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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 01 - 31
快速切換不是為了提高生產(chǎn)效率(瓶頸除外)，而是為了：增加切換次數(shù)→實現(xiàn)小批量生產(chǎn)→縮短排序循環(huán)周期(排隊等待時間)→提高品種變換彈性→加快流動速度→實現(xiàn)暢流與縮短周期，同時也能降低半成品庫存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分鐘即時換模”，通常叫快速換模，也叫快速換產(chǎn)，是一種快速和有效的作業(yè)切換方法，這一概念指出：所有的轉(zhuǎn)變或者啟動都能夠并且應該少于10分鐘——因此才有了單分鐘這一說法，所以又稱單分鐘快速換模、快速作業(yè)轉(zhuǎn)換，用來不斷改善設備快速調(diào)整這一難點的一種方法，盡可能的將換線時間縮到最短，甚至實現(xiàn)即時換線。它可以將一種正在進行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序?？焖贀Q模也常指快速切換，能夠促使并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費狀態(tài)。SMED的主要目的和效益是減少工作操作的時間浪費和在制品數(shù)量，使得不需額外的庫存即可滿足客戶要求。縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上，減少調(diào)整過程中可能的錯誤，縮短切換的停車時間意味著更高的生產(chǎn)效率，也就是提升設備的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新鄉(xiāng)重夫，IE工業(yè)工程領域世界著名的品質(zhì)管理專家，豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人，曾提出“零損壞”就是品質(zhì)要求的最高極限并發(fā)表以“防呆”即Poka-yoke系統(tǒng)去完全消除錯誤）在豐田汽車公司摸索發(fā)展起來的一套應對...
2018 - 01 - 30
人們常說知易而行難，但實際是知更難。 制造業(yè)要真正做到精細化管理，一句話，就是要重視現(xiàn)場、重視過程，隨時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場、過程中的問題，并將這些問題顯性化，讓一切管理者及員工都能對“看得見”的問題進行及時確認，以提高解決問題的針對性。 在這一過程中，更重要的，是要能把生產(chǎn)現(xiàn)場變?yōu)槌錆M活力和創(chuàng)造力、不斷改善改進的地方，成為尊重人、激發(fā)人、塑造人、成就人的生動道場。惟有如此，所有員工和各級管理者“發(fā)現(xiàn)真理”的本能才能被挖掘出來，解決問題和創(chuàng)造的意欲也才能被調(diào)動起來。 國內(nèi)現(xiàn)在一般將日本企業(yè)的現(xiàn)場管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業(yè)工作十多年的體會看，這樣的翻譯不準確，尤其是沒有親和力。日本制造業(yè)奉為制勝法寶的管理，應該稱為“看得見的”管理，企業(yè)注重的是培養(yǎng)“有智慧的人”，即從一線員工開始，所有員工和管理者就能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是高高在上的管理者僅僅對現(xiàn)場做所謂的“可視化”監(jiān)管和指責。 “看得見的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業(yè)中蔚然成風的管理真諦。  什么是“看得見的”？ “看得見的”，就是讓企業(yè)現(xiàn)場的“問題點”或者“異?！奔皶r浮出水面，變得一目了然，以便企業(yè)管理者和員工都能抓住最佳時機分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發(fā)現(xiàn)問題和及時改善相結合為基本特征的管理方法，...
2018 - 01 - 30
5S是每個搞精益生產(chǎn)的人都必須推動的基本工作，可是5S雖然是基礎，但很多人對這基礎就是不重視，總是找各種各樣的借口，這里就總結出7個常見的不愿意推動5S的阻力并教給你應對這些阻力的方法。01 5S不能增加產(chǎn)出很多的生產(chǎn)經(jīng)理看不到5S與他們達成生產(chǎn)計劃，保持在預算之內(nèi)的短期目標之間的聯(lián)系。說服他們最好的方法就是試行，收效將會迅速而顯著。02 我們以前已經(jīng)試過了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取決于推動的管理者。聚焦一次不成功的實踐，進行評估并做成圖片報告，來突出強調(diào)有問題的區(qū)域。03 這不是我的工作員工通常不愿意接受像清掃和清潔這樣“額外的責任”。應讓他們清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它對改善生產(chǎn)效率和提升士氣都有幫助。04 為什么要清掃，反正還是會變臟5S可以避免再次變臟，并且會使清掃更加簡單。要讓大家知道，如果有規(guī)律的堅持做5S，就不需要做大掃除05 讓我們先做重要的事應該強調(diào)5S就是重要的事。除非先做好5S，否則其它的事情一定會失敗。06 5S只是一時興起確保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必須被看做是一種新的工作方式，并且是推動提高組織競爭力的必須的一部分。07 5S在這里不管用告訴員工只要按照每個公司的實際情況設計標準和執(zhí)行流程，5S在任何地方都有效。5S已經(jīng)在很多地方得到了成功應用，包括工廠及辦公室文章來自網(wǎng)絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯(lián)...
2018 - 01 - 30
在制造業(yè)的現(xiàn)場，應該沒有人不知道5S。很多企業(yè)現(xiàn)在正在推動可視化活動，5S和可視化這兩個詞匯似乎已成為現(xiàn)場人員的常識。我看過許多不同的公司推動5S活動，大多數(shù)聚焦在清掃、或是將通道與工作區(qū)域的地板上漆劃分區(qū)域，但是我覺得結合5S與可視化提升生產(chǎn)績效的公司卻非常少。因此這次以制造業(yè)為例，重新思考被視為精益變革基礎的5S和可視化。我時常聽到以下的心聲：“從幾年前開始養(yǎng)成了掃除的習慣““因為地板看起來很臟， 所以再用油漆漆過一次”“桌上凈空之后變得更干凈了”“即使實行了5S產(chǎn)能也沒有提高”“即使工廠變干凈了，沒有提升產(chǎn)品品質(zhì)就無法賺錢”許多人似乎認為5S就等同于掃除工作。事實上為了能夠順利推展5S，除了需要有正確的認知，也必須具備相關的專業(yè)知識才能夠成功實行。正確理解5S整理、整頓、清潔、清掃、躾在日文當中皆以S為開頭發(fā)音， 稱之為5S?！避z“是日本獨有的漢字，在中文中則是用素養(yǎng)或紀律表示。整理、整頓是2S，加上清潔后合稱3S，5S的推展就是以此作為進行順序。為了達到5S的真正成效， 必須維持制造業(yè)當中的QCD(品質(zhì)、成本、交期)，并且改善工作品質(zhì)與效率，防止不良狀況的發(fā)生，提升職場紀律。所謂的整理是將需要與不需要的東西區(qū)分出來，同時將不必要的東西加以丟棄。以”斷舍離“著稱的家庭收納整理方式， 從兩三年前開始廣為人知，在臺灣也具有相當高的知名度。過去整理方式大都是強調(diào)整理之后如何收納保存...
2018 - 01 - 30
日本著名的顧問師隋冶芝先生，曾經(jīng)對5S推進做過一個歸納總結，提出了推進5S的八大要訣，經(jīng)過多年的運行實踐，證明了這八個要訣是一個非常系統(tǒng)的方法，一直沿襲到今天，所以很多企業(yè)在推動5S時都要用這八個要訣來教育所有的員工。這八大要訣分別為：?、偃珕T參與，其樂無窮?、谂嘤?S大氣候?、垲I導掛帥?、芾斫?S精神?、萘⒏鸵娪暗姆椒ā、揞I導巡視現(xiàn)場?、呱舷乱恍?，徹底推進?、?S為改善的橋梁要訣一：全員參與，其樂無窮1.5S的推動要做到企業(yè)上下全體一致，全員參與2.經(jīng)理、科長、主任、班組長要做到密切地配合3.小組活動，是其中的一個環(huán)節(jié)因為推行5S的是一個車間，一個部門。在裝配車間，主管就應該告知員工，或教育員工整理、整頓、清掃的重要性，然后再進一步地告知每個人，要養(yǎng)成一種規(guī)范化，怎么樣去進行整理、進行整頓、進行清掃。每一個人都能夠做好以后，這個小組就可以做得更好。所以5S的活動，第一，它的一個環(huán)節(jié)就是部門，每一個人都有責任；第二，每一個責任都要環(huán)環(huán)相扣，也就是每一個領導干部之間都要環(huán)環(huán)相扣。要訣二：培養(yǎng)5S的大氣候1.5S的推動，不要秘密地行動，也不要加班加點來做，要讓全員認同5S是一個非常簡單的工作，只要大家知道整理、整頓、清掃，然后再進一步地提出方案，如何讓大家做得更好，就叫清潔。2.充分地利用口號，標語，宣傳欄讓每個員工都能明白5S推動是公司提升企業(yè)形象、提高品質(zhì)，替公司節(jié)約成本的一項最好...
2018 - 01 - 30
1 5S現(xiàn)狀說起5S，真的是太基礎了，無論是一線的管理者還是新晉的工業(yè)工程師，但凡是與制造業(yè)有聯(lián)系的，基本都知道5S。大家基本都能夠說出5S是代表那些詞。但是同樣不言自明的是，知道是一回事兒，真正做起來又是另外一回事兒。我見過許多工廠，號稱都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厲害，但是往往這些公司的5S反而并不夠扎實。2 從哪里開始許多新晉一線管理者和工業(yè)工程師往往會有一個疑問，現(xiàn)場改善，從哪里開始呢？一般有兩個選擇：1. 掐秒表來核定標準工時。2. 現(xiàn)場5S我的建議，是從5S做起，但是因為這篇指導講的是實戰(zhàn)，所以我也預先從我從實戰(zhàn)的角度來提醒大家：往往從開始做5S起，第一階段，留給各位的時間可能只有一個月。一個月后如果成績斐然，領導往往會讓你把手頭的工作交給班組長或者副班組長，給你指派其他工作。如果成績不好，領導往往也會覺得也許你并不勝任這份工作，而指派你一個打雜的活兒。所以只有一個月，我們能做什么呢？我的建議是，只做到3S就足夠，但是需要建立一套系統(tǒng)，能夠幫助整個生產(chǎn)團隊逐步自發(fā)的過渡到5S！3 實操指導第一階段準備（2小時）1. 選擇一個區(qū)域，不需要太大，一個班組大小，差不多5-8人的工作區(qū)域。2. 畫一個5S區(qū)域布局圖，A4紙大小，在布局圖上畫出5S實行區(qū)域的邊界。3. 張貼在團隊每天開早會的地方，讓大家都知道，這個區(qū)域?qū)⒁獙嵭?S。第二階段整理整頓清掃（4小時，需要...
2018 - 01 - 30
制造加工從業(yè)5年多，精益生產(chǎn)從入職那天開始接觸，個人能力也隨著企業(yè)發(fā)展也逐漸提升，我從一名實習生最終做到經(jīng)理，也經(jīng)歷了很多的人生坎坷，在此我想談談自己對于精益生產(chǎn)的一點認識。很多人都參加過精益生產(chǎn)方面的培訓，每個人在談論精益生產(chǎn)的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統(tǒng)等等。我們熟知這些工具，而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產(chǎn)現(xiàn)場。我也曾經(jīng)取得過很多成績，我們也一直在標榜我們自己的精益化水平。但是很多復雜的企業(yè)問題經(jīng)常出現(xiàn)，我們也經(jīng)常會做一些違背精益生產(chǎn)的變化，精益生產(chǎn)時而進步時而倒退，我們?nèi)狈Ψ较颍瑓s也改變不了現(xiàn)狀。制造型企業(yè)在遇到訂單激增的情況下，我生產(chǎn)了很多庫存，為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環(huán)境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導致零部件經(jīng)常性丟失，所以有些部件需要按需領用。生產(chǎn)線需要統(tǒng)一標準化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，我們不得已默許了這些問題對于發(fā)展中的企業(yè)，確實也是司空見慣的事情，我們一直標榜的精益理念，到頭來可能只是句空話，我們不能和公司的長期規(guī)劃抗衡，所有的精益生產(chǎn)模式只是為了實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。我身邊很多人都存在這些牢騷，有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志，最后只能為了眼前那點工資而忍氣吞聲。但現(xiàn)實是否能夠改變，我認為還是精益生產(chǎn)最根本的核心沒有把握，“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 01 - 30
實施精益生產(chǎn)究竟需要條件嗎？需要基礎嗎？事情總是應該從基礎性的內(nèi)容開始，這應該是一句真理，但“真理”和“謬論”就在一念之差。精益生產(chǎn)實施的所有條件都是相對的，弄清楚這個觀點將給很多企業(yè)帶來利好。實施精益生產(chǎn)必須要把基礎性工作做好，這讓很多企業(yè)錯失機會，錯失時間。5S、標準作業(yè)是實施精益生產(chǎn)的基礎，5S都做不好，怎么可能做好精益？這種觀點被廣泛傳播，也被廣泛認可，但這是一個謬論。之所以被認同，是在上圖TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)屋）中標準作業(yè)是基礎，也被比喻為房子的地基，造房子必須先打好基地、而且必須打扎實是眾人皆知的事實，所以推行精益生產(chǎn)必須先做好標準作業(yè)，而5S是標準化基礎的基礎。所以“5S是精益生產(chǎn)的前提”成為眾人認可的“真理”。而我經(jīng)常批判這些“真理”，很多企業(yè)為“真理”付出了代價，巨大的代價！按照上圖中這種公司，在制品庫存堆積如山，工序按能力生產(chǎn)，中間庫存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顧問（醫(yī)生）的建議，很多企業(yè)投入極大的熱情和決心開始5S歷程，歷經(jīng)1年、2年，總多企業(yè)敗下陣來：員工怨聲載道，主管無可奈何，老板顧慮重重！不能說沒有一點效果，現(xiàn)場一定比最初的時候好一點，最起碼臟亂差好像沒有以前那么嚴重了。對于員工來說：多了很多規(guī)矩、多了很多工作、好處總是停留在書面上、理論上，5S就是形式主義，定的規(guī)則沒有辦法被遵守（比如定置：庫存多了怎么按規(guī)定放？），這是員工...
2018 - 01 - 30
如果你是一名制造業(yè)的老板，如果你是一名制造業(yè)的管理人員，5S管理在你們組織一直做得不好的話，不論你是男性還是女性，建議你不妨先做兩件事：一是自己從今晚開始回家下廚一個月，二是要求所有下屬回家必須堅持下廚一個月。也許一個月后你不但能作出一桌的好菜，成為一名模范丈夫或稱職的太太，而且還能把企業(yè)管理得井井有條，成為一名好老板、好上司。在這過程中，你一定會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場管理其實很簡單，就和整理廚房一樣簡單，對的，你的感受一點也沒有錯，5S管理其實就是源于廚房管理，5S要素之“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”在整理廚房的時候哪一環(huán)節(jié)都少不得。如果你是一個很少下廚，或者從不下廚者，也許會對我的觀念持懷疑態(tài)度，那沒關系，請你的思緒跟我走進以下場景。場景一：家庭主婦們?yōu)榱耸箯N房變得寬敞明亮，會及時把可能用不到的舊廚具和垃圾清理出來丟掉，這不就是5S里面的整理。場景二：家庭主婦們對留下的有用的各種櫥具以及醬醋油鹽一定會根據(jù)使用的方便程度和頻率把它們擺擺好，該進櫥柜的讓它進櫥柜，該掛起來的掛起來，對于調(diào)料品決不會放在需要踮腳、彎腰、歪身才能拿到的地方，對于洗潔精瓶子決不會是花生油放在一起…,這不就是5S里里面的整頓。場景三：家庭主婦們一定會及時地把廚房里的各種器具以及瓶瓶罐罐上面的灰塵、油跡抹干凈，這不就是5S里面的清掃。場景四：對于一些類似如鹽、味精、醋、醬油等調(diào)料，一定會被貼上標簽;對于鍋、勺、刀等一定...
2018 - 01 - 30
無論從電視節(jié)目還是實地考察，都能看得出來日本企業(yè)中，員工執(zhí)行力是非常高的，其原因便是追溯到管理問題上來了。而流行于日本以及世界各國的精益管理便是源于日本豐田生產(chǎn)方式了。在我國很多企業(yè)里，存在這樣的現(xiàn)象：為了學習先進管理理念，領導們滿世界跑著聽大師們的講座，裝了滿腦子的先進理念，回來挨個嘗試國外企業(yè)用得很好的管理方式，結果是換了一個又一個，卻屢試不爽；企業(yè)內(nèi)制度、標準也做了一套又一套，可真正對員工和企業(yè)又能有多大的改變呢？為什么仍然有很多技術和管理很出色的領導總是抱怨公司決策不能很好貫徹呢？這個現(xiàn)象歸到底是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的表現(xiàn)！企業(yè)無法將先進的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益！執(zhí)行力表現(xiàn)在三個層面：1、傳播新觀念的能力即觀念能否讓員工自然而然地接受。員工只有在獲得或感受到新觀念為自身帶來的利益或方便時，他才會改變或放棄舊觀念或做法。管理者要做的就是，如何讓員工感受到新觀念帶來的好處。2、將知識轉(zhuǎn)化為操作步驟的能力知識只是抽象的概念，員工畢竟能力不同，不能假設每個人都能按照簡單、含糊的要求做到企業(yè)所期望的水平，因此，體現(xiàn)企業(yè)管理水平的正是如何讓所有員工都能達成企業(yè)多傳遞的目標任務。也就是說，企業(yè)必須將決策目標分解成具體的、可實現(xiàn)的操作步驟，即便是一個新人，也能很快適應這些操作。3、彰顯問題的能力企業(yè)運作中出現(xiàn)問題是必然的，但是如何給出清晰的標準讓問題無處藏身，并盡快解決問題，卻是企業(yè)執(zhí)行力強弱的重要...
2018 - 01 - 30
“精益生產(chǎn)”在上世紀80年代初我就聽說過，只是那時不叫做“精益生產(chǎn)”。在我“出生”的株洲南方動力機械公司摩托車有限公司，有一位我們稱之為“跑在時間前面的人”，全國勞動模范——李臨莊，一名普通的鉆工。他從1955年底進廠到1984年，用了28年時間完成了普通人102年的工時！李臨莊用鬧鐘測出鉆床加工一個零件走刀時間需要2 8秒，加工10個零件就有4分鐘浪費，加工100個就要浪費46分鐘。于是，他懇求領導給自己增加一臺鉆床，交叉作業(yè)，直到最后他一人操作4臺鉆床。李臨莊前后還實現(xiàn)了70多項技術革新：為提高機床轉(zhuǎn)數(shù)，將2.8KW馬達換成4.5KW馬達；同時對變速齒輪副進行改進，大大提高了工效。此外，他嚴把質(zhì)量關，堅持三級檢驗制度，每年加工3.4萬多個零件，鉆孔60多萬個，無一件廢品。翻開全國勞模的事跡簿，上面節(jié)約成本、消除浪費的事例不勝枚舉，但為什么“TPM/精益生產(chǎn)”只出現(xiàn)在日本？只出現(xiàn)在日本的豐田公司？而現(xiàn)在推行“TPM /精益生產(chǎn)”究竟是要學什么？作為TPM/精益生產(chǎn)的領導者和推進者又該怎么做？“參謀不帶長，放屁都不響”精益生產(chǎn)的初期， 要進行大量、多次的清掃、整理、整頓工作。在這些復雜繁瑣的工作之余還需要帶動大家開展小組活動，鼓勵大家動腦去想、去改進，初期無形中會給普通員工，特別是一線員工帶來很多額外的工作，而這些往往是大多數(shù)一線員工，特別是基層領導很少主動會去做的事情。加上基層領...
2018 - 01 - 29
“多數(shù)新興市場現(xiàn)在和今后一兩年面臨一個經(jīng)濟調(diào)整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經(jīng)濟學家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發(fā)表演講時表示，今后兩三年中國經(jīng)濟將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經(jīng)濟增長速度，對于微觀之中的中國制造業(yè)企業(yè)而言，挑戰(zhàn)不僅是艱巨的而且是多方面的，而應對這些挑戰(zhàn)的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當前，我國制造業(yè)企業(yè)處在一個復雜劇變的內(nèi)外部環(huán)境之中。世界各國都是以各自的比較優(yōu)勢參與經(jīng)濟全球化帶來的產(chǎn)業(yè)鏈全球再分工。中國制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優(yōu)勢帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，而在產(chǎn)業(yè)鏈高端，2012年美國發(fā)布了《國家先進制造戰(zhàn)略規(guī)劃》，2013年德國發(fā)布了工業(yè)4.0戰(zhàn)略，經(jīng)濟發(fā)達國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產(chǎn)業(yè)環(huán)境讓中國制造業(yè)企業(yè)頗有進退維谷的感受。中國多年來經(jīng)濟高速發(fā)展，世人有目共睹。但總體而言，這種經(jīng)濟的高增長是以不經(jīng)濟的方式實現(xiàn)的，是以能源、自然資源和環(huán)境為代價的粗放型發(fā)展。當霧霾在中國經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū)投下經(jīng)久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經(jīng)濟發(fā)展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機對全球經(jīng)濟的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式對于為數(shù)眾多的制造業(yè)企業(yè)而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產(chǎn)模式，這是質(zhì)的挑戰(zhàn)。如今轉(zhuǎn)變...
2018 - 01 - 29
精益制造的核心是減少或是消除無附加價值的活動，也就是要減少和消除浪費。通常被總結為7大浪費，然而有種隱含的無法被目視管理等工具方法暴露出來的浪費，往往被我們忽略的就是思想浪費。思想浪費的負面影響思想的力量是無窮的，是我們?nèi)祟惖膶氋F財富。思想的浪費該稱之為最大的浪費。在推進精益或是其他工作的現(xiàn)實中，人們往往會有這樣或是那樣的消極想法，有時甚至是負面的。思想意識決定人們的行為模式進而決定結果，所謂態(tài)度決定結果。思想的浪費往往導致企業(yè)和團隊把過多的時間花費在“事情有這樣那樣的困難”上，而不是花時間在“如何才能改善和進步”上，失敗者找借口，成功者找方法。正因為如此，我們看到許多企業(yè)推進精益的路上，走得很累，很沉重，最終虎頭蛇尾，徹底失敗。讓思想增值---樹立使命感人們通常的行為會受習慣支配，養(yǎng)成好的習慣要花費很多時間，要改變原有的習慣也很困難，它非常頑固。真因為此，實施精益過程就是改變?nèi)藗兯季S和習慣，從而改變?nèi)藗兊娜粘Ｐ袨?。在推進精益的過程中，我們切記不能急功近利，浮躁的心態(tài)。應該是逐步吸收消化，精進和升華的過程。稻盛和夫說過“工作本身也是一種修行“。精益之路不也是一條修行之路嗎？它沒有捷徑，需要朝著精益正確的思想方向，不斷的，腳踏實地的實踐和前進。求取精益之路，有如“西天取經(jīng)”，一路之上會困難重重，有外部磨難，更有團隊內(nèi)部的矛盾，困難。若想取得精益的“真經(jīng)”，首先，必須突破我們自身的障礙...
2018 - 01 - 29
精益思想的五項基本原則：1. 正確地確定價值：這里的價值是從顧客的角度定義的，所謂有價值的活動是能為顧客增加效用、顧客承認它的必要性并愿意為其付款的活動。2. 識別價值流(value stream mapping)：價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔o它賦予價值的全部活動。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。3. 流動（flow）：流動和拉動是精益思想實現(xiàn)價值的中堅。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來。4. 拉動(pull)：拉動就是按顧客的需求投入和產(chǎn)出，使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。5. 盡善盡美(perfection)：精益生產(chǎn)的目標是通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程為用戶提供盡善盡美的價值。盡善盡美是難以達到的，但對盡善盡美的持續(xù)追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。文章來自網(wǎng)絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯(lián)系刪除
2018 - 01 - 29
“精益企業(yè)”的概念并不新，從1990年JamesP.Womack等人在《改造世界的機器》中首先提出了“精益企業(yè)”這個術語。隨著精益思想的推廣，以造就“精益企業(yè)”為戰(zhàn)略來實現(xiàn)在產(chǎn)品整個生命周期的快速響應、減少生產(chǎn)周期和成本等目標，已經(jīng)越來越為更多的企業(yè)所認可。盡管有許多的文獻和咨詢公司在討論和指導企業(yè)向“精益企業(yè)”轉(zhuǎn)變，但是究竟什么是“精益企業(yè)”？精益企業(yè)有哪些特征？如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)？這些問題始終沒得到明確的界定和指導。LAI在新的精益概念、價值、精益作用的范圍和新的企業(yè)概念的基礎上，定義“精益企業(yè)lean enterprise”為：采用精益原則和實踐為它所有的參與者有效地創(chuàng)造價值的集成的實體。必須用新的價值觀理解精益企業(yè)的目標：為企業(yè)的所有參與者創(chuàng)造價值，而不僅僅是客戶；精益企業(yè)是與產(chǎn)品或項目相關價值鏈的所有商務實體的集成，而不是將精益封閉在自己企業(yè)的“大院”里；精益企業(yè)的過程集成了與產(chǎn)品或項目全生命周期的各個階段，而不僅僅作用于生產(chǎn)或車間現(xiàn)場。精益企業(yè)是一種復雜的、包括了人、組織、過程、產(chǎn)品和信息的高度集成的系統(tǒng)。精益企業(yè)系統(tǒng)應用精益思想，是積極的、以知識驅(qū)動的和關注客戶與所有參與者的。精益企業(yè)能更加迅速的響應變化，精益企業(yè)適應環(huán)境的變化而持續(xù)不斷進步，持續(xù)地尋求改進和盡善盡美。但是，精益的效益只有在對整個企業(yè)，從結構、政策、程序、過程、管理實踐、激勵機制以及與客戶和供應商的外...
2018 - 01 - 29
5年前，我寫過一個關于豐田誤解的微博。未曾想短短140字的拙見一石激起一波浪，引發(fā)了眾多同行朋友議論紛紛，近百人參與討論，包括管理咨詢師、專業(yè)工程師、企業(yè)高層、公司老板、高校老師等，閱讀量達100萬，在那一年這是非常大的數(shù)據(jù)，可見那些年還是有很多制造業(yè)及精益生產(chǎn)專業(yè)領域的人玩微博的，后來看到一些朋友參與了各種組織，包括很多行業(yè)資深前輩，比如臺灣精益專家蔣維豪參與益友會。今日之所以重提舊博，只因杭州臨安的一家企業(yè)提出類似的疑問。遂找到看看，想想幾位老師的觀點，也想想自己的想法有沒有發(fā)生改變。日本經(jīng)濟學博士、日本MPM研究所研究員趙城立：導致這種現(xiàn)象的根源在于，沒有弄清共性與個性之間的關系。任何事物都要先考慮共性，再考慮個性。任何只強調(diào)單方面的看法都是片面的。歐美人、日本人與中國人的共性是“都是人”，所以都要符合“人”的特點。而其國別、文化、環(huán)境、思想、宗教信仰差異則是個性。如何把個性向共性靠攏，才是我們該思考的。蔣維豪老師說：〝成功的結果很大程度不是因為工具，而成功卻成了工具推銷的招牌！〞這句話夠本質(zhì)，也夠經(jīng)典！他還說到，豐田精神即農(nóng)民精神，愚直是豐田精神的精髓。事實上，豐田的起源員工正是一批農(nóng)民。國際知名豐田汽車公司的研究專家、美國密西根大學工業(yè)與運營管理工程杰弗瑞?萊克教授（Jeffrey K.Liker）在對豐田汽車公司經(jīng)過近20年的調(diào)研之后，在2009年前后給出了一個“雷人”...
2018 - 01 - 29
從事精益以來，在我們身邊都多多少少認識一些精益人（從事精益工作的人），有從名企出來的精益推行者，有從培訓機構出來的老師，你會發(fā)現(xiàn)，無論怎樣，在實際推行的過程中，推行效果并不好，為什么？同樣的問題，你去和豐田人進行探討時，你會發(fā)現(xiàn)他們也不知如何解釋，因為他們自己并不擅長描繪和解釋他們獨特的思考和行為模式，就好像如果我問你今天做了什么？你會告訴我很多事情，但是你不會提到“呼吸”。后經(jīng)老師傳道授業(yè)，自己體會和理解得出以下：原因一：大家很多時候?qū)⒆⒁饬蟹旁诳梢钥吹靡姷墓ぞ呱厦?。大家喜歡照本宣科地搬用這些精益工具，你會發(fā)現(xiàn)搬用這些可見的部分（已在書本上詳細闡述的工具、技術、原則）好像并不起效果，為什么？缺少什么？因為大家不明白豐田這些看得見的工具和方法是建立在不可見的人的管理思想和行為模式上，而如果我們沒有去改變它們，而是在現(xiàn)有人員的管理思想及行為模式的基礎上，加入豐田的方法及工具，可能就起不了多大的作用，也不能持續(xù)。原因二：大家沒有理清這些精益工具是如何對開源節(jié)流產(chǎn)生作用的。很多時候，大家實施精益改善會停留在碎片化的精益工具上，沒有梳理出這些精益工具間的因果邏輯關系，沒有探究出這些精益工具改善的成果要建立哪些條件，并怎么對開源節(jié)流產(chǎn)生作用，所以最終，為了精益而精益。讓精益改善與開源節(jié)流相聯(lián)系案例說明：2015年，輔導某一家大型造紙廠，當時工廠面臨紙板倉經(jīng)常爆倉，紙板又出不了貨的難題，所...
2018 - 01 - 29
在全球化的今天，每兩次經(jīng)濟危機之間的間隔將越來越短?？梢?，即使本次危機將要過去，我們也不能高枕無憂，企業(yè)間的競爭也不會結束。因此，思考企業(yè)未來，未雨綢繆地進行精益管理將成為我們必然的選擇。精益管理通常包括整個供應鏈走向精益的過程，而不限于企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)。因此，研究和實踐容易被忽視的供應鏈前端的精益管理，具有十分重要的現(xiàn)實意義。（1）供應商精益管理的意義。在充分競爭的時代，客戶個性化需求及利潤空間的逐步趨窄，客觀要求企業(yè)必須將目光從個體企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程的精益化，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品生命周期中各個環(huán)節(jié)和整個供應鏈系統(tǒng)的精益化。通過精益管理提升供應鏈的品質(zhì)、效率和交貨的競爭能力。供應鏈是指商品需要經(jīng)過供應商、制造商、銷售商進行原料提供、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售而形成的一個鏈狀的供需過程。只有保證原料、零部件等供應鏈中各個環(huán)節(jié)管理的高水準，才能保證最終產(chǎn)品的競爭力，滿足客戶的需求。由于對供應鏈的前后端固有的主觀認知，人們往往會忽視對供應鏈前端，即供方的關注和支持。事實上，關注和幫助供應商提升管理，對提升供應鏈競爭力是十分有效的。第一，可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質(zhì)水平，減少由于供方不良給最終產(chǎn)品品質(zhì)造成危害的可能性，提高客戶對產(chǎn)品的滿意度。第二，供方穩(wěn)定的高品質(zhì)還可以消除整個供貨過程中如退貨、修理等失敗成本的浪費，改善整個鏈條的盈利能力。第三，可以提高整個供應鏈的反應速度，縮短交貨周期，更好地滿...
2018 - 01 - 26
智能車間，智能工廠，智能制造，三個層級，各有不同。其中智能車間和智能工廠屬于術的層級，智能制造才屬于道的層級。術無窮，道亦無盡；道盡，術亦可無窮，但較難有質(zhì)的突破。道未盡，術無窮，一直持續(xù)下去，終究會有質(zhì)的突破。1、智能車間以產(chǎn)品生產(chǎn)整體水平提高為核心。關注于生產(chǎn)管理能力提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，客戶需求導向的及時交付能力提高，產(chǎn)品檢驗設備能力提高，安全生產(chǎn)能力提高，生產(chǎn)設備能力提高，車間信息化建設提高，車間物流能力提高，車間能源管理能力提高，等方面入手；通過網(wǎng)絡及軟件管理系統(tǒng)把數(shù)控自動化設備(含生產(chǎn)設備，檢測設備，運輸設備，機器人等所有設備)實現(xiàn)互聯(lián)互通，達到感知狀態(tài)(客戶需求，生產(chǎn)狀況，原材料，人員，設備，生產(chǎn)工藝，環(huán)境安全等信息)，實時數(shù)據(jù)分析，從而實現(xiàn)自動決策和精確執(zhí)行命令的自組織生產(chǎn)的精益管理境界的車間。2、智能工廠以工廠運營管理整體水平提高為核心，關注于產(chǎn)品及行業(yè)生命周期研究，從客戶開始到自身工廠和上游供應商的整個供應鏈的精益管理通過自動化和信息化的實現(xiàn)，從滿足到挖掘，乃至開拓和引領客戶需求開始的銷售與市場管理能力提高；提高環(huán)境，安全，健康管理水平；提高產(chǎn)品研發(fā)水平；提高整個工廠生產(chǎn)水平，提高內(nèi)外物流管理水平，提高售后服務管理水平，提高能源(電，水，氣)利用管理水平，等方面入手，通過自動化，信息化來實現(xiàn)精益工廠建設和完成工廠大數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立和發(fā)展完善，通過自動化和信息化實現(xiàn)從客...
2018 - 01 - 26
君不見，很多企業(yè)在“工業(yè)4.0、智能制造、互聯(lián)網(wǎng)+”等概念滿天飛的環(huán)境下迷失了方向，不知該如何下手，盲目跟風，看別人投自動化，自己也跟著投，看別人上信息化，自己也跟著上，很有可能在看到智能制造落地之前已經(jīng)被自己折騰死掉。其實，智能制造也好，智能工廠也好，都有自己的實施條件和路徑，沒有捷徑可走，行業(yè)不同、企業(yè)不同，道路都會不同。一般來講，以下十個路徑方向是中國工業(yè)從制造邁向智造的必經(jīng)之路，只不過對于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)來說，由于市場需求模式不同、產(chǎn)品工藝不同、管理基礎不同等，側(cè)重點有所不同而已，但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。1、精益化 精益生產(chǎn)，最早就是面向多品種小批量的個性化需求而設計的，其兩大支柱就是“準時化”與“智能自動化”。至今為止，精益已經(jīng)演變?yōu)橐环N涉及營銷、研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)、流程乃至創(chuàng)業(yè)的全價值鏈的精益管理理念和方法，帶動了全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)到服務業(yè)，她所追求的“創(chuàng)造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進了生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，獲得質(zhì)量、效率和反應速度的快速提升。根據(jù)我們輔導企業(yè)的經(jīng)驗，只要企業(yè)堅持做下去，大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是，精益在中國的大部分企業(yè)中并未得到有效實施，他們大多只是口頭上說說，因為急功近利以及缺乏導入經(jīng)驗方法等，無法堅持下來半途而廢。走進這些企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)浪費比比皆是，高企的庫存、反復的搬運、高強度...
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