采訪人：

劉誠? ? ? 精益企業中國資深顧問

被采訪人：

洪郁修? ?臺灣國立成功大學教授

劉誠：洪教授好，很高興您能參加2018全球精益高峰論壇，也謝謝您的時間接受我們的采訪。洪教授是臺灣成功大學的教授，主要的研究方向是哪些呢？

洪郁修：我的主要研究方向主要是利用精益的理念，用于產品開發以及用戶體驗。

劉誠：那您是一直在研究精益產品開發，還是中途或者是什么時候開始接觸結緣的呢？

洪郁修：應該源于三年多前，我跟著李兆華老師到臺南的企業輔導，從那個時候開始我就對精益產生了興趣。這三年多以來，我一直在做同樣的事情，先了解精益生產，然后慢慢擴展到精益產品研發和設計，我過去在產品設計和研發領域有很多的經驗，所以很容易就可以把精益的理念和產品設計很好地結合起來。

劉誠：那您是怎么認識稻垣公夫先生的？

洪郁修：去年我來參加全球精益高峰論壇，稻垣公夫先生有一個演講是關于精益產品開發的本質思考，并且參加峰會的人每人會收到一本書，我讀了他的書之后覺得有點啟發，精益的概念是不是可以實踐在我們的課程教學上面。

劉誠：所以當時您把精益產品開發的一些理論轉化成了大學生們的課程，怎么設計這個課程呢？把企業的方法轉化成學校的教學內容？

洪郁修：我在美國惠而浦做過用戶體驗的研究員，在我博士畢業之后，在那邊積累了一些企業方面的經驗。回到學校之后，我帶的課程基本上就是模擬整個企業產品開發的流程，讓同學們直接用企業專案的方式去做，比較不像課程。我有點像是項目經理的角色，帶著這些不同的設計師，執行精益產品開發。

劉誠：就是把企業里常用的一些方法，包括行動學習的內容，轉化到大學里面去，讓同學們做項目，然后在做項目的過程中掌握這個方法論，對吧？那能不能請您簡單介紹一下您對精益產品開發的核心要素的一些理解。

洪郁修：精益產品開發和精益生產概念稍微不大一樣，精益生產強調怎么樣通過消除浪費的方式去縮短交付時間，但是精益產品開發并不是通過消除浪費來增加產品價值，而是怎么樣可以在一開始的時候就搞清楚顧客價值。在了解清楚顧客價值后，怎么樣讓這個顧客價值可以橫向貫穿整個研發的過程，像精益生產那樣流動，讓顧客價值不會在開發過程中有所偏離。

劉誠：洪教授一直在研究用戶體驗，那么您應該會掌握到很多關于用戶體驗的方法，我們知道在精益產品開發的體系里面有一個方法叫做Jobs To Be Done，也是用來挖掘客戶的痛點，抓取核心價值。您是怎么看待這個方法的，和您平時研究用的一些方法之間有什么異同？

洪郁修：Jobs To Be Done的方法在我看來比較像是一個架構，Jobs指的是顧客要執行的任務，以前的說法是Test，其實概念差不多。顧客的需求、他想要執行什么任務，他想要做的事情是什么？你要去了解顧客他想要做這件事情的期許是什么。這個期許跟目前產品所提供的解決方案之間的落差在哪里？其實Jobs To Be Done跟我們過去講的可用性、實用性或者任務分析的概念很像，是一個結構。但是你怎么樣在這個結構里挖掘顧客價值，挖掘使用者的需求，這個部分實際上還要搭配一些不同使用者的研究方法，才能精準地了解顧客。

劉誠：所以它也不是一個孤立的、可以單獨使用的方法，也要跟其他的相結合。

洪郁修：沒錯，它是一個結構，但并不是說知道這個結構之后你就有辦法操作。

劉誠：從我們平常的使用來看，Jobs To Be Done是一個相對來講定性一點的工具或者方法，您在帶領同學們做項目的過程中，用這個方法有哪些挑戰，或者它的優勢在哪里？

洪郁修：Jobs To Be Done有一個圖，把使用者或者顧客覺得很重要的產品功能找出來，其中哪些又是顧客最不滿意的，可以從這個二維圖里找出顧客覺得很重要又沒有被滿足的功能，這個方法可以量化顧客價值，可以去評估顧客價值的優先順序，這個部分是它的優點。

劉誠：所以它有一個剖面圖，能夠把用戶使用這個產品的全周期展現出來，然后去挖掘它的痛點。

洪郁修：對，只是要深層挖掘還要搭配一些其他的方法。

劉誠：您經常使用的配套方法是什么？

洪郁修：我會用觀察加訪談的方法，我們經常用脈絡訪談，它可以讓你去挖掘一個問題，然后去了解他的脈絡是什么？你可以從很多的角度去了解這個問題為什么發生？原因是什么？這個很像我們在精益中提到的五個為什么。你才有辦法挖掘到顧客真正的價值和需求是什么。這個是比較一般的狀況，有些特殊狀況可能還要用不同的方法搭配技能，比如設計安全產品，可能你在觀察的時候，就要用相關的方法把Safety behavior（安全行為）導入搭配，和脈絡訪談的部分結合在一起使用，按照產品和領域的應用交叉使用。

劉誠：在您的演講材料里面反復提到了LAMDA（Look-Ask-Model-Discuss-Act），這是你們在做項目的過程中經常使用的一個方法，是吧？它和PDCA其實有很多相似的地方，但是它也有自己的特點，您在使用這個模型的時候碰到過一些什么樣有意思的事情嗎？

洪郁修：其實LAMDA提供了一個很好的結構，讓不懂產品開發的人可以去使用，進行產品的研發和設計。LAMDA一開始是觀察，接下來是深入的問題探索，觀察和深入探索問題是一個來回的過程。這個來回過程可以讓你把顧客的價值探索得更清楚，之后你才會去進行一些概念的試做（相當于建模的意思）。試做之后，團隊里會做討論，最后你才會采取行動（Action）。這個部分其實把Set-based Development（套式開發）的概念融合在里面，這個和我們傳統的、這幾年比較火熱的設計思考（Design Thinking）很不一樣，Design Thinking比較強調工程師要有同理心，這是它的一個優點。它的缺點在于，強調工程師要坐在一起做頭腦風暴（Brain Storming），但是他并沒有告訴大家怎么做收斂，很多好的想法出來，但是這些東西到最后好像沒有那么實際。所以我們在用Design Thinking的時候會覺得好像踩在云端上不是很踏實的感覺，用LAMDA比較務實，它會讓你覺得腳踩在地上。

劉誠：在精益產品開發體系里面有另外一個很有意思的工具叫做因果圖，就是把各種關鍵的要素分析出他們的關系，這個圖也是你們經常在采用的方法嗎？

洪郁修：這個圖應該這樣說，過去我在惠普工作的時候，我們沒有使用這種方法。我們過去在惠普工作時還蠻自豪的，惠普到目前為止歷史超過一百年，產品開發一直做的很好。這個方法是去年我聽到稻垣公夫提出來的，我覺得很有邏輯，直覺這個方法還不錯，只是怎么把它融入到LAMDA中，我通過課程做了一個實驗。實驗的結果是，我們發現這個因果圖的確可以產生非常大的成效。

劉誠：所以我們在設計各種小家電產品的時候，因果圖能夠很好地去識別一些關鍵要素之間的邏輯或者影響。

洪郁修：對。因果關系圖有一個很不錯的特色，也許稻垣先生沒有指出來，但是我在操作過程中發現，從精益的角度來看，它是一個很好的目視化工具。目視化的核心精神是希望可以讓所有的人看到異常。所以在這個因果關系圖中，我們可以看到有些顧客價值要的和我們沒有辦法達到的相關工程參數，我們要怎么去做改善？怎么去做設計？我們可以看到顧客的痛點，以及我們要從哪個地方去改善，這個因果關系圖實際上是一個很好的團隊的視覺化管理工具。

劉誠：對，而且它能夠把一些市場端的語言和工程端的語言結合起來，成為了中間轉化的橋梁。

洪郁修：沒錯。過去我在工作的時候，經常發現市場的人和工程師他們是用不同的語言對話的，市場的人他不懂工程師的技術語言，工程師也聽不懂市場的人所開出來的一些規格要求，這個很大的問題總是一直找不到解決方法，因果關系圖可以讓這兩種不同的語言在一個圖上面去呈現。

劉誠：所以這個可以加強他們之間的協作。在產品開發體系里面還有一個我認為是很關鍵的，就是知識的積累和再利用，尤其在大學里面做這個嘗試，這方面是怎么做的？

洪郁修：實際上我們就把整個產品開發的不同階段用A3的方式記錄下來。剛開始找出顧客的價值是什么，用A3、PDCA的方式，目的（ Objective）是什么？為什么做？這件事打算怎么做？接下來要執行的對策又是什么？所以在前端、中期、設計、到套式開發設計的時候有一些不同的概念要去做測試，也是有一個A3。我們是按照整個產品開發的過程，從頭到尾不同的階段我們會產出不同的A3。在你要開發第二代第三代產品的時候，這些知識都可以做保存。

劉誠：那現在我們積累了多少A3呢？

洪郁修：目前因為課程的關系，不能給學生壓力太大，所以每一個產品我讓他們每組產出三個A3。

劉誠：把關鍵的內容記錄下來，以后再有項目的時候他們也可以用。我在會議休息時間看了同學們的作品展示，讓人印象很深刻。他們有企業工作的經驗嗎？

洪郁修：完全沒有，完全是從學生的角度來看待問題，而且他們是大三的學生，完全沒有工作經驗，用這一套方法，他們可以在三個半月到四個月的時間，做出接近量產的產品。

劉誠：很厲害！他們在理解和掌握這個方法的過程中，會碰到一些什么樣的挑戰呢？

洪郁修：回到豐田的人才培養（People Development）上來，因為在執行這套方法的時候，你會碰到不同的學生，有些個性比較認真，有些不認真，我們在導入精益，帶著他們做精益產品開發的時候，其實是有一些阻礙的。我就把豐田的人才管理的做法應用到我的課程里，豐田在招募人的時候，會挑和豐田精神相符的年輕人。同樣的，我要挑選的是態度好，愿意為這門課付出的學生。所以我一開始的時候，就特別告訴所有來的學生，這個課可能表面上是4學分，但你有可能要花6學分的時間，做不好還可能會被掛掉，而且最后我還要求課程的成果必須是可以量產、插電可用的產品，這跟一般的大學課程是很不一樣的。

劉誠：對，它是非常實戰的一個課程。

洪郁修：它相當于是產業界的一個新創產品，必須要在一個學期里實現從概念到做出產品，一開始就有一半的同學都退學，這個挑戰對他們是非常大的。所以我們在這個部分引用豐田的做法，從源頭去挑選能夠為公司付出時間的員工，把這個概念用在篩選這個課程和專案的學生上面。

劉誠：現在項目接近尾聲，做出來的幾款接近量產的產品，有下一步真正去和公司合作將它量產的計劃嗎？

洪郁修：老實說是有這個想法的，但是因為產品后續還涉及專利，以及制造商或者品牌商的加入，他才能往下做商業化的延續。但是現在課程結束了，學生們也不一定有這樣的動力繼續下去。

劉誠：好的，那最后我們請洪教授再給我們提出一兩點建議，關于學習精益產品開發，或者是更好的做一些用戶體驗方面的探索。

洪郁修：實際上我覺得還是回到精益，大野耐一提到的現地現物。在做用戶體驗的時候，我們常常發現很多公司在前端不愿意花太多時間調研，就直接開始做，用敏捷式開發，想盡辦法縮短時間。但是問題在于，如果你前期沒有把顧客價值抓準確，后面即使再怎么有效率，你的產品可能到最后還是會被退回來，那個代價反而更高。所以我會建議在顧客價值、顧客需求、顧客到底要什么這個部分多花一點時間，然后用Set-based套式設計的想法，在設計研發的前端，你可以有一些不同的想法，去做最小可行產品（MVP，Minimum Viable Product）的方案。這樣會減少后端做細節設計時的重新修改，付出的代價也會比較小。

劉誠：好的，謝謝洪教授，非常好的建議。

洪郁修：謝謝

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