作互不干擾。整整齊齊的工作環境，現場不作區域、軌道、停電與不停電分清。消除過多的積壓物品和現場不用的物品。5S現場管理基本內容：整理實施要領（1）自己的工作場所（范圍）全面檢查，包括看得見和看不見的地方（如櫥柜屜內部、踏板底等）。（2）制定“要和”不要的判別基準。（3）按基準消除不要的物品。（4）重要的是物品的“現使用價值”而不是“原購買價值”。（5）制訂廢棄物處理方法（分公司要制訂文件）。（6）每日自我檢查。5S現場管理基本內容：整理的注意點要有決心，不必要的物品應斷然有序處理，這是5S的第一步。有無使用價值分開；不良品與合格品分開；必須品與非必須品分開；正要做的與暫時不做的分開；不使用的物品不要；多余的物品不要；造成生產現場不便的不要；閑置設備不要。在整理不要的物品時，應注重以下幾個著眼點貨架、工具箱、抽屜、櫥柜中有沒有雜物、書報部門...
2019 - 07 - 08
精益生產管理的六大陷阱，你的企業遇到了幾個？近年來，越來越多的企業開始學習精益，不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度，可是成功者寥寥。根據以往的經驗，總結出六大精益管理陷阱，你的企業遇到了幾個? 陷阱之一：精益就是做幾個項目 持這種觀點的大有人在。在導入精益時，絕大部分企業最初的規劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。 縱觀成功的精益企業，他們與傳統企業最大的不同其實不是看板拉動式生產，有按燈系統等，最大的區別在于企業文化不同。就如很多人總結的實施精益的三重境界：工具，系統，文化，企業理念或文化的不同才是企業卓爾不群，基業常青的基礎。 企業文化的變革才是推行精益規劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關心尊重，精益推廣是不會長久地在企業落地生根的。 幾乎100%的企業都把企業理念和各種口號寫在墻上，幾乎都有以人為本之類的表述。可是當和工人聊天時，很多時候我們得到的信息卻是拖欠工資，長時間的加班，沒有完整的四金，不斷的安全事故，靠罰款來管理，大量的人員流失等等。 在這樣的企業中實施精益，即使有若干個成功的改善項目，從長久來看，精益必定是失敗的。 標陷阱之二：精益只是管理層的事 很多企業實施精益往往是從培訓開始的。 老板重視的結果...
2019 - 07 - 08
在精益生產中，價值流分析一般是指通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發現并消滅浪費、降低成本，改善企業運營狀況，提升企業競爭力。因此進行價值流分析離不開價值流圖。價值流圖(Value Stream Mapping，VSM)是一種用來描述物流和信息流的形象化工具。通過從客戶到供應商進行圖形化的描述，讓我們可以通過價值流圖全覽整個制造供應鏈的各個環節，從而從戰略層面發掘出大的浪費和改進空間，避免盲目的執行改善。而且價值流圖是運用統一的圖標進行繪制的，是一種通用的精益管理工具，用起來也比較方便。繪制一張完整的價值流圖，具體步驟如下。1、計算客戶節拍時間：客戶節拍時間是基于客戶需求和計劃工作時間計算出的一種節拍時間，其目的是讓生產節拍時間能夠與客戶需求相適應，即避免過量生產的浪費，也確保能夠覆蓋客戶的需求波動。2、選擇產品族：選擇工廠典型的產品繪制價值流圖，在選擇的時候可以從產品的工藝過程長短，產品的復雜程度兩個角度進行衡量，選擇有代表性的產品。3、繪制現狀價值流圖：動手繪制之前首先要理解一些注意點：親自在工廠內走一遍，從成品發貨到原材料收貨，不要漏掉重要的環節；用標準的圖標來進行繪制，重點在于繪制清晰的物料流和信息流。使用現場統計的真實數據而不是理論或標準數據；準備好紙和筆，先進行手繪，事后可以進行電子檔整理；邀請團隊成員，需有生產，質量，物流，設備等部門人員參加。4、繪制未來價值流圖：...
2019 - 07 - 08
企業經營絕對不是玩麻將賭牌，可以靠運氣制勝，而必須依賴精準的計劃與正確及時的執行與管理。否則投下的寶貴資金和資源很快就被消耗掉，甚至在不知為何失敗的困惑中倒閉！管理水平越高的企業，越懂得運用計量化的管理方式。歐美日很多企業如此，我國成功的企業也是如此。 在計量化基準數據中，標準工時一直占有不可替代的作用。生產計劃管理、生產績效管理、生產標準成本分析、新產品管理中都需要用到標準工時。 應用標準工時的價值1、標準工時的定義所謂的標準工時，就是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規定的作業方法和用具，完成一定的質和量的工作所需的時間。  2、建立標準工時的重要意義在企業中，標準工時是衡量一切工作的標準，它具有相當高的客觀性和公平性。 標準工時的作用包括預估工廠負荷產量、制定生產計劃的基礎、增減機器設備的依據、保證流水線生產的平衡、效率分析的基礎等！ ① 預估工廠負荷產量即工廠空間一定，過程上有了標準工時即可測算工廠產能。 ② 制定生產計劃的基礎即利用標準工時，生產管理部門可以更精確的做生產計劃，如果在進度控制上有了問題，也可以依據標準工時來做人力調整； ③ 增減機器設備的依據即依據機器產能（換算標準工時）可得知生產量變動時增減機器設備的數量。 ④ 保證流水線生產的平衡即一條流水線有很多的工序...
2019 - 07 - 08
1 人力的浪費 1)由于下列原因，無法控制有能力部屬之人事變動a.紀律要求「太嚴」或「太松」b.“管”得太多，聰明的領導卻太少c.未評估員工變動之直接與間接成本d.能做到的「承諾」,卻未遵守e.許下不能作到的「承諾」,如加薪或升遷f.無充分理由而解雇人，不應使用解雇作為一種處罰g.強留部屬在他極端不喜歡的工作上h.對待部屬不公正i.部屬爭吵時，偏袒一方j.對一個部屬批語其它的部屬k.未能查出自愿離職部屬之理由l.不能向部屬正確說明公司的目標與政策m.在升薪調整上,一線主管未在職范圍與政策n.一線主管的權威、架勢不好 2)不能使新進人員充分發揮其生產力a.沒有以親切、幫助的態度接納新員工b.對新進人員沒給予安全的工作指導c.未讓新進人員了解全天的工作及其它內容d.沒有選擇夠格的人配合工作e.對學習速度慢的人沒有耐心f.未促使其它部屬對新人的表示友善、幫助的態度g.未盡可能的接近新人h.沒有告知新人，工廠生活情況與規劃,如安全、發薪日期、廁所、飲用水、浴室等i.未安排完整的訓練計劃 3)未使部屬盡其所能:a.未指導部屬如何做好工作b.未盡可能的說明工作，使其發生興趣c.未對部屬的進步與個人生活表示關心d.沒有容納部屬錯誤的雅量e.未注意部屬的力量與個性，適當的指派工作f.未研究部屬個人的不同，以發揮他最大的潛力g.縱容部屬派系存在或組成小圈圈h.評價一個人...
2019 - 07 - 01
工廠車間管理：車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。優秀班組長的三大作用班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：1.班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。2.班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。3.班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。優秀班組長的三大職責班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、...
2019 - 07 - 01
營銷是企業的堡壘，而成本是一個企業的大后方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風險。“收入-成本=利潤”，一個企業，要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。生產經營環節中的七種浪費：等待的浪費、搬運的浪費、不合格品的浪費、動作的浪費、庫存的浪費、過量生產的浪費、人的浪費。其中最惡的浪費是過多庫存的浪費，他會產生以下幾種問題：占用場地庫房空間；占用資金；額外的人力盤點及管理；造成腐蝕、老化、失效，掩蓋了管理中的諸多問題。砍掉成本，杜絕浪費，就要慧眼識刀，把成本當成惡魔殺死，通過總結，應該做到以下幾個方面：預算首先要設立預算制度，預算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預算被逼出來之后，利潤也隨之而出。機構砍機構，要快刀斬亂麻，不要一個人站在高處，要做全員瘦身運動，瘦身是一場大革命——全員意識變革，要與能力強的人合作，要巨人不要侏儒。通過“我能創造多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念；按照客戶導向、利潤導向的原則，通過學習和研討，重組企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程、訂單交付流程；根據新的業務流程設計新的利益機制。人手一本書上說，三個員工只有一個是創造價值的，所以每個員工都要配把砍刀，人人頭上一把刀：不管任何員工，目標必須是明確的；必須有可以量化的數字；具有挑戰精神；要合理，不能脫離實際。砍人手，要做到10-1＞10...
2019 - 07 - 01
一、文化宣傳員職責1、協助班組長做好班組員工的思想政治工作，認真貫徹執行上級各項決策、決議和全年總體工作目標；2、關心了解班組員工的思想狀況，組織開好班組的民主管理生活會，組織定期或不定期班組員工家庭走訪工作；3、積極辦好班組宣傳園地，及時表揚先進模范事跡和好人好事的宣傳鼓動工作，做好班組宣傳稿件投稿工作；4、協助班組長積極組織班組員工開展健康有益的文體活動，豐富員工業余文化活動；5、協助班組長抓好企業文化建設和組織開展班組文明創建工作；6、宣傳班組內的先進人物的先進事跡，不斷提高班組成員的道德水平。7、積極開展 QC 活動，鼓勵職工學習科技、文化、技術、專業等知識。8、加強紀律教育，講文明禮貌，樹立良好班風。9、完成上級交辦的其他工作。二、安全員職責1、班組安全員是班組長安全工作的助手。協助班組長開展安全活動，搞好班前會上講安全、班中查安全、班后會總結安全的工作。2、嚴格執行有關安全生產的各項規章制度，并檢查落實情況。對違章作業及不安全作業有權制止，并及時匯報。3、協助班組長負責對班組人員及新調入人員及時進行安全技術教育和安全培訓。加強安全監查，發現不安全隱患及時研究解決。4、監督檢查本班班組人員合理使用勞保用品和防護器具，對消防器材要加強管理，對存在的各種不安全因素抓緊消除。5、對本班組的事故及時了解，掌握情況，保護現場并及時向領導匯報，并參加事故調查和分析。6、交接班時要把本...
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