采訪人：

傅源?? 優(yōu)也智能創(chuàng)始人

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被采訪人：

Chris Shier?? 赫曼米勒公司

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翻譯： 杭峰???

傅源：歡迎來到2018全球精益高峰論壇，接下來，我將非常榮幸地采訪Chris Shier 先生。Chris先生來自赫曼米勒公司，為公司服務(wù)了幾十年。在過去的十五年里，他主要負(fù)責(zé)赫曼米勒運(yùn)營系統(tǒng)，支持全球的生產(chǎn)制造，包括中國、英國、印度，還有美國。精益是如何幫助赫曼米勒成為全球家具業(yè)的翹楚呢？讓我們歡迎Chris先生，您能否先做個(gè)自我介紹呢？

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Chris：正如Maxine所說，我在赫曼米勒公司工作了28年。我最初是一個(gè)支持生產(chǎn)的工程師，在完全投入赫曼米勒運(yùn)營系統(tǒng)（HMPS）之前，我在物料采購、生產(chǎn)計(jì)劃、工業(yè)工程、運(yùn)營相關(guān)的很多不同部門都工作過。我們的模式源于豐田，1995年，我們與美國的豐田供應(yīng)商支持中心（TSSC）建立了聯(lián)系，并開始實(shí)施精益。當(dāng)時(shí)，我有幸成為學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中的一員并支持將TPS或者現(xiàn)在說的HMPS推廣到我們美國工廠的示范線上。后來我也將HMPS推廣到公司不同國家的工廠以及分銷中心。在過去8年里，我的主要角色是將HMPS引入到我們公司全球的各個(gè)制造基地。

傅源：這是一段很長(zhǎng)的旅程，去了很多地方，積累了很多經(jīng)驗(yàn)。為什么赫曼米勒決定要開始做精益呢？

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Chris：1995年，我們的一家專門生產(chǎn)辦公桌下的文件柜的工廠遇到了危機(jī)。我們的大客戶給我們下了最后通牒，要求公司產(chǎn)品交付時(shí)間縮短70%，成本降低30%，最小訂貨數(shù)量為1，如果不同意，他們就要和其他公司合作了，我們會(huì)失去公司一半的業(yè)務(wù)量。在當(dāng)時(shí)，公司還保持著傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)模式，大家確實(shí)不知道通過何種方式滿足這些要求。幸運(yùn)的是，公司經(jīng)過努力，通過和位于密歇根州西部的Automotive Sophia公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，和豐田供應(yīng)商支持中心（TSSC）取得了聯(lián)系。從那時(shí)起，我們和豐田的老師一直保持持續(xù)的聯(lián)系，用我們的方式來模仿他們的方法，最終形成了我們自己的HMPS。

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傅源：所以你們的精益之旅是從教學(xué)開始的，對(duì)吧？

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Chris：事實(shí)上是從做開始的。豐田專家每周二到周四來指導(dǎo)我們做哪些工作，離開的時(shí)候給我們留好作業(yè)。我們當(dāng)時(shí)組織了一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)根據(jù)他們的教學(xué)去做，他們會(huì)向我們反饋他們要求的作業(yè)做得怎么樣，是不是順利。由此，我們正式開啟了學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的歷程，也以此開始將我們的業(yè)務(wù)模式精益化。

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傅源：當(dāng)你們開始學(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，你們已經(jīng)了解所有的理論和工具了嗎？還是只是在做？

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Chris：我們什么都不知道，只是堅(jiān)信他們帶我們走的變革之路是正確的。當(dāng)時(shí)我們也有一些爭(zhēng)論和迷惑。比如為什么豐田專家不是直接大刀闊斧地開展變革而是先要我們收集詳細(xì)的數(shù)據(jù)？現(xiàn)在看來，在豐田專家的幫助和指導(dǎo)下，通過這些學(xué)習(xí)，我們的核心團(tuán)隊(duì)得到了明顯的進(jìn)步，他們開始了解和掌握TPS，也逐步能夠在公司其他部門傳播精益理念。所以他們教會(huì)我們的核心團(tuán)隊(duì)后，由核心團(tuán)隊(duì)再去教其他人怎么做。

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傅源：那么豐田專家是怎么影響核心團(tuán)隊(duì)去向其他人傳播精益理念呢？有沒有特別的方法或者秘密訣竅？

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Chris：經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)，我們總結(jié)了一個(gè)方法，就是先做一個(gè)示范區(qū)，選擇一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)影響較大，特別是對(duì)財(cái)務(wù)影響較大的板塊，這樣每個(gè)員工都會(huì)看到在實(shí)施精益改善后的顯著效果。當(dāng)你完成示范區(qū)的改善后，讓其他員工來看和他們的做法有什么不同之處，他們就會(huì)開始在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域模仿著做。

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傅源：您說的示范區(qū)是展示性質(zhì)的還是實(shí)踐性質(zhì)的呢？

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Chris：示范區(qū)有兩種方式，我們推行的是讓員工到示范區(qū)去實(shí)際工作，運(yùn)用TPS或HMPS推動(dòng)進(jìn)一步改善。他們掌握了方法和原理后，回到原來的崗位就可以開始思考如何應(yīng)用并使自己的工作做到最好。如果只讓員工去看那些拉動(dòng)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和工具，就要讓他們回到自己的崗位上去做精益改善，對(duì)他們來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄儧]有親身的實(shí)踐，根本不知道這是怎么做到的。

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傅源：我很欣賞您說的，只看不做是學(xué)不會(huì)精益的。一個(gè)人從學(xué)習(xí)精益到做精益到能夠有效地開展精益，平均需要多長(zhǎng)時(shí)間？

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Chris：這取決于他在公司的職級(jí)。經(jīng)理、廠長(zhǎng)和產(chǎn)線工人，他們所需要的時(shí)間是不同的。一般來說，如果是專門學(xué)習(xí)的話，應(yīng)該要半年到一年時(shí)間。我曾試圖培養(yǎng)在職員工邊工作邊學(xué)習(xí)，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他們連完全理解概念都很困難。如果我們把這些人調(diào)離原崗位，專職學(xué)習(xí)六個(gè)月到一年的話。他們學(xué)習(xí)精益的速度就快很多，也更容易理解掌握HMPS的運(yùn)作。

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傅源：所以這是全職培訓(xùn)，需要輪崗對(duì)嗎？您如何挑選人才加入這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)呢？

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Chris：開始的時(shí)候，公司高層管理人員會(huì)指定一些希望能留在公司發(fā)展的高潛力員工。我們會(huì)在他們的技能培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)中加入HMPS的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，這樣不管他們以后去哪里，都會(huì)成為優(yōu)秀的經(jīng)理人。

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傅源：所以這是一種故意的安排，也是對(duì)表現(xiàn)好的員工的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。你們一直沿用至今嗎？

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Chris：除了這些管理層以外，我們也在選擇培養(yǎng)操作工。大約在六年前，我們發(fā)現(xiàn)在公司運(yùn)營層面，培養(yǎng)了不少中層干部進(jìn)入了公司的持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)，幫助實(shí)施和輔導(dǎo)運(yùn)營經(jīng)理們。但我們對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題解決支持做得還不夠。在豐田的幫助下，我們開發(fā)了一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展的項(xiàng)目，設(shè)立了指導(dǎo)員這個(gè)職位，豐田稱之為組長(zhǎng)。直接在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織一個(gè)五六名操作工的團(tuán)隊(duì)，他們的角色是幫助產(chǎn)線解決問題，預(yù)防問題發(fā)生。要加入這個(gè)培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，首先要經(jīng)過他們的主管推薦，通過上一批指導(dǎo)員以及一些經(jīng)理的面試，考察他們是不是真的想要加入，是不是符合資格。在六個(gè)月的時(shí)間里，我們每天都會(huì)帶著這個(gè)團(tuán)隊(duì)開展一個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目成立至今已經(jīng)6年了，為公司培養(yǎng)了250多名指導(dǎo)員，他們現(xiàn)在有的已經(jīng)成為主管或經(jīng)理了。所以這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目也逐漸成為公司生產(chǎn)一線員工內(nèi)部晉升的重要項(xiàng)目，我們不再需要從外面去招聘。

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傅源：您說的250名是指全球還是僅在美國？

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Chris：只是在美國，我們?cè)谥袊囵B(yǎng)了15名，在英國大約有25名。

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傅源：所以這六個(gè)月是全職培訓(xùn)，對(duì)吧？他們要脫離現(xiàn)在的工作，在示范線上進(jìn)行學(xué)習(xí)和實(shí)踐，六個(gè)月后再回到原來的部門。

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Chris：在他們加入項(xiàng)目前，我們就會(huì)和他們的主管、經(jīng)理溝通，他們希望這些員工在完成培訓(xùn)后做什么新的工作。因?yàn)楫?dāng)他們完成培訓(xùn)后，他們的級(jí)別要比普通生產(chǎn)線的工人高，就需要有一個(gè)不同的崗位。所以我們?cè)陧?xiàng)目中會(huì)針對(duì)性地加入特定。

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傅源：這樣做很好，讓員工不會(huì)擔(dān)心回去后沒有工作，并且他們會(huì)有一個(gè)新的工作而不是繼續(xù)回到生產(chǎn)線上做原來的工作，他們的培訓(xùn)也正是為了新工作而準(zhǔn)備的。您曾在英國、中國和印度推廣赫曼米勒運(yùn)營系統(tǒng)，不同的國家實(shí)施起來有什么不同嗎？

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Chris：我認(rèn)為是一樣的。在中國、日本、英國、美國，盡管文化背景不同，當(dāng)我們要做任何改變的時(shí)候，員工其實(shí)都是抵觸的，沒有人喜歡改變。我們必須做一個(gè)案例出來，展示給他們看，改變后要比改變前好，然后員工才會(huì)愿意跟進(jìn)。我們從豐田學(xué)習(xí)到：做改善，首先要讓員工感到這樣做以后，工作比從前更容易完成了。這樣的改善會(huì)為員工帶來許多價(jià)值，并且他會(huì)為此感到自豪，也會(huì)幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作變得更好。

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傅源：您計(jì)算過赫曼米勒全球有多少人參與了這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目嗎？

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Chris：沒計(jì)算過。我只知道美國、亞洲和英國應(yīng)該有超過300人。

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傅源：赫曼米勒一共有多少員工呢？

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Chris：8千名員工。

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傅源：所以這300名員工其實(shí)就是全職的赫曼米勒運(yùn)營系統(tǒng)的執(zhí)行者，確保它的有效運(yùn)行。

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Chris：他們的主要職責(zé)是運(yùn)用TPS或HMPS支持生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，最關(guān)鍵是暴露問題和快速解決問題。我們從豐田學(xué)到：一旦出現(xiàn)問題，必須有人能夠立即到現(xiàn)場(chǎng)幫助工人們解決問題。這就是指導(dǎo)員的職責(zé)。我們要知道問題是什么時(shí)候發(fā)生的，同樣也需要有人快速反應(yīng)并解決問題，并且防止它再次發(fā)生。也就是說，我們的問題解決引擎就是這300位受過培訓(xùn)的指導(dǎo)員，他們每天都在為我們解決各種小問題。

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傅源：您考慮過普通操作工解決問題的能力嗎？他們的日常培訓(xùn)有沒有什么特別的？

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Chris：他們的日常培訓(xùn)事實(shí)上要和指導(dǎo)員相互配合。如果操作工碰到問題了，他的職責(zé)是報(bào)告給指導(dǎo)員并協(xié)助指導(dǎo)員解決問題。操作工的主要工作是為客戶組裝合格的產(chǎn)品，他們非常忙碌。而指導(dǎo)員的職責(zé)就是當(dāng)一線工人有問題的時(shí)候，找出問題的原因，解決問題并采取措施預(yù)防問題再次發(fā)生。

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傅源：赫曼米勒有進(jìn)一步的計(jì)劃或者類似的升級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目嗎？給其他員工做培訓(xùn)或者在未來推廣HMPS？

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Chris：指導(dǎo)員的培訓(xùn)我們稱之為橋項(xiàng)目，每次我們都會(huì)對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行反思，哪些方面做的好，哪些方面有待改進(jìn)。所以我們每年都在用自己的方式對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行不斷地提升。在美國，我們每年會(huì)做兩到三次這樣的培訓(xùn)。在過去的兩年里，我們已經(jīng)開始將指導(dǎo)員的培訓(xùn)推廣到普通員工。現(xiàn)在，我們正在對(duì)主管們進(jìn)行類似的培訓(xùn)項(xiàng)目。我們也制作了培訓(xùn)模塊，對(duì)主管進(jìn)行指導(dǎo)，讓他們?cè)趯砟軌蚺嘤?xùn)自己的指導(dǎo)員。這樣的話，培訓(xùn)工作就不再只靠公司的那么幾個(gè)培訓(xùn)員了。我們現(xiàn)在不斷地在業(yè)務(wù)中培養(yǎng)越來越多有培訓(xùn)能力的人，我認(rèn)為這是橋項(xiàng)目的自然發(fā)展。

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傅源：你們有什么模型或者方法來評(píng)估員工的技能嗎？

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Chris：是的，我們有非常正規(guī)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這也是為什么我們的HMPS團(tuán)隊(duì)和人事部門以及運(yùn)營管理部門一直能夠保持良好的關(guān)系。我們會(huì)對(duì)學(xué)員的行為、工作表現(xiàn)、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的支持和解決問題的能力進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)評(píng)估小組由人事部門、HMPS部門以及運(yùn)營部門一起組成。根據(jù)評(píng)估結(jié)果考慮是否需要給他更多的培養(yǎng)和輔導(dǎo)，讓他能夠做得更好。我們會(huì)在整個(gè)培訓(xùn)過程中對(duì)學(xué)員進(jìn)行考核。

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傅源：只是在培訓(xùn)過程中考核嗎？培訓(xùn)完成后有沒有考核？

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Chris：事實(shí)上，在培訓(xùn)結(jié)束后以及之后的3個(gè)月，我們會(huì)觀察這些人在新的崗位上的表現(xiàn)。

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傅源：所以這些人在新崗位做了1-2年后，又會(huì)輪換到其他崗位去，又有新的人會(huì)來接替這個(gè)崗位，總是進(jìn)進(jìn)出出。

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Chris：我們喜歡崗位輪換，但是也不會(huì)太頻繁。因?yàn)閸徫惠啌Q需要做大量的培訓(xùn)，而且如果我們突然要輪換很多人的話，負(fù)擔(dān)會(huì)很大。所以我們才會(huì)做這個(gè)培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目。有了這300多名通過培訓(xùn)的員工，我們大部分的人事招聘基本上都是從內(nèi)部員工提拔的。這些人可以很快地適應(yīng)新的崗位。這也就是為什么我們要不斷地培養(yǎng)更多的人。最初的這些人從初級(jí)員工晉升到主管和經(jīng)理，對(duì)公司來說，培訓(xùn)并晉升內(nèi)部有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工比從外面招聘來說，更為有利。

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傅源：所以這些人都會(huì)得到晉升嗎？

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Chris：也不全是，這個(gè)項(xiàng)目的另一個(gè)好處是我們有機(jī)會(huì)可以觀察這個(gè)員工擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，我們可以怎么幫助他做得更好。當(dāng)然也會(huì)有5%到10%的學(xué)員在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，認(rèn)為管理團(tuán)隊(duì)給他們安排的新工作不是他們想要的，他們會(huì)回到原來的工作崗位，沒有人會(huì)離開公司，我們會(huì)將這些人才保留在適合的崗位上。所以對(duì)他們來說，盡管推薦的新職位不適合，但他們也獲得了一次發(fā)展的機(jī)會(huì)。不論結(jié)果如何，公司都會(huì)與每一位員工保持良好的關(guān)系。

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傅源：所以當(dāng)你選擇這些優(yōu)秀的員工來培訓(xùn)，這就是他們未來發(fā)展的一個(gè)機(jī)會(huì)。但是當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己不喜歡新崗位的時(shí)候，他們還有回到原來崗位的自由。在您未來工作中，您對(duì)赫曼米勒運(yùn)營系統(tǒng)寄予的期望或者說您的夢(mèng)想是什么？

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Chris：未來幾年，我的愿望是把我們?cè)诿绹陀〉玫淖罴褜?shí)踐復(fù)制到亞洲、印度和一些新建的工廠，并將我們的人員發(fā)展項(xiàng)目在特定的地區(qū)里得到進(jìn)一步的發(fā)展和提升。我相信隨著員工在公司內(nèi)部的能力發(fā)展和提升，隨著他們進(jìn)入更重要的崗位，公司也會(huì)隨之越來越強(qiáng)。我堅(jiān)信他們能夠帶給赫曼米勒更多的收益和成功。

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傅源：好的，感謝Chris，感謝您的時(shí)間。

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感謝冠卓咨詢老師對(duì)項(xiàng)目組的全程輔導(dǎo)，通過做項(xiàng)目我們學(xué)會(huì)了如何用系統(tǒng)科學(xué)的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。

——北京某電器公司