如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。

　　六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。

　　繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。

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　　六西格瑪的七大原則

　　1. 當成一種管理哲學

　　在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。

　　2. 真誠關心顧客

　　六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。

　　3. 根據資料和事實管理

　　近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量（Measurement），然后再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。

　　4. 以流程為重

　　無論是設計產品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

　　5. 主動管理

　　企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防范而不是救火；常質疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。

　　6. 協力合作無界限

　　改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。六西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。

　　7. 追求完美，但同時容忍失敗

　　在六西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

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　　總結企業推行六西格瑪失敗的原因

　　一、公司推行六西格瑪管理咨詢失敗的原因：

　　1、項目組內部的問題

　　（1）目標不明確；

　　（2）分工不清楚；

　　（3）組員不穩定；

　　（4）有名無實的團隊：赫然有團隊名單，都是被組長“冠名”的，成員并不知曉；

　　（5）組長選擇不當，比如讓銷售人員負責生產效率改善項目；

　　（6）項目組長缺乏組織和溝通能力；

　　（7）項目組長將項目當作自己的本職工作而忘記了這是一個團隊的項目；

　　（8）給項目分配的時間不夠；

　　（9）組長不召開項目會議；

　　（10）團隊不注重項目的實際效果和收益，只是當作一個研究課題；

　　（11）6sigma工具應用不當或錯誤，使得項目方向出現了偏差；

　　（12）缺乏數據、缺乏足夠的評估；

　　（13）項目風險估計不足，超過了預期可控的范圍；

　　2、項目組外部的問題

　　（1）推進辦缺乏推動力；

　　（2）公司沒有項目激勵制度或激勵制度不透明、不公開；

　　（3）缺乏公司高層領導和倡導者關心（表示支持，但是實際關心不夠）；

　　（4）主辦方（過程擁有者）不配合，認為和本部門KPI無關；

　　（5）部門領導只關注下屬的本職工作的表現，以此作為績效考核的標準，對項目漠不關心；

　　（6）項目的成果不能得到長期維持，主要是因為組織不愿意添加過程控制的人手；

　　（7）潛在改善方案的評估成本過高，領導不支持；

　　（8）為改善所需的新夾具、新設備采購周期過長；

　　（9）客戶訂單的波動導致項目涉及的產品產量的變化，從而影響財務收益；

　　二、六西格瑪能達到快速績效突破的關鍵在于：

　　＊ 確立切合實際的戰略和明確的財務目標

　　＊ 高層管理人員的全力支持和號召力

　　＊ 科學規范的統計和分析方法（DMAIC）

　　＊ 確立運營流程的計量標準，并進行嚴格和連續不斷的檢驗

　　＊ 深入見效的培訓計劃，掌握實用的統計工具和解決問題的方法

　　＊ 3-6個月快速見效的項目實施，對商業績效的承認和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構架，以保證公司內部績效的持續性（倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）

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　　六西格瑪應用中應避免的問題

　　1、六西格瑪不等同于統計技術的應用

　　與其它管理方法相比，六西格瑪確實大量使用了統計工具，這也是其區別于其它管理方法的重要特點之一。但六西格瑪的關鍵不在于數據統計，六西格瑪強調統計技術的應用，是由其“基于數據決策”的核心理念決定的。

　　這種理念和行動在很多企業是缺失的。從成功實施六西格瑪的企業來看，必須要把“數據決策”這種嚴謹、科學的管理模式轉換為企業和員工的自覺行動，并融入到企業的生命和血液――即企業文化中。

　　此外，從戰略層面來看，必須要強化行動和戰略的有機結合，只有戰略和戰術的良好配合，才能真正發揮六西格瑪管理法的作用。

　　2、六西格瑪不等同于做項目

　　很多企業在導入六西格瑪管理時，首先是以成功的項目為開端的，但這不是說六西格瑪就等同于做項目。從工作推進的策劃到支持基礎的構建，從六西格瑪與企業管理流程的緊密結合到深入融合到企業文化中去，并不僅僅局限在項目管理的范疇。

　　尤其需要強調的是，為了克服六西格瑪的局限性，必須要將其納入企業流程管理這一更大的范圍內，流程所有者須確保所有的項目都要圍繞流程完成和企業目標實現這一整體。

　　僅僅把六西格瑪定義在一個個的項目，而不從企業管理的整體來入手，很容易造成企業發展總體目標的偏離，因此要把六西格瑪和企業的業務流程管理有機結合，才能避免出現上述的偏差。

　　3、六西格瑪是管理的變革，而不僅僅是一項技術革新

　　很多人將六西格瑪視為技術工具，認為只是一項管理技術，但就其根底而言，六西格瑪更是一場管理上的革新。引入六西格瑪管理方法，不僅要在技術上進行突破，還需要改變企業中人的行為和思想。因為六西格瑪不是一簇而就的，它是一種需要持續推進和不斷完善的管理戰略。

　　國際上成功實施六西格瑪的大企業，無一例外地都將管理上的變革作為實施六西格瑪管理的重要內容之一，在推行六西格瑪的同時，加快了企業變革的步伐，使得人們從思想、認識到行動上接受，并形成高度統一，認同了六西格瑪這一全新的管理戰略。

　　六西格瑪管理法誕生至今只有短短三十多年，但其卻對現代企業的發展作了出不可磨滅的貢獻，在具體實施過程中，必須要緊緊抓住其優勢，并避免認識上的誤區，從思想上到行動上統一，才能更好地發揮六西格瑪在企業管理中的效用，進一步提升企業在產品質量、服務水平、成本控制等優勢，增強在市場中的競爭力。

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