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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 11 - 14
5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。01 . 5S的日本環境首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到8...
2022 - 11 - 11
一、什么是目視化管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。目視化管理也叫可視化管理，是一種行之有效的科學管理手段，以公開化和視覺顯示為特征，綜合運用管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。在豐田汽車，它與看板KANBAN結合，成為豐田生產方式的重要組成部分。在可視化工廠的系統概念中，目視管理有著特定的規范，在公司內部形成自身統一的標準和要求。二、目視化管理的特點以視覺信號顯示為基本手段，大家都能夠看得見。要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。所以說目視化管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱為看得見的管理，或一目了然的管理。這種管理的方式可以貫穿于各種管理的領域當中。三、目視管理的水準目視管理可以分為3個水準：初級水準：有標識，能明白現在的狀態中級水準：誰都能判斷良否高級水準：管理方法（異常處理等）都列明四、目視管理三要點1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）2、能迅速判斷，精度高3、判斷結果不會因人而異五、目視管理的目的目視管理的目的：以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求...
2022 - 11 - 10
我們在精益生產項目推進時，會有不同層級的人都會提到：“為建立超市配送系統，還需要增加人數，這個配送系統暫時沒有必要做吧！”“每次轉款都要進行車位調整，好麻煩！”“我們的員工固定了那些工序，不能調動工序，那樣的話員工會有情緒，為了穩定員工我們還需要再斟酌！”“堆了一點貨沒關系，他會利用下班時間加班加點完成的！” 精益生產項目的目的，主要是為了降低成本、提高效率、持續改進。首先我們要堅定一點：這個工作要不要做？如果要做，那么就要推倒公司原有的生產模式和思想觀念。而誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。譬如：從裁床和倉庫的角度來講，由于發貨到車間的模式沒有發生變化，超市配送系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本；從人力資源的角度上講，在傳統的發貨模式上建立超市配送系統，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內增加了企業的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；生產部門習慣了大批量的作業模式，認為頻繁調整車位擺放增加了車管和員工的勞動量、降低了生產效率，故也經常提出“我們有必要頻繁調整車位么？”“堆貨是很正常的，有些員工愿意加班加點，如果不多給點貨，他下班時間就沒車做了，這樣會打擊員工的積極性！”“工序調整就更不要搞了，怕出現大量返工，而且別人沒做過的工序做得很慢！”不同角度涌現的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不...
2022 - 11 - 09
一般來說，任何一家企業對于自己所生產的產品品質都是非常看重的，因為這一點將會決定著企業產品在市場上的銷售額度，是保證企業市場活力的一大保障。對于企業來說，認清品質管理的重點是什么是開展相關管理工作的基本條件。01 . 品質管理的要點1. 最高主管的決心與承諾最高主管對品質的重視與決心是提升品質最重要的關鍵。企業的競爭優勢依靠產品、營銷和形象。而產品，尤其是產品的品質，是決定性的關鍵。要提升品質需要付出代價，不提升品質代價更高。2. 調整品管組織的功能建立現代的品管組織架構，強化品管組織的陣容以及品管人員的角色定位3. 品質需要全員參與、團隊合作推行TQM(Total QualityManagement)改變工作習慣：做好了才叫做了將顧客的觀念延伸至企業內部，下工序就是上工序的顧客在企業內部形成支援系統推行全員與品質管理的活動，如5S、Qcc、TPM等等4. 要有滿意的員工控制品質變異要素4MIE的核心——人 精簡組織，定期組織重整。建立良好的員工士氣。5. 重視教育訓練品管界有一句名言，即“品質，始于教育，終于教育”。人的工作態度及方法是決定產品與服務品質的主要因素。優質的工作態度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓練。企業內應建立一套完整的教育訓練制度，每年編制預算費用。從最基層的員工到中高階干部都設定相應的訓練時數。6. 品質要持續不斷地改善遵循PDCA...
2022 - 11 - 08
豐田生產方式（TPS）是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用 的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性 以及品質至上的成本節約。TPS 哲理理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。“一個目標”是低 成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。  ①“ 兩大支柱”是準時化與自働化。JIT 需要以拉動生產為基礎，以平準化為條件；平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數 量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性， 保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的 快速反應和滿足功能；②“一大基礎”是指改善（KAIZEN）。改善是 TPS 的基礎，可以說沒有改善就沒有 TPS。借用美國知名工業工程管理學教授 Jeffrey Liker 對TPS精益生產方式的總結，關鍵要素如下：要素 1企業經營與生產線需設立長遠目標。盡管大野耐一所提出之豐田生產系統的終極目標是降低生產成本，但他也認為，企業雖然要 盡力降低生產成本，但降低成本絕非短期目標，而是應該將它視為公司長遠的政策，所以就 算短期目標可能會產生一些浪費，但若是能夠促進公司的永續成長，部分成本的發生是可以 被允許的。   要...
2022 - 11 - 08
企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節方面來談談如何進行現場觀察。1.  現場氛圍在現場首先可以直觀地看到最真實的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因為這些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現象，例如機器在自動加工的時候，工人長時間在旁邊無所事事，或者是有的工位上的工人在長時間等待物料。存在這種現象說明工廠缺乏精益管理，人員利用率低，閑散的員工也會影響其他人的工作氛圍，整體工作效率低，成本必然更高。應該留意車間的光線是否充足，空氣流通是否順暢，現場是否有異味，噪音是否太大，車間是否整潔，因為這些也會直接影響工人的心情，進而影響生產效率和產品質量。很難想像一個現場氛圍懶散、低落、冷漠，員工或心懷怨氣或無所事事的工廠能夠做好產品、創造效益。2. 空間利用與布局很多工廠都好大喜功，生產車間越大越好，結果往往利用率很低，設備及工序布局很分散，除了浪費空間外，物料也在工廠中進行著大量無謂的搬運。而發達國家的多數工廠看起來沒那么壯觀，甚...
2022 - 11 - 04
對于制造型企業而言，如果沒有其制造現場良好的體制來予以支撐的話，縱使有再好的行銷策略也是無法在市場競爭中長久地生存的。為了應對競爭形勢，就要設法把制造現場的體制予以提升，最終將存在的問題解決。由于不同的行業其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同的。但是如果集中在制造業生產制造現場這個領域，不難發現，所存在的問題實際上是有著相當多的共性的，這就為尋求原則性的應對方法提供了可能性。— 1—1、制造業現場的定義制造業現場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：◆ 直接從事生產制造的車間這是制造業現場最直觀的表現場所，在各種車間中（例如機加工車間、組裝車間等）所發生的活動和環節都有可能對企業整體的產銷經營產生巨大的影響。◆ 技術支援部門這是制造業現場所包括的另一個方面。所謂的技術支援部門，就是與直接從事生產制造的車間密切聯系的、通過對各種資源的管理（例如行政資源和技術資源等）而給其生產活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業內部的工藝、生產管理、設備保養維修以及質量管理等方面。2、制造業現場的基本目標問題總是伴隨著目標而出現的，只有既定的目標沒有實現才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業的現場而言，應該設計和達到的目標包括以下六個方面：◆ 產量（Production）產量目標對于制造型企業來說是非常重要的，因為制造業通常情況...
2022 - 11 - 04
企業領導層是推動精益轉型中的核心動力，如何獲取精益領導力是企業開展精益工作的重中之重。提升精益領導力六步法幫助大家有效學習和實踐精益領導力，本次精益領導力六步法是基于筆者十年來在跨國公司以及大型國企的精益轉型實踐。—1— 企業實踐精益領導力的人士大概分成三類。一類是我們企業的領導，想了解精益如何行動，特別是企業一把手領導學習如何部署精益工作，并且指導下屬有效地開展工作。第二類是我們企業職能部門的領導，當然包括負責推進精益的領導，你們不僅需要了解如何去做，還要考慮上下左右的做法，即要學習如何指導平級部門，知道如何影響下屬，更重要的是如何影響上級領導思路。最后我想還有一類是對精益感興趣，想了解什么是精益領導力企業朋友。精益領導力六步法按照實用性的原則，大家學習后，回去就能實踐；當然也要兼顧系統性，回去的時候不僅僅是某個點的推進，最好能夠系統的思考如何部署精益的推進工作；我也希望大家實踐過程也有一個走階梯的過程，由易到難逐步提高難度。提升精益領導力從易到難總共分成六部分，分為語言、要素、管理、變革、范式和指導六個部分。為什么這樣設計呢？因為大家都知道精益已經在許多企業廣泛開展包括外資企業、國企、 民企。在中國基本上所有外資企業不實施精益已經很少了， 精益生產、精益研發、精益管理都成很熱門詞匯。許多公司也通過精益的活動取得不錯的成績。美國AME（美國卓越制造協會）對北美的高級經理...
2022 - 11 - 02
在過去的幾年里，創始人任正非提出華為狼性文化的背后，還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質，以此激活華為人的斗志，規避“大公司病”。1、無比厚重的部門墻一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。2、肛泰式（膏藥式）管控體系先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員...
2022 - 10 - 31
1. 我們不是汽車行業并且產品的品種很多，采用精益生產是否適用呢?裝配線的概念來自于亨利福特的大規模生產模式，而精益生產源自于為了適應多品種環境的均衡生產。即使在大量生產環境，為降低交貨期和庫存的需求產生了諸如快速換產、看板和平準化等精益概念。如果你的產品種類很多，那么應用精益制造的益處可能會更大。2. 如果沒有像豐田公司一樣影響力來改變供應商的話，如何應用精益生產呢?豐田公司的經營哲學之一是‘供應商的支持’，其二是發展供應商并幫助他們盡可能的變得精益。這是豐田公司及其供應商通過多年建立的伙伴關系，而不是 僅僅強加于供應商。所以首先要關注于內部運營的問題，如果不能解決供應商的問題，那可能的選擇是使用庫存緩沖來改善交貨期。如果供應商有質量或交貨期的問 題，豐田公司會要求其供應商解決問題。如果供應商解決不了，豐田公司會派自己的專家幫助其解決。同時，如果沒有得到所有供應商的一致同意，豐田公司不會隨意改變其交貨計劃(10%以內)。當供應商不能達到成本或交貨期的要求來尋求豐田的幫助時，豐田會派遣專家盡可能地幫助供應商解決問題，從而也就幫助豐田自身。3. 我們的行業市場需求是季節性的，并且每個月都不穩定。我們應如何實施精益生產呢?理想的情況應該是深入了解客戶找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生產反周期的產品。如難以做到上述要求可采用以下方法來緩存需求：庫存額外的產能更長的交貨期豐田公司也...
2022 - 10 - 31
—1—步驟一：宣講--TWI專題講座由TWI-MTP推進辦公室派專家進行一天講座，聽講對象及目的如下：1、針對中高層，贏得經營決策層的了解與支持有系統、有計劃、持續的引進與實施TWI訓練，對企業而言，是經營管理的重要課題，不是一蹴而就的。必須讓經營決策層充分了解，經營層關心TWI訓練的程度，對于加強中間管理階層、一線督導人員對訓練重視及促進全公司訓練步調的一致性，有莫大的影響。2、針對各相關主管，營造引進TWI訓練的氛圍要讓全公司中層、基層及相關主管、督導人員了解：「為什么必須接受TWI訓練，如何實施？」并認知TWI是企業發展所必須的訓練，使他們產生興趣，形成一種樂于參與的氛圍。這個道理與植樹時需在種植樹苗之前充分「整地」一樣，也就是做好培土的道理。—2—步驟二：成立TWI工作小組成立TWI工作小組，由主任、副主任和委員組成，具體構成與職責如下：1.  主任：TWI小組最高負責人由能決定公司方針的人，或對方針決定具有影響力的人擔任，最好由生產副總、人力資源副總、人力資源經理中的一位擔任。主要責任如下：a.主持各種活動，對上級領導說明該項活動的概要及其重要性。 b.任命副主任及委員。c.TWI訓練計劃的審查及認可。d.訓練結果的確認。2﹒副主任：指導實施　由企業三總師、各主管副總共同組成。主要任務是a.選定試點單位；b.監督指導TWI訓練的實施；c.總結提煉案例、...
2022 - 10 - 28
一個流生產含義即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，是一種工序間在制品向零挑戰的生產管理方式，其思想是改善型的。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現場存在的各種問題，實現人盡其才、物盡其用、時盡其效。一個流要求以現場為管理中心，實行三現主義（現場、現物、現策），建立消火（現場駐屯、故障掛牌、設備不工作時間維修、維修工具管理）和防火體系，形成5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）的文明生產環境，為現場創造提高質量、降低成本、保證交貨期的環境與條件。現場管理要從以設備為中心轉向以人為中心，從以單機操作轉向同步生產，變濁流為清流。物流設計要堅持：連續流動原則；規范化裝載原則；運輸手段簡單原則；輸送速度要快；便于收集下腳料和便于管理原則。一個流生產特點按產品類別布置的生產線多制程的生產方式固定的、單一的物流采用穩定性好的小型設備產品單件流動作業員一人多崗一個流生產優勢生產時間短在制品存量少占用生產面積小易暴露問題點容易適應市場與計劃的變更有利于保證產品品質有利于安全生產不需要高性能的、大型化的設備減少管理成本，確保財產安全一個流生產八大重點1．單件流動“一個流”生產的第一要點就是要使產品生產的各道工序做到幾乎同步進行，使產品實現單件生產、單件流動。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過一...
2022 - 10 - 28
1.人人相輕中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。在企業里面，就表現為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校，干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。這不是隨口亂說，我就常聽到“他們技術部的水平不行，解決不了什么質量問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”。　　     說句老實話，在一個公司里面，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？2.缺乏團隊精神人人相輕，自然不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業里面非常缺乏團隊精神。　　     我最近在公司推行績效考核，有些部門經理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，于是背后說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態，不一而足。有同事問我：“不至于那么嚴重吧，不就是搞績效考核嗎？一個制度而已。”制度本身倒不復雜，但是損害了某些人的個人利益，于是這個事情就變得復雜了。這些經理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風險變大了，或者挑起部門員工對制度的敵意，來對我施加壓力。其實在一個企業，團隊利益和個人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，個人也拿不到薪水。中國的...
2022 - 10 - 26
先說結論：精益生產很難做，尤其在工廠內部，主要是職業難度大一些（當然沒有什么好職業不難的）。說一下具體原因：1.IE和精益人員還是有很大差別，主要體現在工作內容上。IE人員主要面對產線工藝技術改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是產線設計（線體平衡，動作改善）、工裝夾具、容器包裝、自動化機構。精益人員主要去做一些精益工具的落實, 軟性的多一些，比如：培訓精益基礎、5S、車間管理看板、TPM、快速換模、改善提案、價值2.本質上這些工作屬于改善，一旦要去改善一件時間就會遇到阻力。這些阻力可以按VCRSP分類：version愿景，工廠高層是不是要往這方面走;Commitment你對接的部門團隊是否有承諾去做；Resource有沒有資源（人錢物）投入；Skill有沒有技能（改善的技能）；Plan有沒有制定好的計劃？很多的時候，一項資源卡死，IE精益人員半年幸苦白費。其實很多IE的痛苦來源于支持他們工作的體系系統不完備。3.問題解決能力問題，現場的改善那么痛苦有很大程度上還主要來源于經驗能力的欠缺。對于一個大的嚴重的問題是否有技能工具去分析到底層并落實解決，這是對IE人員的最大挑戰。比如說，你產線質量問題換個設備２０萬能解決，但是會遇到很多資金投入方面的阻力，這個事情很難做成。但是如果你分析出根本原因，找到關鍵部位，花１０００塊能解決問題，這樣的阻力就不復存在。4.在問題解決能力方面除了深...
2022 - 10 - 26
01. 您可以學習下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業領域中進行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業發展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應注意的安全事項等，不要急于求成，但要預防意外。也就是說先學會不能干什么，再教會應該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結果而否認新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結失敗的原因，發掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓，完善工作。5.對新員工做好心理培訓，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經驗不足是難免的，您應該幫助他們適應環境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經驗不足的缺憾。6.提供培訓機會對新員工的培訓是必不可少的，培訓可以作為一個過渡時期，讓員工在沖擊力比較小的環境下，慢慢融入班組。7.對其他員工教育和指導，讓他們不要歧視和壓制新員工盡量多地幫助新員工，讓新員工在一個互相支持的環境中迅速成長。自己也要多抽時間和新員工進行面對面地溝通交流，詢問他們在工作中...
2022 - 10 - 26
4M變更：是指在生產過程中因作業者、工裝設備、材料、工藝方法的變動給產品品質帶來一定影響的變更，即我們常說的人員（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）變更。人：是指生產過程中的操作人員。機：是指生產過程中的設備、工裝、模具等。料：是指生產過程中的加工原物料。法：是指生產過程中的加工工藝方法。變更管理，涉及到人、機器、物料、方法和環境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發生階段，未免有點遲，如果在組織里事先對以上五個要素進行分析、預防，則能夠減少不少問題。一、人員變更：作業者因缺勤、調動、離職時，由另一個新作業者代替進行作業時，所產生的變更。1.1 一般工序的操作者必須熟悉本崗位的操作要求和質量要求。而重要工序的操作者除熟悉本崗位的操作要求和質量要求外，必須了解設備性能及相關工序之間的影響。（重要工序根據生產狀況由品管科和工藝、車間進行確定）1.2 重要工序人員必須定人定崗，人員不許隨意調換，確需調換時，必須填寫申請會知工藝品管。1.3 車間工藝員根據作業指導書對新變更的員工進行培訓考評，班組長每2個小時對新員工加工的產品品質進行檢查確認，品管員對此員工的作業質量重點檢驗，直到新員工培訓合格為止。二、設備工裝、夾具、模具的變更：2.1 設備工裝、夾具、模具因臨時替用、增加而對產品品質可能造成影響時的變更。2.2 在實施過程...
2022 - 10 - 24
企業的競爭本質上就是效率與成本的競爭（當然是保證產品質量的前提下），如何持續不斷地提高生產效率是企業永續發展的關鍵問題，提高生產效率也是降低制造成本的根本途徑。當然，我們必須嚴格根據工藝標準來操作（SOP），為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷地改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。在我們作業時，我們是否應考慮以下3個問題：1、做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2、為什么要在此處做？有無更合適的地方？3、為什么此時做？有沒有更合適的時間？那么，就如何提高生產率這個問題，筆者結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法：—1—改善我們的作業習慣1、保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。2、在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。3、操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。4、提高員工生產技能（進行時段培訓和技能考核）。—2—合理分配工作場所，注意原材料擺放位置1、手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。2、必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。3、工具和材料應置于固定位置，方便一次拿得到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放。—3—工具和設備1、工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。2、設計和使用...
2022 - 10 - 20
舉個簡單的例子：一臺電視沒有信號被客訴。分析問題是：高頻頭壞了。很多人在寫這份8D的時候就在原因分析中簡單的寫上'高頻頭壞了', 接下來的糾正預防措施感覺就沒有東西寫了，只好寫一些'QC加強檢驗'， '生產過程全檢'。這種敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到。這只能說是一份問題分析報告，而且還不是全面的。1. 看到問題先想問題影響有多大你需要在8D報告中幫客戶進行風險評估, 評估的時候需要不是談問題出現在哪里, 而是談問題出現后有什么影響。如果問題直接影響到人的生命安全的話，建議你什么也別想了，直接將全部產品招回！處理方法后面再想問題出現的概率有多大。把你所評估的風險告訴客戶讓客戶心中有底，這點是讓客戶放心的重點。2. 接下來就想想出去的產品如何處理生產過程的產品如何處理？腦海中一定要有個初步的概念，即使是錯的也一定得有。沒有這個概念開小組會議很被動。3. 接下來就是問題分析問題分析很關鍵，建議大家沒事就去生產線看看，學習學習，因為熟悉流程對寫8D太有幫助了。問題分析不能只是找到原因： 而是需要找到原因的原因。就拿上可例子來說：高頻頭不良如果再問個為什么原因就多了，比如：來料器件不穩定，出貨檢驗漏失，其他器件的不穩定造成改器件不良等等。可以用頭腦風暴法，小組在一起討論。有了這些造成不良的可能原因，接下來就...
2022 - 10 - 18
俗話說，居家七件事，柴米油鹽醬醋茶。身為班組長亦是如此，不敢說十八般技藝樣樣精通，起碼也得是熟悉全活兒，習得常識。好友老沈曾擔任班組長，他告訴我，管理就是對車間現場的分寸拿捏，身臨其境，抓主流，訂規則，勤監督。特別是開早會，一日之計在于晨，馬虎不得。說得興起之時，老沈抖出了自己的管理秘笈：開好早會的“一二三四五”。01、首先是要樹立一個中心讓員工感動、激動，心動才會沖動。形式為內容服務，萬變不離其宗，有效激勵，深入人心，業績達成才是根本。“以前總是不講方式，機械布置工作，結果是上下兩層皮，員工口服心不服，結果自然不盡人意。”老沈心有悻悻地說。02、其次確定兩個基本點快樂的心情和燦爛的微笑。做事之前先解決心情，這就決定了早會現場不是一言堂和批斗會，相反早晨的心情應該是愉悅的，微笑就是生產力，正能量無處不在。“特別是個性鮮明的90后新新人類，以人為本的企業文化氛圍建立刻不容緩。”老沈對此深有體會：“從威嚴型領導到親和型領導的轉變，不換思想就換人。”03、然后是采取三明治法四兩撥千斤，找到杠桿解。將欲取之，必先予之，管理工作同樣如此。要學會贊美褒揚，針對性的行為描述，直指班組成員昨天的工作；同時及時指正改進之處，更上一層樓，再就是要百尺竿頭更進一步，鼓勵式的提出今天努力的方向。“這就是一種軟著陸。”老沈說，其實這正是當前管理的趨勢，巧實力的精確體現。04、第四是要強調安排四件事清潔、清掃...
2022 - 10 - 18
班組管理的內容復雜，如何才能把千頭萬緒、各個細節都做到位，需要事先進行一定的整理和規劃。按照時間順序班組管理的主要內容包括：班前一般來講，班組長最少要在規定上班時間之前15分鐘到達現場，進行現場觀察和工作交接，主要從QCD：Q（品質）、C（成本）、D（交貨期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、方法（Method）和環境（Environment）等角度了解上一個班現場的狀況，以形成對本班工作的初步計劃。班中這一時段集中了班組管理的最主要內容，要對現場現物，落實跟蹤，要確認質量，管理進度，發現變化并及時應對，同時推動作業改善，即實施現場控制。班中管理時，班組長應該注意以下幾點：班前會：通常上班開始，要對全體成員進行5~10分鐘的班前會，以確認人員出勤情況，總結頭一天工作，布置當天工作及人員調配，進行工作指導和人員教育。生產確認：員工各就各位開始工作，班組長則進入下一個工作程序，對生產安排的落實情況進行現場確認和檢查，主要包括：（1）生產的產品型號是否正確；（2）相關人員對當班的生產數量是否清楚；（3）現場的材料是否到位；（4）設備是否正常；（5）工藝條件和作業標準是否得到遵守。現場巡檢：班組成員進入到正常的生產狀態后，班組長都要進行不定時的現場巡檢，以隨時把握現場各種變化點，預見性地發現問題。對員工的異常行為和現場的異常狀態，及時采取應對措施...
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