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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2022 - 10 - 14
一·提高生產(chǎn)品質(zhì)   眾所周知“品質(zhì)是企業(yè)的生命”。有一流的品質(zhì)，才會(huì)有廣闊的市場。那企業(yè)如何才能提高產(chǎn)品品質(zhì)，將是每個(gè)企業(yè)永恒的話題。  首先須從原材料把關(guān)，嚴(yán)格杜絕不良品入庫，并進(jìn)入生產(chǎn)線。那如何才能把好這第一關(guān)呢？（責(zé)任部門：采購、品管）  采購人員需挑選有資質(zhì)的供應(yīng)商，確保所購買的物料，品質(zhì)達(dá)到要求。品管人員協(xié)助采購督促供應(yīng)商提高品質(zhì)。物料到貨后，品管需嚴(yán)加把關(guān)。合格品方可入庫。  第二關(guān)：物料的儲(chǔ)存（責(zé)任部門：倉儲(chǔ)部門）  物料的儲(chǔ)存在品質(zhì)管理中同樣很重要，因搬運(yùn)、儲(chǔ)存不當(dāng)而造成物料的不良時(shí)有發(fā)生。所有倉管人員一定須按照重下輕上的原則，注意輕拿輕放。還要做些“防塵、防潮、防曬、防銹等”工作。不定期對物料進(jìn)行查看。確保物料儲(chǔ)存的質(zhì)量。 第三關(guān)：制造生產(chǎn)（責(zé)任部門：制造生產(chǎn)部門） 物料進(jìn)入生產(chǎn)線后，首先須避免因?yàn)椴僮骰蚴褂貌划?dāng)，而造成物料作業(yè)不良。每工段及相互工段需進(jìn)行自檢、互檢及抽檢。成品需品管進(jìn)行檢查，合格品才可以入庫、進(jìn)行銷售。  第四關(guān)：產(chǎn)品的運(yùn)輸 （責(zé)任部門：物流）  為什么把產(chǎn)品的運(yùn)輸也放在品質(zhì)管理當(dāng)中？因?yàn)檫\(yùn)輸不當(dāng)，同樣會(huì)造成產(chǎn)品的損壞。所以物流部門，須選擇有資質(zhì)、信譽(yù)高的物流公司進(jìn)行...
2022 - 10 - 13
生活中常有這樣一些現(xiàn)象：在公共場所看到廁所里面經(jīng)常出現(xiàn)的一些提示性標(biāo)語”來也匆匆，去也沖沖”，”上前一小步，文明一大步”，”請節(jié)約用水”等等。但是呢，廁所里面還是臟兮兮的，水龍頭總是會(huì)不關(guān)緊。 大家有沒有想過，這樣的標(biāo)語和供應(yīng)商車間里經(jīng)常出現(xiàn)的警示語：危險(xiǎn)！請不要將手伸入機(jī)器工作區(qū)域；落地品必須放入紅箱子里面；產(chǎn)品100%檢，每次只能拿一個(gè)產(chǎn)品并按照規(guī)定的目視順序進(jìn)行檢查等等是一樣的無效呢？當(dāng)你前往供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行突擊檢查的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)工人隨意將身體的某一部分伸入到設(shè)備工作區(qū)域；滿地都是落地品，工人拿起來隨手扔進(jìn)完了品周轉(zhuǎn)箱內(nèi)；全檢工位的工人手里面拿著一串兒產(chǎn)品進(jìn)行所謂的線末百檢，大有古人講一目十行的神功。那么問題來了，廁所標(biāo)語寫明了要大家完事后沖廁所，為什么還有人不沖？標(biāo)語中明明讓大家上前一小步，為什么地上還是臟兮兮？我們產(chǎn)線明明規(guī)定了工人要怎么操作，為什么工人就不遵守，偏要按照他想的方式干呢？你說我們不文明，你說我們工人喜歡耍小聰明，你說工人素養(yǎng)差。。。其實(shí)都不是！我想說的是操作工永遠(yuǎn)是對的！記得我們的一位領(lǐng)導(dǎo)說過：去一家新供應(yīng)商審核，先去看洗手間。你可以去洗手間洗把臉，洗去一臉的倦容準(zhǔn)備精神飽滿地工作，同時(shí)也看看他們的廁所文化。其實(shí)廁所文化最能反映供應(yīng)商的產(chǎn)線狀態(tài)。如果供應(yīng)商衛(wèi)生間里面裝有紅外線自動(dòng)沖水和洗手設(shè)備，那么他們的產(chǎn)線也一樣會(huì)出現(xiàn)很多這樣的自動(dòng)監(jiān)控和操作設(shè)備...
2022 - 10 - 11
質(zhì)量管理就是標(biāo)準(zhǔn)管理。如何讓員工按照標(biāo)準(zhǔn)去作業(yè)？標(biāo)準(zhǔn)制訂出來了，如何讓員工自覺地執(zhí)行，并成為一種好慣，這是每一個(gè)管理者所面臨的難題。在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行比較好的公司，其主要法寶總結(jié)起來有以下幾條：01 . 灌輸遵守標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)：培訓(xùn)首先在日常的管理過程中要向每一位員工反復(fù)地輸入這樣的理念，標(biāo)準(zhǔn)人人都要遵守，而作為領(lǐng)導(dǎo)者更要成為遵守標(biāo)準(zhǔn)的楷模。這樣全公司才會(huì)形成一種以遵守標(biāo)準(zhǔn)為榮的良好的風(fēng)氣。 案例：有一家企業(yè)實(shí)施了將近兩年的標(biāo)準(zhǔn)化，最后失敗得很慘。為什么說挫敗得很慘呢？剛開始他們請了一個(gè)非常不錯(cuò)的職業(yè)經(jīng)理人，擔(dān)任這個(gè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)。這位職業(yè)經(jīng)理人一進(jìn)公司以后，便開始了一系列的調(diào)研工作，然后根據(jù)推行高品質(zhì)服務(wù)的這個(gè)理念訂出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化。 剛開始時(shí)這家公司很不習(xí)慣。但經(jīng)過一年半以后，公司開始走入正軌，但這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人任期滿了以后，沒有再與這家公司簽約，離開了。而這家公司原來的老板，他找不到更好的人選來擔(dān)任這個(gè)重要的職務(wù)，于是他自己來干這個(gè)公司的總經(jīng)理。很可惜，這個(gè)老板把所有以前都標(biāo)準(zhǔn)化了的東西全部給推翻了，最后導(dǎo)致這家公司開始走下坡路。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為遵守標(biāo)準(zhǔn)的楷模，公司才會(huì)形成一種遵守標(biāo)準(zhǔn)的良好風(fēng)氣，這非常關(guān)鍵。 在這一過程中，全員要理解標(biāo)準(zhǔn)化的意義。按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是不良、浪費(fèi)、交貨延遲等三方面的情況都為零，所以也叫三零工程。從領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場人員都...
2022 - 10 - 11
01、培養(yǎng)三種意識(shí) 作為質(zhì)量培訓(xùn)，講得最多得就是什么叫做質(zhì)量，怎樣做好品質(zhì)，往往你在臺(tái)上講得口干舌頭軟，臺(tái)下受訓(xùn)者想睡覺。培訓(xùn)完后，受訓(xùn)者交頭接耳，最后匯成一句話：好是好，就是對我們不實(shí)用！作為培訓(xùn)者聽了，半條小命又氣沒了。 質(zhì)量其實(shí)就是簡簡單單一句話：質(zhì)量=良心+責(zé)任心，這樣受訓(xùn)者又好記，也容易理解。有時(shí)員工自己也會(huì)問，我拿了公司的錢，又沒干好活，是不是對得住自己的良心；如果因自己沒干好的事情，造成公司大的損失，良心更過不去，生產(chǎn)和品檢人員也同樣會(huì)反問。大家有了這個(gè)意識(shí)，再適當(dāng)往下引導(dǎo)，這個(gè)質(zhì)量原因也不是很難控制，只要稍微有點(diǎn)責(zé)任心，就不會(huì)出這個(gè)質(zhì)量事故了。 因?yàn)橹袊擞袀€(gè)習(xí)慣，就是怕對不起自己的良心，他們會(huì)主動(dòng)問你，以后我們怎樣才能做好品質(zhì)呢？此時(shí)孺子可教也，可以培養(yǎng)員工品質(zhì)的三種意識(shí)了！ （1）自檢意識(shí) 產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。生產(chǎn)質(zhì)量控制的密決是：讓每個(gè)人做好自己的產(chǎn)品。要求員工對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，要自我進(jìn)行檢驗(yàn)，只有自己認(rèn)為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發(fā)現(xiàn)的不合格品，要自已做好標(biāo)識(shí)并把它分開放置。 （2）互檢意識(shí) 對于上道工序或車間流過來的產(chǎn)品，必須員工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要檢驗(yàn)認(rèn)為是合格品，才可以進(jìn)行生產(chǎn)，對查到上工序或車間的質(zhì)量問題，要及時(shí)反饋。堅(jiān)決做到不制造...
2022 - 10 - 10
針對工程師所寫的問題分析與改進(jìn)報(bào)告，你曾有沒有這樣的疑惑：是不是一定要問5個(gè)？問4個(gè)行不行？問6個(gè)、問10個(gè)行不行？每個(gè)why是不是都應(yīng)該找出幾個(gè)原因呢？5個(gè)why是串聯(lián)的關(guān)系還是層層遞進(jìn)的？還是可以呈樹形關(guān)系呢？......針對產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因分析，我們提出了 四個(gè)層面的原因分析理論。用來明確原因分析應(yīng)該要覆蓋哪些方面，應(yīng)該要深入到什么深度。這四個(gè)層面分別是：1 . 產(chǎn)品層面2 . 過程層面3 . 控制方法層面4 . 管理層面那怎么理解這四個(gè)層面呢？一、產(chǎn)品層面原因分析客戶的期望，是由產(chǎn)品功能來滿足的。面向產(chǎn)品最終用戶的功能，是由產(chǎn)品下級系統(tǒng)的功能、子系統(tǒng)的功能來滿足的。層層向下，作為最底層的功能組件的功能，是由各個(gè)零部件的產(chǎn)品特性(例如長度、距離、位置、硬度、粗糙度、圓度、材料疲勞強(qiáng)度、電阻、電壓、焊接強(qiáng)度，等等)具體的產(chǎn)品特性來實(shí)現(xiàn)的。如果產(chǎn)品功能要求是函數(shù)Y，保證功能的相關(guān)產(chǎn)品特性就是自變量X。可以有函數(shù)關(guān)系式y(tǒng)=f(x1，x2，x3，x4...）。大寫的X、Y代表多個(gè)變量組成的向量，或者變量組。小寫的x，y代表具體的單個(gè)變量。從產(chǎn)品的功能障礙出發(fā)，即y不符合要求。找到是哪個(gè)相關(guān)產(chǎn)品特性x所帶來的影響，這個(gè)層面的原因分析，就叫做質(zhì)量問題的產(chǎn)品層面原因分析。例如：① 某個(gè)零件密封螺紋處漏水，漏水是因?yàn)槊芊庑怨δ芤蟪霈F(xiàn)障礙。其產(chǎn)品層面的原因是密封螺紋孔和螺柱的壓型...
2022 - 10 - 10
工廠管理就是以生產(chǎn)現(xiàn)場為主要對象，研究分析人、物、場所的狀況，以及它們之間的關(guān)系，并通過整理、整頓、改善生產(chǎn)現(xiàn)場條件，促進(jìn)人、機(jī)器、原材料、制度、環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。一、班組長工作的日、周、月每日三抓1、班前抓準(zhǔn)備，保證機(jī)床開動(dòng)率；2、班中抓質(zhì)量，保證產(chǎn)品合格率；3、班后抓統(tǒng)計(jì)核算，保證生產(chǎn)效率。每周五查1、查組員各項(xiàng)指標(biāo)完成情況；2、查設(shè)備使用和保養(yǎng)情況；3、查工、夾、量具使用和保管情況；4、查安全文明生產(chǎn)制度落實(shí)情況；每月開好四個(gè)會(huì)1、月初開好生產(chǎn)工作計(jì)劃安排會(huì)；2、月中開好生產(chǎn)工作完成情況分析會(huì)；3、月末開好生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)。二、質(zhì)量工作的“三檢三對”“一分析”三檢三對首件交檢，核對圖紙工藝；中間檢查，核對尺寸公差；互相檢查，核對量具檢具。一分析針對班組質(zhì)量問題，及時(shí)進(jìn)行分析和研究，制定改進(jìn)措施，搞好質(zhì)量控制。三 、開展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)指標(biāo)一個(gè)目標(biāo)以提質(zhì)量，增效率、降成本為目標(biāo)。三一三全1、一人提出，全組研究；2、一人試驗(yàn)，全組幫助；3、一人成功，全組推廣。六針對1、針對生產(chǎn)技術(shù)關(guān)鍵；2、針對生產(chǎn)的薄弱環(huán)節(jié)；3、針對新產(chǎn)品加工的難點(diǎn)；4、針對降低生產(chǎn)成本；5、針對完善工藝；6、針對設(shè)備現(xiàn)狀。三個(gè)公開技術(shù)創(chuàng)新成果推廣要做到：1、創(chuàng)新實(shí)物公開；2、操作方法公開；3、相關(guān)數(shù)據(jù)公開。四 、規(guī)范生產(chǎn)的班前、班中、班后班前“三做好”1、做好生產(chǎn)前交接班；2、做好設(shè)備檢查潤滑；3、做好生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。...
2022 - 10 - 10
一般工廠現(xiàn)場各部門間都有相互推諉、扯皮之事，不但影響產(chǎn)量和質(zhì)量，還影響部門間和諧的工作關(guān)系，究其根源，我認(rèn)為主要是大家對現(xiàn)場各部門職能認(rèn)識(shí)有偏差所致。當(dāng)然，也不排除有人揣著明白裝糊涂，山頭主義、本位主義思想嚴(yán)重，擅長太極和踢足球?，F(xiàn)就一些理解，淺談下生產(chǎn)現(xiàn)場、品質(zhì)和技術(shù)三大部門的職能關(guān)系，供大家參考。 工廠現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)三大部門，就好比國家的立法、司法、行政三權(quán)分立，各司其職，又相互制衡與監(jiān)督，保障了現(xiàn)場生產(chǎn)的高效有序進(jìn)行。技術(shù)部就像國家的立法機(jī)關(guān)，制定工廠現(xiàn)場的相關(guān)法律法規(guī)，即：生產(chǎn)工藝流程圖和作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法等。并分析解決現(xiàn)場5M1E六大異常問題。原則上，現(xiàn)場生產(chǎn)和品質(zhì)人員的工作依據(jù)（即輸入）是技術(shù)部提供（輸出），即只對口技術(shù)部。規(guī)范的公司都強(qiáng)調(diào)“做任何事情都要有依據(jù)”，其專業(yè)稱呼為：“過程方法”，這是一個(gè)非常重要和有效的管理原則，也是ISO9001八大管理原則之一。品質(zhì)部就像國家的司法機(jī)關(guān)，即公檢法（公安、檢察院、法院），品質(zhì)部必須充分履行公安的偵測、調(diào)查、取證職能，檢察院的監(jiān)督、監(jiān)管職能及法院的判定、跟蹤執(zhí)行職能；即依據(jù)法律法規(guī)偵測、監(jiān)督、判定、處理各種違法亂紀(jì)之事（即現(xiàn)場5M1E人員、機(jī)器、材料、方法、測量、環(huán)境異常），專找壞人壞事，并繩之以法(即體系、過程和產(chǎn)品的監(jiān)測、監(jiān)管、判定和處理)。要監(jiān)督檢查的是現(xiàn)場三大符合性，即：體系符合性、過程符合...
2022 - 10 - 09
01什么是OEE？設(shè)備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的理論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一理論產(chǎn)能必須保證沒有任何干擾和質(zhì)量損耗。OEE就是用來表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相對于理論產(chǎn)能的比率，它是一個(gè)獨(dú)立的測量工具。OEE是由時(shí)間可用率、性能表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵要素組成：OEE=時(shí)間可用率 x 性能表現(xiàn)指數(shù) x 質(zhì)量指數(shù) （不同企業(yè)有不同叫法）其中：時(shí)間可用率=實(shí)際操作時(shí)間/計(jì)劃工作時(shí)間它是用來評價(jià)停工所帶來的損失，包括引起計(jì)劃生產(chǎn)發(fā)生停工的任何事件，例如設(shè)備故障，原材料短缺以及生產(chǎn)方法的改變等。性能表現(xiàn)指數(shù)=理想周期時(shí)間/（操作時(shí)間/總產(chǎn)量）=（總產(chǎn)量/操作時(shí)間）/生產(chǎn)速率表現(xiàn)性是用來評價(jià)生產(chǎn)速度上的損失。包括任何導(dǎo)致生產(chǎn)不能以最大速度運(yùn)行的因素，例如設(shè)備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量質(zhì)量指數(shù)（有公司也稱良品率）是用來評價(jià)質(zhì)量的損失，它用來反映沒有滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品（包括返工的產(chǎn)品）。設(shè)備綜合效率OEE是一種簡單實(shí)用的生產(chǎn)管理工具，在歐美的制造業(yè)和中國的跨國企業(yè)中已得到廣泛的應(yīng)用，設(shè)備綜合效率指數(shù)已成為衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是TPM（Total Productive Maintenance）實(shí)施的重要手法之一。OEE的第一次應(yīng)用可以追溯到1960年．將它用于TPM...
2022 - 10 - 09
01 . 主動(dòng)預(yù)防GMP的中心指導(dǎo)思想指出：任何藥品質(zhì)量形成是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。因此，必須強(qiáng)調(diào)預(yù)防為主，尤其做到事前控制，并且企業(yè)在生產(chǎn)過程中應(yīng)建立質(zhì)量保證體系，實(shí)行全面質(zhì)量管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量。藥品作為特殊商品，其質(zhì)量尤為重要。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是最讓消費(fèi)者滿意一個(gè)品牌的真正原因。為保證質(zhì)量，我們必須從各方面加強(qiáng)控制，從意識(shí)上做到主動(dòng)。被動(dòng)預(yù)防是出了問題，造成損失后才去預(yù)防，也相當(dāng)于事后控制。而主動(dòng)預(yù)防強(qiáng)調(diào)主動(dòng)，只有主動(dòng)才有創(chuàng)新，只有主動(dòng)才能出色的完成任務(wù)。古人說得好：“防患于未然”。任何東西不要等到事故出現(xiàn)以后，才想到應(yīng)該怎么做。而應(yīng)該在事故發(fā)生前，在行動(dòng)中處處預(yù)防，做到“未雨綢繆”，把任何可能發(fā)生的事故都消滅在萌芽狀態(tài)。否則，亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。在活動(dòng)進(jìn)行之中控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時(shí)糾正問題，當(dāng)管理者直接視察下屬的行動(dòng)時(shí)，管理者可以同時(shí)監(jiān)督雇員的實(shí)際工作，并在發(fā)生問題時(shí)馬上進(jìn)行糾正。雖然在實(shí)際行動(dòng)與管理者作出反應(yīng)之間肯定會(huì)有一延遲時(shí)間，但這種延遲是非常小的。02 . 處處受控生活在法治社會(huì)，人人都會(huì)受到種種法律的約束。同樣，一個(gè)執(zhí)行GMP標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)也要處處受控。GMP的內(nèi)容對每一個(gè)細(xì)節(jié)都做了詳細(xì)的規(guī)定，每一個(gè)細(xì)節(jié)就是一個(gè)控點(diǎn)，但對于一個(gè)主管人員來說，隨時(shí)注意計(jì)劃執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)，通常是浪費(fèi)時(shí)間、精力和沒有必要的。他們應(yīng)當(dāng)...
2022 - 10 - 09
關(guān)注點(diǎn)及分析工具所謂高效的供應(yīng)鏈管理，以個(gè)人的理解---就是對顧客與供方商業(yè)流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。供應(yīng)鏈的三大要素密不可分，而物流是最基本的活動(dòng)。在物流管理中，生產(chǎn)線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關(guān)注點(diǎn)，就是從供方或配送中心送達(dá)車間的生產(chǎn)線配送物流作業(yè)的研究。針對于生產(chǎn)線配送物流分析，根據(jù)需求決定業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定作業(yè)方式的原則，采用先調(diào)研生產(chǎn)線配送物流的需求，結(jié)合訂貨模式，確認(rèn)生產(chǎn)線所需零部件具體的補(bǔ)貨模式，再根據(jù)補(bǔ)貨模式確認(rèn)對應(yīng)的搬運(yùn)方式。生產(chǎn)線配送物流作業(yè)的需求首先，要來分析一下生產(chǎn)線配送物流作業(yè)的需求。生產(chǎn)線配送物流作業(yè)是為生產(chǎn)服務(wù)的，必須服從生產(chǎn)作業(yè)對配送物流作業(yè)的整體要求：1、在生產(chǎn)現(xiàn)場，加工或裝配不能間斷，必須是連續(xù)作業(yè)，所以要有一定存量的線邊庫存；2、因?yàn)樯a(chǎn)作業(yè)是增值過程，所以有限的場地，在布置時(shí)應(yīng)最大限度向生產(chǎn)作業(yè)傾斜：線邊庫存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產(chǎn)作業(yè)；3、同時(shí)，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業(yè)人員，減少作業(yè)人員走動(dòng)、轉(zhuǎn)身、彎腰所花費(fèi)的不增值作業(yè)時(shí)間；4、而且配送物流作業(yè)（配送、裝卸、擺放、拆包、交接等）是不增值過程，因此作業(yè)應(yīng)盡量簡化或省略。把上述生產(chǎn)線的對配送物流作業(yè)的需求整理一下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：如果采用單元化設(shè)計(jì)和線邊規(guī)劃，能很好的解決第3項(xiàng)和第4項(xiàng)中的需...
2022 - 09 - 30
現(xiàn)場質(zhì)量管理以生產(chǎn)現(xiàn)場為對象，以對生產(chǎn)現(xiàn)場影響產(chǎn)品質(zhì)量的有關(guān)因素和質(zhì)量行為的控制和管理為核心，通過有效過程識(shí)別，明確流程，建立質(zhì)量預(yù)防體系，建立質(zhì)控點(diǎn)，制定嚴(yán)格的現(xiàn)場監(jiān)督、檢驗(yàn)和評價(jià)制度以及質(zhì)量改進(jìn)制度等，使整個(gè)生產(chǎn)過程中的工序質(zhì)量處在嚴(yán)格的控制狀態(tài)，從而確保生產(chǎn)現(xiàn)場能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。◆ ◆ ◆ ◆01 . 過程質(zhì)量管控1 . 做好過程識(shí)別和結(jié)果應(yīng)用只有掌握每道工序和每個(gè)崗位的要求及相互關(guān)系，現(xiàn)場質(zhì)量管理才會(huì)有效。現(xiàn)場管理四問：a . 要弄清本工序顧客是誰？b . 供方是誰？c . 要輸出 / 輸入什么？d . 對輸出 / 輸入的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？過程、資源、人的資格、方法、指標(biāo)等的要求只有對自己所從事的過程一清二楚，明白過程只要有一點(diǎn)不受控或不穩(wěn)定，輸出(結(jié)果)就會(huì)不穩(wěn)定和永遠(yuǎn)做不到一致性；不斷尋找發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)并找到解決問題的方法；把過程識(shí)別的結(jié)果應(yīng)用到流程、控制計(jì)劃、崗位責(zé)任書、崗位作業(yè)指導(dǎo)書中去，才能起到有效作用?！?#160;◆ ◆ ◆02 . 管理方法運(yùn)用* 定置管理：1 . 安置擺放、工件按區(qū)域按類放置，合理使用工位器具。2 . 及時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)、勤檢查、勤轉(zhuǎn)序、勤清理、標(biāo)志變化，應(yīng)立即轉(zhuǎn)序，不拖不積，穩(wěn)吊輕放，保證產(chǎn)品外觀完好。3...
2022 - 09 - 27
▲允收品質(zhì)水準(zhǔn)(AQL) Acceptable Quality Level允收品質(zhì)水準(zhǔn)是顧客與供貨商之間的交易運(yùn)作模式，容許供貨商在協(xié)議的條件下，交付某一限定比率的不良品。▲問五次為什么（Ask why five times)一個(gè)發(fā)掘問題真正原因的常識(shí)原則。▲查核現(xiàn)場(Check gembutsu)當(dāng)欲探尋問題的根源時(shí)，在現(xiàn)場實(shí)地有形的物體加以調(diào)查?！闲?Conformance)用以表示產(chǎn)品或服務(wù)能達(dá)到相關(guān)規(guī)格、合約或規(guī)則，所要求 的一個(gè)確定指示或評定?！苤茍D(Control Chart)為一個(gè)具有上下管制界線的圖. 在其圖上，繪有一系列的樣本或樣本組統(tǒng)計(jì)量的測定值。此圖通常繪有一條中心線，用以協(xié)助偵測所繪之統(tǒng)計(jì)值，有否趨向其中之一條管制界線?！杀綜ost在 QCD 的范疇中，[成本]一詞通常系指成本管理，而非削減成本。成本管理涉及到對各種資源的適度管理，以及消除所有類別的無馱(浪費(fèi))，在此種方式下，會(huì)降低總成本?！绻δ?部門)管理----Cross-functional management為達(dá)成QCD 跨越部門之間的管理活動(dòng).▲周期時(shí)間----Cycle time作業(yè)員完成加工一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際耗費(fèi)時(shí)間(參閱產(chǎn)距時(shí)間Takt time).▲ 交 期 Delivery在 QCD 的范疇中， [交期]一詞系指交貨時(shí)間以及數(shù)量， 皆要符合顧客的要求.▲不按受， 不制造， 不流出...
2022 - 09 - 27
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經(jīng)過了一個(gè)相當(dāng)長的相持過程（高層堅(jiān)持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個(gè)過程中，在以大野先生為代表的管理層堅(jiān)定意志的影響和推動(dòng)下，員工的思想、意識(shí)和行動(dòng)持續(xù)發(fā)生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應(yīng)”開始，最終以復(fù)雜的“化學(xué)反應(yīng)”甚至是“核反應(yīng)”延續(xù)著。高層的持續(xù)堅(jiān)持和員工的積極參與之間形成了良好的互動(dòng)關(guān)系，并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。造就改善文化除了高層表明堅(jiān)定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進(jìn)和持續(xù)地推進(jìn)改善活動(dòng)，以便讓員工在改善活動(dòng)中，體會(huì)變化和轉(zhuǎn)變意識(shí)（第一步：意識(shí)革新），提升能力（第二步：學(xué)習(xí)方法），實(shí)現(xiàn)價(jià)值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現(xiàn)場管理樣板，促進(jìn)員工意識(shí)革新許多企業(yè)面對落后的管理面貌，期望通過培訓(xùn)解決員工意識(shí)革新的問題。實(shí)踐表明，看似有效的培訓(xùn)往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續(xù)，原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實(shí)更能引領(lǐng)他們將學(xué)到的東西“歸零”。只有現(xiàn)場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識(shí)革新的良方。所以，通過5S等基礎(chǔ)管理手段，快速徹底地改變現(xiàn)場面貌，樹立現(xiàn)場管理樣板，讓員工親身經(jīng)歷和體會(huì)身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識(shí)。在樣板的感召下，員工會(huì)迸發(fā)出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺(tái)，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 09 - 22
身為班組長，你是不是有以下的煩惱：● 為什么我說了那么多，這些員工還是愛理不理的樣子？● 小黃的工作水平很不錯(cuò)，為什么就愛跟我抬杠呢？今天分享十種員工管理中的常見問題，希望對各位有所幫助。01老員工不服管首先你應(yīng)清楚，既然公司相信你的能力，而賦予了你管理下屬的權(quán)力。工作上你就要大膽管理，與員工多溝通。對于那些不服從上司(你)安排的員工，你要弄清楚，為什么她不服從你的安排，是你的一些做法令她不滿意還是因?yàn)槠渌麆e的原因。02怎樣讓員工快樂的工作？作為班組長有責(zé)任、有義務(wù)為下屬構(gòu)建輕松愉快的工作氛圍。因?yàn)橹挥猩硖幱淇斓沫h(huán)境，才能有快樂的心情，才能快樂地工作。班組長應(yīng)該調(diào)節(jié)自身的工作心態(tài)，日常工作中堅(jiān)持多認(rèn)可、多鼓勵(lì)、少批評；學(xué)會(huì)關(guān)心下屬，多與下屬溝通交流；多表揚(yáng)做得好的員工，處理問題公平公正，營造出輕松、融洽的工作環(huán)境。這樣員工才會(huì)快樂地工作。03如何調(diào)動(dòng)員工積極性？每日重復(fù)一成不變的工作必定是乏味的。作為班組長，可以經(jīng)常組織些比賽，并給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)來提高員工之間的競爭氛圍，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。比如：知識(shí)問答比賽，組員間的評比。另外，利用班前會(huì)或班后會(huì)的機(jī)會(huì)，將制定好的目標(biāo)告知所有同事，激發(fā)員工的工作積極性。04遇到員工情緒低落怎么辦？當(dāng)員工工作時(shí)出現(xiàn)情緒低落，與班組長管理處事的能力有很大關(guān)系。諸如缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，沒有注意防范工作上的障礙，與員工之間缺乏依賴感、缺乏溝通，工作上的...
2022 - 09 - 22
精益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率 , 精益生產(chǎn)注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性，50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90%；精益生產(chǎn)讓庫存減少 90%；精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60%；精益生產(chǎn)使市場缺陷減少 50%；精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50% ；精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50%。制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題：產(chǎn)能不夠無法滿足市場需求不能按時(shí)按量交貨人員效率低下庫存太高，積壓資金質(zhì)量無法滿足客戶要求生產(chǎn)成本太高問題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時(shí)浮現(xiàn)大量問題供應(yīng)商無法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨以上這些問題的解決之道——精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。01、企業(yè)實(shí)施NPS的目的1、快速提升勞動(dòng)生產(chǎn)率2、降低不良率3、減少庫存4、縮短交貨期5、節(jié)省生產(chǎn)空間6、降低成本02、生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)7、等待的浪費(fèi)；8、搬運(yùn)的浪費(fèi)；9、不良品的浪費(fèi)；10、動(dòng)作的浪費(fèi)；11、加工過剩的浪費(fèi)；12、庫存的浪費(fèi)；13、在制品過多的浪費(fèi)；0314、假效率：指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。15、真效率：以最少的人員僅做市場需要量的產(chǎn)品。16、個(gè)別效率：以個(gè)別作業(yè)員的效率稱做個(gè)別效率。17、全體效率：最后完成品的量的多寡以及配置人員的多寡。18、稼動(dòng)率：市場需要量除以最大產(chǎn)能。19、可動(dòng)率：設(shè)備需要被使用時(shí)的使用幾率。04、導(dǎo)致庫存的十一個(gè)理由2...
2022 - 09 - 22
員工的執(zhí)行力不行只有兩個(gè)原因，要么是領(lǐng)導(dǎo)無能，要么是制度無能！個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！01執(zhí)行力差的5大原因1、員工不知道干什么公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。2、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實(shí)操性，要么只是對員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。3、...
2022 - 09 - 21
豐田生產(chǎn)方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業(yè)界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標(biāo)是降低成本，但管理者們往往會(huì)問，成本到底降在哪里？換言之，豐田生產(chǎn)方式的成本效應(yīng)如何體現(xiàn)？這一問題并未明朗，即使創(chuàng)立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。  事實(shí)上，從管理會(huì)計(jì)學(xué)的角度重新審視豐田生產(chǎn)方式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)長期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動(dòng)更多的管理者更加深入地了解豐田生產(chǎn)方式，進(jìn)而加速其推廣和普及?！?—不惜代價(jià)保節(jié)拍豐田生產(chǎn)方式似乎并不是一個(gè)規(guī)律性的東西，有很多只可意會(huì)不可言傳的地方。一個(gè)直觀的感受是，對生產(chǎn)節(jié)拍的控制是豐田公司一個(gè)鐵的原則。所謂節(jié)拍(tact time)，是指將生產(chǎn)時(shí)間細(xì)化到每一件產(chǎn)品之上。比如，如果月產(chǎn)量為4000輛車，作業(yè)時(shí)間為20天，每天兩班制工作共16個(gè)小時(shí)，那么生產(chǎn)節(jié)拍即是每輛4.8分鐘。  在豐田公司，所有工序都按節(jié)拍生產(chǎn)，并按節(jié)拍的持續(xù)出貨機(jī)制比什么都重要。為保證生產(chǎn)節(jié)拍，即使用人海戰(zhàn)術(shù)，或者加大設(shè)備投資，或者在易產(chǎn)生次品的工序準(zhǔn)備安全庫存也在所不惜，而絕對不會(huì)妥協(xié)于成本的制約。豐田公司曾在它的一個(gè)制造廠制定了發(fā)動(dòng)機(jī)的出品時(shí)間，早上開始鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子里能開動(dòng)起來。在確保節(jié)拍的基礎(chǔ)上，大野耐一提出了“不管是生產(chǎn)1輛還是1000輛，單位成本都要一樣”這一與傳統(tǒng)觀點(diǎn)完全相悖的口號。&...
2022 - 09 - 21
從原則、性質(zhì)上來講，“三層”主管的工作是相同的，大家都是為了共同的目標(biāo)(公司的目標(biāo))而努力工作，只是大家的分工不同。正常情況下，高層主管只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與決策以及資源分配，中層主管負(fù)責(zé)分解高層主管所做的決策，做出切實(shí)可行的實(shí)施方案和任務(wù)并監(jiān)督執(zhí)行。 基層主管則是帶領(lǐng)員工按要求具體執(zhí)行。所以基層主管的日常工作事項(xiàng)就非常的“具體化”和“細(xì)節(jié)化”。尤其是生產(chǎn)主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事項(xiàng) 1.提前20分鐘(或更多)進(jìn)入工廠充分的準(zhǔn)備會(huì)減輕工作壓力，從而使我們有序的開展一天的工作和提升每天的工作質(zhì)量。這一點(diǎn)是每一位主管都必須做到的。 2.進(jìn)行區(qū)域巡查巡查員工到崗后的狀態(tài)、巡查員工的班前工作準(zhǔn)備、巡查區(qū)域內(nèi)部安全、物料、5S等等。 3.確認(rèn)當(dāng)天的制前準(zhǔn)備工作是否完善這一項(xiàng)工作同樣也是復(fù)查，同樣是在前一天下班前我們就已經(jīng)有了再次確認(rèn)，之所以要這樣再三的確認(rèn)，這是因?yàn)樵谏a(chǎn)線，我們的制前準(zhǔn)備工作太重要了。制前工作準(zhǔn)備得不充分，談生產(chǎn)真的是無稽之談。 制前準(zhǔn)備工作有很多，它包括所要生產(chǎn)的產(chǎn)品需要的一切生產(chǎn)資料，這里所講的生產(chǎn)資料不光指生產(chǎn)時(shí)需要的設(shè)備、原輔材料和文書資料等，也包括我們對所要生產(chǎn)的產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)。比如產(chǎn)品的重點(diǎn)、難點(diǎn)和工序、流程的安排等等。 總而言之，生產(chǎn)效率和我們的制前準(zhǔn)備工作是息息相關(guān)的，沒有好的制前準(zhǔn)...
2022 - 09 - 21
一、什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產(chǎn)與物料控制。共包含以下兩部分內(nèi)容：1、PC：生產(chǎn)管制或生產(chǎn)控制。PC的職責(zé)：①依據(jù)銷售計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃②依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定物料需求計(jì)劃③結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力④下達(dá)生產(chǎn)定單⑤監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進(jìn)度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責(zé)：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。②根據(jù)生管的MPS，制定MRP（物料需求計(jì)劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時(shí)間點(diǎn)。    ③開立請購單，實(shí)施請購作業(yè)。④跟進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，追蹤物料的到貨驗(yàn)收（對庫存管制要求較高的企業(yè)，因?yàn)檫@部分屬于采購的職能）。⑤對齊料進(jìn)行事前管理和計(jì)劃評估，將齊料信息第一時(shí)間告知生管。⑥跟進(jìn)生產(chǎn)部門的物料使用狀況，以便補(bǔ)料和損耗制定有數(shù)據(jù)可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預(yù)防和處理。二、企業(yè)為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運(yùn)用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運(yùn)用這一指揮部門。似乎每個(gè)企業(yè)都不同。PMC管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解,有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但...
2022 - 09 - 20
有一次某客戶投訴我們做出去的電腦，其上蓋發(fā)生脫膠開裂?？床涣颊掌巧仙w和前框脫離，簡單講一下它們是用專業(yè)的膠水粘上去的。這段工藝叫點(diǎn)膠是用自動(dòng)點(diǎn)膠機(jī)點(diǎn)膠上去的，工程人員匯同我們馬不停蹄地做分析。當(dāng)我們拆解開上蓋和前框時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)原來規(guī)定要點(diǎn)膠的區(qū)域幾乎都沒有膠水的痕跡。正常不脫膠的產(chǎn)品是可以看到明顯的脫水壓開痕跡的，看起來是有異常發(fā)生的。我們做了一個(gè)簡單的討論和分析，基本上點(diǎn)膠工藝流程是先點(diǎn)膠，再壓合，最后烘烤。從不良現(xiàn)象上來看，膠路沒有完全壓開和壓合有非常大的關(guān)系。問題開始有聚焦，也開始有了突破口。   接下來，我們第一時(shí)間趕到了上蓋加工的供應(yīng)商現(xiàn)場。直接去了點(diǎn)膠現(xiàn)場，在壓合工站我們觀察到，待壓合的產(chǎn)品有堆積的現(xiàn)象。了解下來發(fā)現(xiàn)其壓合機(jī)臺(tái)不夠，造成堆積并且嚴(yán)重超出規(guī)定的2分鐘內(nèi)要做壓合的動(dòng)作的要求。（膠水放太久會(huì)不易壓合）同時(shí)，比對其膠路的樣品和實(shí)際的產(chǎn)品，點(diǎn)膠的膠路減少并且膠量不夠。這樣導(dǎo)致了壓合后實(shí)際粘合面積也變少，這樣會(huì)引起非常大的脫膠風(fēng)險(xiǎn)。再去測其拉力，CPK只有0.6。非常的不穩(wěn)定，這就是脫膠的風(fēng)險(xiǎn)因子：壓合前等待時(shí)間超規(guī)、膠路膠量失控。   當(dāng)然，供應(yīng)商立即做了整改寫了8D報(bào)告。我們也相應(yīng)地增加了稽核頻率，進(jìn)料檢驗(yàn)做了加嚴(yán)?？墒沁@件事情一直令我記憶猶新，因?yàn)樗l(fā)了我的思考，我們的供應(yīng)商為什么平時(shí)無法把這兩...
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