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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 01 - 22
“豐田生產方式”已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式之一。憑借這一生產方式,豐田公司在日本汽車制造業遠遠落后于美國、歐洲的前提下,卻形成了一種強大的并最終超越歐美的管理競爭力。精益生產方式從此由豐田的內部經驗變成為管理理論,并升華為新一代的生產哲學。而今,這一無論是歐美的發達國家還是中國等亞洲發展中國家都在研究并效仿的生產方式,其理念、思想、技術體系已被廣泛地推廣使用并取得累累碩果。企業在推行精益的道路上,隨著對精益生產的了解和掌握程度的深入,在不同的階段對精益生產有不同的認識:第一層境界:精益生產是一種重新對價值與浪費進行界定的標準剛接觸精益生產的企業,馬上會被精益提出的“創造價值,消除浪費”的理念深深吸引并在短期內收獲成果。因為,精益生產要求企業以客戶為中心來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目等,據此企業會發現太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗,還要求企業必需將生產的全過程的多余消耗減至最少,不將額外的花消轉嫁給客戶。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。這種要求,為企業開啟了一扇重新審視自身流程的視窗,當人們把自己的眼光從日復一日的重復運作中突然切換到站在客戶立場上,像個旁觀者一樣來看待工作中的價值和浪費時,往往會驚呼“啊呀!”原來我們存在這么多的視而不見,忽視了如此多客戶的需求,生產了大量不盈利的浪費!對于剛參觀完眾多日本企業的管...
2018 - 01 - 22
不久前我和一批總裁班學員參觀了日本豐田的工廠之后,他們震撼了,他們中有人甚至表示,看了豐田之后發現,我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁,國內有海爾、聯想等大牌如何了得,但是客觀地說,和豐田比起來,即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。在筆者看來,中國管理在以下六個方面差距巨大,需要及時“醫治”。第一,有理想沒信仰。我們從來就不缺偉大的理想,為國爭光、報效祖國、走向世界、無私奉獻等等都是不錯的理想。但是我們卻沒有信仰,缺乏對“道”(因果報應等天道、地道、人道)的敬畏,人們不相信有天堂和地獄,所以在追求“理想”的過程中,不擇手段,并最終與理想嚴重背離。第二,有組織沒傳承。企業是通過一個組織來運營的,為了使組織更具活力,必要的更替實屬正常。問題在于,在實施組織更替時沒有傳承的機制。比如,中國企業也會有領導更迭,而每一次的更迭都是從頭再來,很少對前任(思想、理念、經驗和智慧等)的繼承和發揚(傳承)。如此這般,使得管理沒有積累,水平得不到提高。第三,有目標沒戰略。國內企業管理大體都一樣,高層特別喜歡提目標,比如名次目標、銷售額目標等等。提出目標之后就期望通過考核來達成目標,考核不過就換人。高層不能針對目標提出有效的戰略(超越對手的競爭策略),更沒有將戰略分解為課題、措施和落實為員工的行動,這是高層典型的失職瀆職行為。第四,有制度沒文化。“管理靠制度”這句話早已經深入人心,甚至達到制度...
2018 - 01 - 22
標準工時的定義具有平均熟練程度的勞動工人,在標準作業條件和環境下,以正常的作業速度和標準的作業方法,完成一定的質和量的工作所需的總時間就是標準工時。但是,很多企業只有數量的要求,忽視品質的要求。在制定標準工時應注重公正性、適應性、普遍性。然而很多民營企業都忽視了公正性。比如說,員工第一天做3000的量拿3000,第二天做4000的量拿4000,第三天做5000的量拿5000。老板一看,不對呀,怎么增加得這么快,然后第三天就給你砍到4500了。如果你是員工,你會覺得開心么。工價變化得比較頻繁,就會失去公信力,久而久之,員工就內心不滿,甚至罷工。為什么標準工時需要這么多的前提條件呢,是因為標準工時在特定環境下產生的,不一樣的條件會有不一樣的效果。如果說同樣的工作有的人做得快,有的人做的慢,這個時候以誰為準呢,所以標準工時的定義說明了是平均熟練程度。標準工時會隨著我們技術的改進,工藝改進而變化,只是在一定范圍內或某個條件下不變。比如說,客戶標準的提高會導致標準工時增加,操作技術的熟練會導致標準工時減少。所以,標準不僅要考慮合理性,合法性,更要考慮它的導向性。時間研究的目的1. 確認  ?機器及工具之需求數量這里主要解決是要買設備還是設備閑置,生產作業人員需要多少的問題。?生產作業員工之需求數量?制造成本及銷售價格這里涉及到財務問題,尤其是每個訂單賺多少錢,虧多少錢,都...
2018 - 01 - 22
剛剛從事工業工程工作的時候,常常會為標準工時苦惱。因為行業原因,工人的操作通常不是很標準,由于量小,原料狀況等原因,也很難做標準化的工作,所以工時測定就遇到了一些問題,常常感覺難以測到比較準確的工時。后來去臺灣培訓的時候,跟同事聊起這個問題,同事的一句話讓我幡然醒悟,我說我目前遇到的最大問題就是標準工時,同事說,標準工時從來就不是問題。這要從標準工時的作用說起。標準工時是公司安排人力,核算成本的一項重要的依據,生管依標準工時安排生產時程,現場按照標準工時對工人進行績效管理,業務與生管按照標準工時計算采購提前期及交貨周期,其重要性使得剛剛從事IE的人覺得這個時間必須是準確的,其實不然。這里所謂的標準其實只是大家的一個共識,只要大家接受這樣一個共識,標準工時比實際長一些或短一些都是可以接受的,這并不是不負責任的做法,因為標準工時的重點在快速應用和不斷更新。不同部門對時間的要求是不同的,有的要求工時長些,比如現場,而輔助部門一般都以壓縮工時,他們的對立使得工時有不斷調整的機會,所以在多次調整之后工時一般都會是合理的。所以標準工時也是多方妥協的結果。昨天在看王愛虎的《工業工程專業英語》這本書的時候恰好看到了類似的說法,與我的想法不謀而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
2018 - 01 - 22
今天我們來一起討論一下標準工時的制定的流程。標準工時對于大家來說,肯定不陌生,但是在做的過程中肯定會碰到形形色色的問題,又不知道如何處理?;蛘呱踔?,根本沒有意識到自己做的標準工時有問題。。。。好了廢話不多說,首先我們要理解標準工時的定義。我查閱了一下百度,它給出的定義是:標準工時是在標準工作環境下,進行一道加工工序所需的人工時間。這個定義還是在IE角度來講還是很不專業的~(但估計很多老板,或者初學IE的人對標準工時的定義就是從這里來的。。。)我又翻看了industrial engineering handbook,我們再看看專業的定義:Time standards have traditionally been defined as the time required by an average skilled operator, working at a normal pace, to perform a specified task using a prescribed method, allowing time for personal needs, fatigue, and delay.用我蹩腳的翻譯來翻譯一下,就是說在一個普通熟練工人在帶有生理寬放,疲勞寬放,延遲寬放的情況下根據預定的標準操作手法以一個正常速度下所需要的時間。注意!industrial engineeri...
2018 - 01 - 22
現在很多人對標準工時的理解不一致,甚至有誤區,其實,對于標準工時我也只能說一些自己膚淺的理解,本文如果能對大家有一絲幫助我感到很高興。首先,我不想從理論入手來開啟這個話題,我們還是來講一些題外話。某個產品所凝結的勞動時間決定了該產品的價值。舉一個例子在一片原始森林里的純凈無污染的空氣是沒有價值的,但是如果有一個人把這里的空氣用氣罐收集起來,并把這個氣罐拿到北京來賣的話,它就有價值了,因為它凝結了這個人的勞動時間。這里有一個概念,所有的產品或者商品都是無價值的東西經過人類的勞動,即凝結了人的勞動時間后才有的價值。價格 =價值±利潤,這里我們一般取+號,因為負號是虧本的。還有一個公式是價格=成本+利潤,也就是說價值與成本是對等的。這里需要稍微說一下,價值的不對等的一方面,A廠從B廠進了零部件,進價100元,A廠花費20元(包括人工費,制費、管費等)組裝成成品,對于A廠來說這個產品的價值是120,但是另加30元利潤賣給了客戶C。對于客戶C來說這個物品的價值就是150,而不是120。相同的,A廠進的零部件對于A廠來說價值是100,而對于B廠來說價值是低于100的(減去利潤)。商人就是通過低買高賣賺取利潤的。決定產品的價值的是它所凝結的標準社會勞動時間,在價格相同的前提下,如果你的產品的標準勞動時間能低于標準社會勞動時間,那你能獲得的利潤越多。從顧客的角度來看的話 ,顧客購買你的產...
2018 - 01 - 22
問題:看了你工時測定兩難的文章,很有感觸。我們在一線員工的信任下完成了標準工時制定的工作。但是有了標準工時作為基準之后,發現實際生產量遠遠低于標準工時對應的標準產量。現在現場質疑我們測定的標準工時的準確性,要求我們明年重新測定,該怎么辦?因為第一次測定標準工時,我心里面也沒有什么底氣,也想重新測定……思考:這個是一個復雜的問題,六號認為可以分為:1、我們標準工時測定的基本方法有沒有問題?2、基本方法滿足之后,是否還有其他問題?3、沒有達成標準產量,真的是標準工時有問題?4、面對一個問題困惑,我該如何抉擇?1、標準工時測定的基本方法有沒有問題?首先我們要理解標準工時的定義。我查閱了一下百度,它給出的定義是:標準工時是在標準工作環境下,進行一道加工工序所需的人工時間。(這個定義還是在IE角度來講還是相當不專業的,但估計很多老板、初學IE的人對標準工時的定義就是從這里來的。。。)查閱industrial engineering handbook,我們再看看專業的定義:就是說在一個普通熟練工人在帶有生理寬放,疲勞寬放,延遲寬放的情況下根據預定的標準操作手法以一個正常速度下所需要的時間。差別是什么?專業的定義強調了:1、沒有說針對一個加工工序,只是籠統的說了一個工人在XXX情況下,需要的時間。如果針對一個加工工序容易和周期時間混為一談。2、工人是普通熟練,正常速度3、寬放4、標準操作手法如果...
2018 - 01 - 19
記得在陪日本精益大師田中正知老師與企業家交流時,當幾次被問道“5S怎么才能推行成功?”田中老師卻每次都反問道,“你們弄清導入5S的目的了嗎?”是啊!導入5S到底是為了什么呢?是為了現場更干凈、好看嗎?現場做得再干凈,能讓企業賺到錢嗎?當然,我不否認做好5S會使企業的業績變得更好,但究竟里面的原理是什么呢?試想,如果5S做好了,現場卻依然到處都堆著小山似的庫存,企業能賺到錢嗎?5S通過整理整頓,可以讓我們把不需要的東西清除掉,讓我們可以在需要的時候迅速拿到自己需要的工具與物料。也就是說,工具一定是為產品服務的,我們做好5S可以給我們提供更好的環境,以生產好產品。但如果不改正產品的堆積,不能使產品流動起來,企業怎么能賺到錢呢?因此,導入5S固然好,最好還要與減少庫存結合起來。文章來自網絡,版權歸作者所有,如有侵權請聯系刪除
2018 - 01 - 18
日本公司和歐美公司在創新管理上有完全不同的思路:歐美的公司主要依靠內部的技術開發來進行創新,強調原創性的產品開發;而日本的公司則強調內部的知識共享,通過人員的流動換崗,加強研發、銷售和生產之間的互動。日本的企業很了解自己并不擅長創造性的研發,于是通過大量的正式或非正式的手段,獲得外部的知識支持,即:不斷地提高自己的知識獲取能力。很多日本公司都建立了有效的、面向市場和制造的研發體系,強調制造是創新的實現場所,研發只有通過設計和制造才能發揮作用。豐田就是這樣的一個杰出代表,它最大的長處之一就在于它擅長學習。它向福特、通用學習,向質量大師學習、也向美國、日本和歐洲的工業工程師學習,然后將所學的知識融入到自己的體系中去。利用這些學到的知識,豐田開發了新的方法,研究利潤和成本的構成,最后將新方法應用到當前系統的改進中,如此周而復始。豐田精益產品開發體系的13個原則,可以用三個子系統來描述:流程、高技能員工、工具和技術。這三個子系統相互關聯,相互依賴。一、流程大部分的公司都有書面化的產品開發流程,精益產品開發體系對書面化的流程不感興趣,它重視的是實際的流程,即:促使信息傳遞、改進設計方案、完成測試、制造原型樣件及交付最終完成品等活動。原則1:客戶價值導向。在精益體系中,客戶是一切事情的起點,在產品開發體系中,首先要確定客戶對價值的定義,將增值活動與浪費區分開來。這一點與諾基亞的“科技以人為本”...
2018 - 01 - 18
在LPS中Kaizen是一件很有意思的事情。他即貫穿Lean的線型思維也同步是其決定深度的工具。很多時候KAIZEN的推行者在其推行過程中會遇到很多問題和阻力。這些因素來自內部或外部。然后一部份人會開始指責,抱怨,甚至到放棄!Kaizen的推行者在做事之前必須有一個很清楚的認知,自己將要挑戰的絕對不是現場,而是人的思維,保守派的權益,管理的體制!當然也可以不要給自己找那么多的麻煩,然后將改善的緯度控制在自己可控的小范圍內。丟掉Lean的目標和Kaizen的計劃。一個有高度敬業感或是Lean的瘋狂追隨者一定會想盡辦法盡可能的完成Lean的本來面貌和努力完成kaizen的極致。這對其個人的要求自然就不言而喻。在這里我記錄分享出自己對Kaizen的推行者能力的理解。Kaizen Leader必須具備4種力。技術能力執行能力溝通能力向心能力我把這些稱為Kaizen4力。其決定了Kaizen的緯度和深度。一個合格的KAIZEN LEADER的他的視角決定了他KAIZEN圈子的大小。其上述4力則是決定這個圈子能做多大和多好的支撐。技術能力。決定了自己的第一要素。即自己懂不懂Lean和Kaizen。懂的程度和狀態。自己的技術能力能夠支撐到什么樣的高度。技術不夠?;蚴羌夹g不會,談LPS或是KAIZEN是沒有意思的。這個是KAIZEN的基礎。執行能力。實則指3點。其1,自己能不能將自己的技能和理論變...
2018 - 01 - 18
先說一下,我的箴言的“箴”字并沒有敲錯。因為用這個“箴”字顯得太高大上了,讓人難以接近,而真言則最起碼說明下面的話是真心話,不一定全對,也不可能全錯,能理解的理解,不能理解的慢慢理解吧!下面是關于精益生產推動的15句真言:A.大批量生產永遠是最有效率的,一個流生產是最靈活的。根據產品的特點,訂單的狀況,在效率和靈活之間做出最好選擇的也許就是精益。多品種,中小批量中的王冠可能應該戴給精益吧。B.有時把企業內推行精益的這個強人比喻成老板的妃子也不無不可?;实厶燮疱觼砟强墒遣挥嫵杀镜?,但冷落起來也不一般,畢竟皇帝還有后宮三千。所以推行精益的這些妃子們自己得注意,要不要折騰點東西出來吸引皇帝的注意啊,新鮮感很重要。C.推薦目前個人認為的最好的企業內部精益推行方式:一個精益六西格瑪強人+現有組織架構。精益專家所需要做的無非就是:培訓,項目選定,項目推進,項目輔導,項目總結,精益檢討……當然,前提是需要將這種垂直式的領導方式象中共那樣發揮得淋漓盡致。D.干精益要學習毛主席的打持久戰,管理決策需以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。關鍵的是,有幾家企業能做到?!貌似我們都是簽兩三年合同。犧牲短期財務目標?你還沒干精益,就被精益干了!E.精益恰恰應該干的是雪中送炭的事,而不是錦上添花的Show。但我見過很多企業喊叫著要推行精益,實際上也許跟高層一時間心血來潮有關吧,或許剛看過幾本...
2018 - 01 - 18
在精益改善的過程中,作為一名工業工程師,你認為方案重要還是實施過程重要?當大家舉手回答時出現了3種情況,三分之一的朋友認為方案重要,三分之一的朋友覺得實施重要,還有三分之一呢,沒有舉手,估計心里在沒有弄清楚魏老師想要表達什么意思之前,無法給出一個答案。這個問題,確實看起來容易,但當你深究細想時就會覺得并不好回答,因為從不同的角度與場景,我們會有不同的感受,那么最終的結論也是不同的。回歸原問題來理解我想要表達的意思,我特別強調了作為一名工業工程師,你是如此看待方案與實施。也因此,我們首先必須要弄懂工業工程師這個角色是做什么的?歸根究底,無非就是兩個字“改善”!改善就是改變現狀,讓現在變的更好,如果純粹從道理上來講,既然是一件越來越好的事情,必然會很受歡迎,那么既然受歡迎,你又何必過于擔心實施過程呢?我相信大家的擔心是肯定會有的,因為你們在改善的實施過程中一定會經歷了許多對于執行的困難,因此,你往往就會認為最重要的是別人為什么不那么痛快地依照你的方案去實施執行,你會把所有的聚焦都轉移到了你的“痛點”上來??墒钦娴摹皩嵤本褪亲钪匾膯幔恐辽傥豪蠋煵⒉贿@么認為,我認為“方案”對于工業工程師來講非常重要,你的想法能否被順利通過并有效執行實現收益,最關鍵取決于你的方案能否行的通。反之,就算你的方案在考慮不嚴謹、漏洞百出的時候被人接受,過程改善那種失敗的風險與修正的成本,絕對會遠遠超過了你原本...
2018 - 01 - 18
我曾經在印度推廣精益。計劃提出后,首先反對的是工會,工會為什么會強烈的反對呢?其中的一個小細節是,我們要求工人從坐著工作變成站著工作。工會認為這提高了工人的工作強度,堅決反對。這讓印度公司的董事長非??鄲?。轉變觀念是最重要的辦法。我對他們說:“改善不是提高強度,而是提高效率?!碧岣咝适裁锤拍??某種意義上講就是降低強度,做同樣的工作,人變得更輕松了。這個概念被印度工人接受和理解了。緊接著,我們宣布一旦提高20%的工作效率,工人加1%工資,工會也因此非常開心。所以,印度工人的心態也發生了巨大的變化:從最初的反對,到后來爭先恐后地要求進入改善項目。對于公司而言,增加1%的工資換來20%的新增營收額,這也是一筆劃算的買賣。印度工人的另一個特點是,學習速度很快。并且印度工人嚴格遵守改善完的標準,這直接促進了印度工廠的改善推廣速度。相較之下,在中國的改善推進工作并不那么容易。我曾經幫助天津廊坊的一家工廠推進改善。那家公司的廠房根據TPS布置,從新廠落成的起始,這家工廠就開始了推進改善的進程。但奇怪的是,時間一長這家工廠就會回到老的生產方式上去。其中,現場執行人員沒有得到充分的培訓是改善無法持續的原因。為了解決這一問題,我只能從外部尋找解決的辦法。比如,工人總喜歡一次做幾十個零件放在一邊,但這并不符合單件流的要求。因此,我們選擇了取消附近放零件的桌子,強制工人一次只能生產一個。另一個問題是,工...
2018 - 01 - 18
企業常常面臨精益改善難以落地的難題?;?個月時間購買來的“精益”工作臺發現補料困難,花了幾萬塊買了工裝夾具發現無法滿足快速換模,買來的“高大上”的AGV小車因為故障頻發只好躺在角落里積灰塵...企業常常面臨工程技術人員墨守成規缺乏激情的難題。工程師感覺自己“英雄”無用武之地,缺乏挑戰缺乏創造,把年輕有限的生命埋沒在永遠都不會用的文件和報告里面。整個公司極少有改善,問題被當做正常現象,每個人都在混日子...那么如何打破這種局面呢?如何讓精益改善能夠快速低成本的落地?如何激活工程師的創新激情,讓整個公司充滿改善的文化?答案就是--月光工作(Moonshine)月光工作(Moonshine),這個名詞起源于一次在90年代初的3P改善活動,當時中尾先生位于美國南卡羅來納州的丹納赫捷克波斯夾頭公司進行生產準備過程(Production Preparation Process,下簡稱3P) 項目輔導。工具與維護經理講了本州法律禁止釀私酒,他們在夜里月光下利用簡陋的工具私自釀酒的故事,中尾先生很快意識到這種快速低成本的實踐精神與3P非常契合,于是精益生產里面Moonshine這個模塊就產生了。Moonshine是"以智取勝"和 "行甚于言"改善理念在生產設備或設施設計上的實際應用,使我們能夠快速的試驗或實現我們的想法。它的特點是突破性的思維,快速而自力更...
2018 - 01 - 17
行走江湖,沒個稱手的兵器如何闖蕩?行走職場,沒有兩把刷子如何立足?IE的最大、最快顯的價值在于改善,即消除浪費,凸顯價值。雖然也能從設計的源頭進行浪費的消除,但我們的環境變化是難免的,很難做到一蹴而就。改善的根本不在于追求完美,應該是針對環境變化做最合適的調整?,F將多年積累的改善經驗總結為以下“三把刀”,掌握以下三把刀,可以解決80%的問題點。無論是針對什么類型的企業,制造業還是服務業均可使用,藥到病除。實乃是行走江湖、跳槽加薪必備良法。我在《IE實踐家》這本書中談到,IE也被稱為“工業醫生”,幫助我們“生了病”的企業找到病灶,對癥下藥,讓他們變得健康、強壯起來。打開手術燈,帶好口罩,保持距離,小心血濺在你身上......開始第一刀,切開胸膛,鋸開胸骨~~~~~(為了烘托氣氛,忍忍~~~~)這一刀從主要器官開始,比如心肝脾胃腎,這就好比企業的核心業務(企業的核心業務就是服務客戶,無論是提供產品還是服務)。比如醫院,就是為客戶治愈疾病,提供的是醫療技術。那么他的核心業務就是病人被服務的過程,從掛號到拿藥的全過程。比如餐館,就是為客戶提供飲食,那么從點餐到就餐結束過程就是他的核心業務。對我們熟悉的制造型企業,就是客戶下單到拿到產品的全過程。以上都是我們這第一把刀要解決的問題。因為涉及核心價值,(如何提高醫療技術,如何提高餐飲的口味....這些屬于純技術層面,不屬于我們的分析范疇。但在互...
2018 - 01 - 17
激烈的市場競爭,企業需要不斷提高產品與服務的功能與品質,同時不斷降低成本。一個企業其實就是各種資源的綜合,然后澆注一定的文化和管理來讓資源發揮預設的作用;此成就了IE學科,IE的核心是資源利用,其實IE本身也是一種資源。作為一種資源,如何讓其發揮作用昵?我從兩方面來談這個問題;一從企業角度,二從IE自身角度。企業角度企業的文化與管理模式要給IE發揮的空間,這是企業利用好IE這種資源的條件。否則設立IE是脆弱的IE,其即不是生產技術的依靠,也不是生產達標的關卡,IE如此便與企業最重要的生產脫節,從而與成本脫節,從而與產品、項目,財務、業務脫節。如此IE還能做什么?兩種選擇,IE要么消失,要么建立企業的IE觀念,使IE思想成為企業文化與管理的一部分。具體形式就是企業的管理平臺與IE緊密結合 。管理平臺與IE緊密結合,最好是先由下而上,后由上而下的作業模式;這樣可根據生產的特點,建立系統性,標準化,簡單化的管理模式。如生產績效管理,能源及輔料用量管理,無效工時管理等等。之后再從上而下,建立更廣泛的IE工作內容。如IE與項目的關系,IE與財務關系,IE與業務的關系。在此建設中,利用PDCA循環不斷改善是關鍵的,簡單、和諧是最重要的。IE自身角度從IE自身角度講,IE要做到以下幾點。1、時間研究和工作研究是基礎:一個合格的IE必須熟練掌握并會應用此兩點。在一個企業中,經常感覺一些事物簡單的要...
2018 - 01 - 17
無論是剛畢業,還是有著相當豐富工作經驗的IE來說,總是有著這么一個問題困擾著他,那就是——改善。如果把這個問題扔掉?那么IE存在的必要還在嗎?問題來了,IE存在的意義在哪里?IE在工廠里,唯一能凸顯其重要性,找到莫大成就感的唯有改善。無論你是做個工廠布局,還是產線設計,或是產能評估等,但那也僅僅是可遇不可求,不是想要你就有的?!案纳朴罒o止境”可以說讓IE的存在,有了名正言順,且底氣十足的不二真理。就目前而言,IE在工廠的角色是以維護產線,確保產能為基本準繩,工時系統的更新為基本工作,只有改善才能讓一個IE找到真正的存在感。唯有改善才能證明自己的能力。對于剛入職場的IE們,他們可以毫不猶豫地回答IE就是改善效率。但如何落地,他們也是苦惱萬分,能紙上談兵就算是不錯的了。畢竟書本上那些人的理論總結,是無法直接照搬去用的。而對有相當工作經驗的IE來說,很多問題在他們眼里早已成為了朋友,哪里還能找到改善點,這種“審缺”疲勞早已讓他們把所有的非正??闯闪苏#蚴菬o奈。改善永無止境,我們應該怎樣做呢?其實,無論是剛入職場的IE,還是有相當工作經驗。可以從“拿得起放得下”開始。基礎工業工程這門課,可以說是IE在工作中經常需要翻閱的唯一一本教科書。這本書里主要講述了工作研究,而工作研究則是有方法研究和作業測定。那么我們可以這么認為,IE就是研究工作(這里的工作主要指能看得見的動作,不包括腦力工作。...
2018 - 01 - 17
“改善永無止境!”這句話不知讓多少IE仁人義士投身革命,不能自拔!“Kaizen”這個來自日本的管理詞匯,其熱度已遠遠超過IE(工業工程)本身。改善是因為一開始就不好,才需要改善嗎?一開始如果能作對,就不需要動來動去,傷筋動骨了。但問題就在于,時間的移動,總促使著某些事情發生了變化。本來想得好好的,也是很周全的,后來情況和條件都發生了變化,不得不進行改善。這就好比很多小區停車位的規劃遠遠達不到車輛的增長。不得不拆東補西。在我們的企業中,也是一樣。管理者們總希望把一切往常態和穩定去發展,力求可控和不變。但偏偏又有這樣或那樣的問題冒出來,總是讓管理者們疲于應對。那么改善的功能是不是來修補這樣的非常態呢?還是彌補一開始的錯誤?還是不斷升級管理能力和水平?還是不斷更新?改善是種修行!改善后,事情是變好了,還是變壞了?這個答案恐怕只有你做過才知道。改善是對現狀不滿而產生的行為。而之前我們說了只有更新了標準才是改善的完成。只有有了新的標準,才是改善的結果。那么這種新標準適用所有人嗎?大家對之前的標準習以為常,那現在的標準是否大家很快能適應。還是勉強應之。改善如果是永無止境,那么組織的其他人要不停的適應新的標準。那么改善就會變得非常的重要。如果是不斷的解放人的,還是不斷的束縛人的主動性呢?改善是種修行!而且是自我修行!首先自己要對改善的目的,以及方式方法有充分的理解。記得,以前做生產線平衡的改善...
2018 - 01 - 17
制造加工從業5年多,精益生產從入職那天開始接觸,個人能力也隨著企業發展也逐漸提升,我從一名實習生最終做到經理,也經歷了很多的人生坎坷,在此我想談談自己對于精益生產的一點認識。很多人都參加過精益生產方面的培訓,每個人在談論精益生產的時候,可能都在侃侃而談,5S,七大浪費,價值流程圖,拉動式管理,看板系統等等。我們熟知這些工具,而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產現場。我也曾經取得過很多成績,我們也一直在標榜我們自己的精益化水平。但是很多復雜的企業問題經常出現,我們也經常會做一些違背精益生產的變化,精益生產時而進步時而倒退,我們缺乏方向,卻也改變不了現狀。制造型企業在遇到訂單激增的情況下,我生產了很多庫存,為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環境下的庫存管理,過于開放性的物料擺放,導致零部件經常性丟失,所以有些部件需要按需領用。生產線需要統一標準化,很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為,我們不得已默許了這些問題對于發展中的企業,確實也是司空見慣的事情,我們一直標榜的精益理念,到頭來可能只是句空話,我們不能和公司的長期規劃抗衡,所有的精益生產模式只是為了實現企業的盈利目標。我身邊很多人都存在這些牢騷,有些人心灰意冷,得過且過。以前的雄心壯志,最后只能為了眼前那點工資而忍氣吞聲。但現實是否能夠改變,我認為還是精益生產最根本的核心沒有把握,“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 01 - 16
精益生產管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思想” (Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。具體來講,精益思想包含以下5個方面:(1)由顧客定義的價值:從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動(產品、服務、功能)的價值;(2)識別價值流:為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟,消滅不創造價值的部分——浪費;(3)變批量與排隊為連續流動:創造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的價值流;(4)由顧客需求拉動:及時生產僅由顧客需求拉動的產品;(5)不斷消除各層次的浪費,持續改進,追求盡善盡美。精益生產管理能夠帶給企業的巨大的效益,對于制造企業而言,在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效:庫存大幅降低,生產周期縮短,質量提高,各種資源(能源、空間、材料、人力)等的使用效率提高,各種浪費減少、生產成本下降,企業利潤增加。同時,員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升,最終增強了企業的競爭力。這些成效在某企業2的精益生產管理初步實施過程中得到了體現:——成品庫存比2009年上半年下降30%,釋放庫存占用資金約4000萬元 ;——粉針車間樣板線轉產時間縮短28% ;——固體車間樣板設備停機率下降23% ;——成品庫存周轉時間降低22% ;——建立了以5S管理活動為基礎,員工的改善提案制度,中基層管理者的大課題制度為核...
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