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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 02 - 06
5S的日本環境1.從1s逐漸發展成5s首先，要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。2.為改變糟糕生產環境第二，二戰后日本面對特殊的政治環境。二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。3.日本企業延續武士道精神第三，日本國民意識和心理狀況。傳統的武士道精神在企業里延續，團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。4.企業家立志改變低質量形象第四，有一批眼光遠大的企業領袖。二戰后的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，這些企業家認為必須永久改變二戰前日本產品質量低劣的形象，并且態度堅決。他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的...
2018 - 02 - 06
豐田的“5S”到底是什么？---技術，效率化，思考力1.作為豐田式根基的“5S”的基本構成是？世界第一的現場----在豐田里被稱做“5S”的基本組成5個S是：整理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seiso）清潔（Seiketsu）素養（Shitsuke）這5個S是用來一步一步提高工作效率的階梯，如果不能理解 “5S”的話就無法提高豐田式的的生產能率。最初要從作為“整理?整頓”的2S開始，第三步是“清掃”，經過第四步“清潔”后，要把者四步統一化后繼續第五步的“素養”才是完整的流程。首先，整理?整頓作為一個過程來考慮，為了節省尋找物品時的時間，一定要明確好工作方向。接下來，還要把創造 “清掃”工作持續進行的環境，隨時保持“清潔”的功能等為目標。如果能將以上四個工作習慣化----“素養”， 那么就能高水平的完成工作的準備。進入豐田現場的第一步就是要了解“5S”，不僅是豐田現場，不管什么樣的企業什么樣的工作種類都可以通用。可以說，這是商業上必要的基本條件。下面，我們來分別介紹“5S”具體是什么。理解“5S”的本質我拜訪過各種各樣的公司，制作過一些改善問題，提高效率化的提案。提案的第一步，就是首先確認作為基本的“5S”， 但意外的是沒有實行的部分居多。其中，很多例子是已經進行“實施”但是還沒有進行“實行”。即使已經確立了規則和機構，也明白方法，如果不明白要做的目的，或實行意識十分薄弱...
2018 - 02 - 06
5S作為日本企業管理的基礎，被廣泛應用于制造業，服務業，教育業等幾乎全部的業界，早已被國內企業所熟知， 甚至被加上安全，節約，學習等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有關于5S的標語不少見，但在實際工作中能徹底推行5S的企業少之又少，為何這看上去很簡單的事情卻難以落實呢？我認為有以下幾個影響因素。1.對5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整頓，清掃，清潔，素養。這5個詞是來至日語，因為文化差異，我們光從字面上看是很難理解他們在日語中的真正含義，有人把5S理解為搞衛生，說自己公司裝修的很漂亮，5S搞得很好，讓人哭笑不得。也有公司請了顧問進行講解，整理就是把有用的物品他沒有用的物品分開；整頓就是把有用的物品分門別類進行管理；清掃就是把工作場所，設備等地方的灰塵和污物清除干凈；清潔就是要做好整理整頓和清掃的工作云云，聽上去還是象讓大家去搞衛生，不能引起大家足夠的重視。實際上5S真正目的在于提高企業的盈利能力，通過整理丟掉不需要的物品可以節省保管費用，通過整頓實現物品的定置化，節約查找的時間，通過清掃減少灰塵和污物的影響，提高作業效率延長設備壽命，而清潔的目的則是對清掃發現的問題點進行改善，從而提高工作效率。所以說5S的意義是在于幫助企業盈利。不明白這個一點很難理解5S的重要性。 2. 把管理人員或員工誤認為是責任者。 5S的責任者應該是誰呢？管理人員還是員工？都不...
2018 - 02 - 06
精益有一整套的工具，在持續的為推進精益的企業在各個方面做著貢獻，而其實這些工具也遠非僅制造業可以使用。市面上介紹精益工具的書籍，基本都比較傾向于制造型企業的應用，因而也可能稍微局限了精益工具的推廣。雖其實現在社會上已有較為廣泛的不斷把精益工具應用于非制造領域的實踐，作為精益人，繼續推廣之，是我們的責任所在。——“為客戶增值”。5S作為精益工具里幾乎是最基礎和最看家的一個，廣為制造業所熟知，也有很多的專門介紹5S的書籍，只是仍然多數是制造業背景的介紹，而可能讓非制造業的職場人失去了解它的興趣。5S是五個單詞的首字母組成，整理（要與不要），整頓（要多少，放哪里），清掃（打掃干凈），清潔（形成制度），素養（養成習慣）。對制造型企業而言，生產場地的整潔嚴重影響著生產效率和管理效率，以及整體的運作效率，物理呈現的整潔程度，直接影響著無形的各種流程和思維的順暢程度，不少生產運營管理者深知這點，而非常強調和狠抓5S在制造現場的執行。而且幾乎5S也成為最直接的可以眼睛一眼看的出的生產場地的運營狀況，非常直觀。5S于表面，是直接的整齊狀況，是否所需要物品能夠第一時間取用并歸還，直接影響的是生產運營的效率，而精益擅長的現場觀察，用視頻記錄并分析生產現場的作業效率的時候，往往用來找工具和找材料的時間是非常驚人的，占用率極大的比例，很多精益生產現場的改善就是直接通過5S來提高效率的前后時間效率的改善也是驚...
2018 - 02 - 06
“整理、整頓、清掃、清潔、素養”！企業的員工一旦被問及5S是什么的時候都會如此回答。當然，這個答案沒有錯誤。但是究竟如何做好5S的問題確實難住了很多人。豐田成功后被很多企業學習借鑒，但能學到真諦的企業基本沒有。就連起源于日本的5S管理也被全世界搬來迚行模仿，那么究竟為什么幾十年來豐田一直對外開放，但是無法取得豐田式成功呢？有這樣一個故事：福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對里德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。我們擁有和福特一樣的設備和系統，而福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力。那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、聰明的、負責的、非常成功的團隊成員！這個故事基本道出了其它企業幾十年學不到豐田的道理。一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是全員的改善能力。而5S管理正是改善的基礎。5S管理是豐田屋的地基，視為改善的基礎。把地基打的相當牢固以后才能談改善。5S管理是一種工具，也是一個方法。第一個S是整理，意義就是把要不不要的事、物分開，再將不需要...
2018 - 02 - 06
在之前“Lean實施之導入篇”的系列文章中，筆者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再強調其對于Lean實施的重要意義。 此篇文章就讓我們一起揭開VSM華麗麗的外表，認識一下它的真實面目。只要是接觸過Lean的人，幾乎沒有不知道VSM的；只要是號稱正在實施Lean的公司，無不在最重要的位置掛起醒目的VSM，有的公司甚至請專業的廣告公司把VSM做成精美的圖片放進接待大廳的玻璃櫥窗中，供人瞻仰。可是，我們有沒有認真思考過一個看似簡單的問題：Lean的實施為什么需要VSM？在《學習觀察》（《Learning to See》）中，邁克?魯斯（Mike Rother）將VSM定義為觀察全局的工具。而我在無數次碰壁，無數次試圖放棄，無數次重燃激情的Lean的實施過程中，對VSM有了不同的認知：它不僅僅是訓練我們觀察全局的工具，更重要的是，它是公司從傳統思維模式向全新的Lean思維模式轉化的完美開端。根據心理學的理論，人們的思維模式來源于頭腦中所裝的圖像、假設和故事，這些組成了我們觀察、認識、改善所處世界運行模式的內心圖景。為什么人們會對Lean帶來的新觀點、新工具、新實踐產生本能的抵觸呢？從更深層次的心理學角度來解釋，就是因為這些Lean的新東西與人們內心深處有關現有世界運行模式的圖像及假設發生了沖突，而這些圖像及假設又把人們局限在自己習以為常的思考方法和行為方式中...
2018 - 02 - 06
為什么要這么做？裝配線實施均衡化有兩個眾所周知的理由，一個是為了能夠以短的交付周期服務不同的顧客；另外一個是為了限制“牛鞭效應"，又稱為弗雷斯特效應。后者指出，當需求往上游流程傳遞的時候，任何裝配階段的不均衡都會不斷地被放大。由于上游流程必須持有足夠的庫存來滿足高峰的需求，因此，一旦下游流程以均衡化的模式運作，就能夠使價值流的庫存（也就是交付周期）降低。由此，均衡化經常是上游流程引進看板的前提條件，否則上游的看板系統的超市中就可能會有大量讓人無法接受的庫存。在這個案例中，顧客訂購了8盒 B產品，比平均需求多了1盒。這里的假設是這個顧客在一段時間內會購買平均的數量，如果今天多了1盒不久的將來就會少1盒。 如果裝配流程馬上就生產多出來的這1盒，會把需求的高峰傳遞到上游，越往上，需求就越被放大，會導致額外的浪費和成本。平穩地生產是均衡化背后主要的原理，盡管我嘗試了很多次，卻從來沒有讓均衡生產長久運行下去，我到訪過的很多工廠也沒有做到。我知道如何像豐田那樣配置均衡化的順序和批量，但不久之后，我們就會因為問題而偏離了預定的順序，很快又回到頻繁變更排程、趕工和救火的狀況。看起來豐田一定是沒有那么多問題，而且更能嚴格遵守均衡化的排程。但是怎么做呢？兩件事情讓我找到了答案。當我第二次拜訪德國南部的一家工廠的時候，跟我會面的生產經理一臉不悅地嘆氣：“把這個均衡化的概念給我帶走吧！"...
2018 - 02 - 06
提到瓶頸，大家腦海第一反應可能會是最忙的機器，的確，瓶頸資源的產出直接決定了生產系統整體產出，因此瓶頸管理一直是生產管理者關注的焦點，但是你確定識別出的瓶頸是生產系統真正的瓶頸機器嗎？目前很多瓶頸管理實踐應用，大都是事先設定一個識別指標，例如機器利用率、在制品數量、在制品排隊時間等，在生產系統運行一段時間后，通過收集生產過程中的數據，根據提出的識別指標對瓶頸進行識別，再針對識別出的瓶頸進行相應的資源追加投入或生產計劃調整。這種識別方式本質上是先識別瓶頸后利用瓶頸的邏輯，瓶頸利用即生產調度方案的求解。由于不同的調度方案對應不同的瓶頸機器，如果當前的生產調度方案不是最優的，那么識別出的瓶頸就不是生產系統真正的瓶頸，在此基礎上的改善和資源調整，只會使生產系統更加混亂，出現不如不改的結果。其實，瓶頸識別與生產調度有著非常密切的關系，相同的生產任務和機器能力如果采用不同的調度方案，對應的瓶頸機器可能不同。因此，正確的瓶頸識別首先要保證當前的調度方案或者生產計劃是最優的；另外，考慮到生產過程中的各種復雜因素以及管理者的不同關注點，單一指標的瓶頸識別結果可能不夠全面客觀，所以，在保證生產調度方案最優的前提下，識別瓶頸機器時要根據企業當下關注的多個影響因素，采用多指標識別方法。明確了瓶頸識別與生產調度之間的關系，瓶頸識別指標體系該如何建立呢？傳統瓶頸識別均是以機器負荷量為基礎處理得到的機器屬性，或...
2018 - 02 - 06
豐田，一個創造了無數奇跡的企業，在一定意義上代表了整個日本管理的水平，以至于很多企業都搬來豐田進行學習、模仿。豐田幾十年來也一直對外開放，但是所有企業都無法取得豐田式成功。究竟是為什么？一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是所有員工的改善能力。而提升員工能力這個問題把所有的企業都難住了？那究竟是什么什么原因阻礙了員工在企業中的能力提升呢？今天，我就把個人見解給大家分享一下。研究學者做過這樣一個實驗：把一條大魚放進有許多小魚的水池中，大魚在餓了的時候就游上去捕捉小魚，沒有一只能逃得過它的捕捉。過了一段時間，研究學者用一個玻璃瓶罩住了大魚，再放進水池里。開始，當小魚在瓶子外面游來游去，大魚就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大魚的沖撞越來越少。最后，它完全絕望了，放棄了捕食小魚的所有努力，因為它不想再被撞的生疼卻得不到任何回報。結果，當科學家取走了套住它的瓶子，備受打擊的大魚沉到了池底，一動也不動了。無論有多少小魚在它的身邊，甚至嘴邊游來游去，它都不會再張張嘴。最后，這條大魚就這么活活餓死了。聽完這個故事，也許你會這樣說，“這條大魚真是笨死了”！可仔細想一想，大魚原來并不笨，它是在無數次的碰壁之后開始懷疑自己捕魚的能力。再后來，它徹底絕望了，堅信自己是一條“笨魚”。這種無力感、挫敗感...
2018 - 02 - 05
精益生產包含一系列原則，精益思考者使用這些原則，通過消除浪費的方式，在生產效率、質量與前置時間上達成改善。精益企業使用很多的工具與理念，去支持上述原則，并消除浪費。這里是我們需要了解的其中一個工具。均衡化生產均衡化生產，也被稱作為生產穩定，或者被熟知為其日語原有的詞條heijunka。均衡化生產，是一個減少不均衡（Mura）的技巧，相應減少浪費（Muda）。在精益生產中，均衡化生產對于生產效率的提升至關重要。均衡化生產的目的是以恒定的速度生產半成品，以便進一步的加工也可以以恒定的、可預測的速度進行。需求恒定的話，均衡化生產做起來就比較容易，而在客戶需求有起伏時，會采取兩個方法：1）需求均衡化；2）通過靈活的生產方式進行均衡化生產。為預防生產中的起伏，即便實在國外的子公司，在總裝線將起伏最小化，也是很重要的。生產均衡柜，是一個目視化的計劃工具，其是一種源自日本豐田公司所創建的理念，目的是為了實現生產流程的順暢。生產均衡化是生產穩定，生產均衡柜，則是一種用于實現生產均衡化的特定工具的名稱。生產均衡柜，是被分成為一系列的網格柜子，或者一系列小方格，或者矩形容器的計劃墻。柜子的每一列代表特定的時間段，柜子的每一行被用來將計劃目視化地分解到每班、每天或者每周。代表特定工作的不同顏色的卡片（參見看板）被放到柜子里，其為將即將開始的生產提供提供目視化的描述。生產均衡柜，使得觀察生產任務順序以及計...
2018 - 02 - 05
如今，每個人都是有環保意識的。全國各地，循環利用計劃已經變得相當流行。生產工廠經常有巨大的循環利用機會。統計數據證明，工廠越大，回報越大。事實上，大部分在生產過程中產生并被丟棄的廢料，都是可以被回收和重用的。以下是七種浪費：運輸的浪費將產品從一個地方搬到另一個地方，是一種浪費。該浪費對產品沒有增加價值，卻消耗你的資金。這種浪費是昂貴的，因為你需要車輛和人力來運送貨物。庫存的浪費任何未售出的產品都是有成本的，而你必須承擔，直到將它賣出。庫存需要存放，這就要求場地、 包裝和運輸。庫存的貨物，在運輸過程中也有可能被損壞。庫存的浪費掩蓋了許多其他的生產浪費。動作的浪費這些都是人和機器的不必要的動作。這可能包括：當物品可以放在腰部以減少壓力和取回時間時，你要彎下腰去撿起地面上的重物。從工作站到機器之間的行走，從起點到工作地點的移動，都是動作的浪費。這些動作花費時間和金錢，并且對員工和機器產生壓力。等待的浪費我們在工作中花了大量的寶貴時間去等待，這是一種明顯的時間上的浪費。這也是精益生產的七個最嚴重的浪費之一。過量生產的浪費生產過早或者過多，是最嚴重的浪費類型。通常會使得生產前置時間時間變長、批次過大，與供應商的關系很差。你的目標應該是：只根據你客戶的需求生產，這源自準時化 (JIT) 的理論。不幸的是，大多數公司傾向于借用的是“以防萬一”的理念。過度加工的浪費在生產中，使用不恰當的技術、 超...
2018 - 02 - 05
我們都積極地尋求方法去提升自己，我們去改善自己，或者去改善我們所服務的公司，其實，這都不重要，持續的變化才是成功的關鍵。提及小規模的改善，“改善”與“套路”攜手前進，很大程度上，兩者是一樣的，但是有一個關鍵的不同點。為了理解“改善”與“套路”之間的這一不同點，你需要分別去理解“改善”與“套路”這兩種方法.改善“改善”是一個思考的過程，涵蓋了生活中或者工作中的小小的物質變化。“改善”這個單詞源于日本，并被粗略翻譯為“持續的變化”，而“改善”之后的其自身是怎么樣運作的流程其實非常簡單。通過發現生活中的機遇的領域，開始改善的流程。你需要識別這一領域，并且能提出解決方案，在識別出解決方案之后，你開始將該方案落實到日常生活中。短時間之后，回過頭去分析方案是不是解決了問題，并幫助你在生活中提出一個積極的、有效率的方法。一旦解決方案被實施，正是向下一個機會領域前進的時間，而你可以從一開始就重復“改善”的流程。這里，沒有結束。你需要保持，并逐漸進行由小到大的改善，你的生活將受益于及所做出的決定。不少公司已經在日常運營中開始使用“改善”，其是一種提升員工參與度的快捷、有效的方法，員工可以找到改善其正在從事的工作，并且得到來自經理的適當的反饋（不是從經理處獲得“批準”）。如果員工的想法不是一個好的解決方案，或者問題描述不夠清楚，或者缺乏數據去支持到問題，員工也將在怎么樣去分別處理方面得到反饋與輔導。這...
2018 - 02 - 05
我們都知道陷入制定詳細指導方針的泥潭里是如何的容易，盲目地追隨分步步驟和學習新的術語。多年來，我本人已經在多個行業推行了不少精益生產以及全員生產維護的方法。最近，我突然意識到，不要再做更復雜的解釋了，而有時最好是能回到基礎上來。我們可以用簡單的詞語描述我們所想要去做的事情嗎？頓悟時刻—我們的所有成功改進方法都是基于4個關鍵原則！了解這些原則，可以使我們向前邁進，并確保實施精益生產成功。1.將正在改進的任務看作一個流程。2.消除不增值的因素。3.堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。4.在實施方案內，讓所有人參與進來。1.將正在改進的任務看作一個流程。你是正在加工一塊金屬，或寫程序代碼，這一點并不重要。你所要做的就是把某物從一種形式轉變為另一種形式。可能是把金屬管做排氣管，把想法轉化成電腦程序，或者電話查詢轉換成報價。一旦我們能夠識別過程中的輸入，之后，我們就能觀察，捕捉，并對輸入進行改進。2.消除不增值的因素。我們在觀察流程時，任何不能使我們的輸入更接近所需輸出的東西，都不能為我們的流程增加價值。我開始通過識別和消除七大浪費來學習，之后，有人將七大浪費增加到了八大浪費。后來。我了解到TPM的十六大損失，和所有我們用來描述在業務流程中的浪費（比如，斷開），威脅和回流。你怎么稱呼它并不要緊，去消除它才是至關重要的。3.堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。說起來很簡單，做起來確實是非常難。我認為，...
2018 - 02 - 05
我們的目標是抓準所謂“絕妙的時機”“絕妙的時機”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名，曾經風靡數十年之久的。，而恰巧這首歌的名字指出了生產管理中最重要的核心所在。生產速度比銷售速度快就會產生庫存，相反慢會產生缺貨。而這里的要點在于生產的時機。日產汽車為了告訴相關人員這個生產時機的重要性，并沒有使用一般所說的“Q?C?D”（質量、成本、交貨期），而是使用了“Q?C?T（質量、成本、生產時機）”。在豐田方式中關于這個時機有幾個專業用語。為了使各位便于理解庫存削減及作業改善方法等內容，這里先為大家逐個介紹一下這些用語以及及其背后的思考方法。用語有（1）JIT準時化、（2）TT節拍時間、（3）CT循環時間 以及（4）LT交付周期。（1） 準時化（Just In Time、俗稱“JIT”）準時化是豐田方式中最基本的概念。是一個涵蓋寬度很廣，而且比較深的一個概念。大家都知道看板方式是受超市的運作模式啟發，因此這里我們就用超市作為例子來進行說明吧。比如，超市的柜臺上各有10包“金槍魚紫菜卷”和10包“手卷飯團”。從10點開店到20點關門的10個小時里，金槍魚紫菜卷平均賣出60包。賣掉的部分進行制作補充，任何時候去都能維持在5包-10包之間的庫存呢，這個就稱之為“準時化地后補充”。這時我們說的“時間”，并不是鐘表上顯示的時刻。而是顧客在買第5包時候的時間點。合著這個時間點來進行制作補充。這...
2018 - 02 - 05
精益是為客戶創造最大價值的同時來最小化資源，時間、能源和精力。用精益的方式來工作是這樣的：理解客戶價值創造的所在地究竟在發生些什么，也就是通常意義上講的“現地”改善創建產品以及服務的流程通過問題解決和教練來培養人才賦予能力培養領導者以及開發一個有效的管理系統精益思想和練習能夠幫助組織變得既創新又有競爭力，因而能夠讓組織變得可持續。現今，無論何種工作，無論組織種的哪個部門，無論何種規模的組織，精益已經變成一種新的，有效的工作方式。在精益的組織中，問題是更有意義的學習機會而不是避而不談或者快速解決的錯誤。經理更像是教練，幫助其他人因找到問題而剛到愉悅，并每天練習可持續改善。領導力意味著創建一個管理系統來支持手頭上開展新的工作，目前開展工作的方式并不是你或者你的團隊想要在未來采用的方式。精益不是什么？  減少雇員（“精益”=“吝嗇”）一套工具：5S,改善活動，價值流圖、安燈、可視化管理、參數、儀表盤，A3等等。一個項目（關于效率，流程改善，績效管理，MBO，成本減少，6Sigma,等等），管理層對工作者（創造價值者）的開展的工作，外在人員或者內部專家人員。只在制造和運營部門做的事用來獲取證書和帶位等級的證書通過標準作業來編組團隊精益思想和練習是來擁抱挑戰的，這些挑戰就是如何為每一位客戶和社會創造更多的價值：尊重人并通過不斷通過解決問題來持續改善工作關注，并持續關注，不斷改善工作...
2018 - 02 - 05
雖然每一個人或公司踏上精益之旅都將面臨不同的挑戰，根據他們的特定情況下，有幾個關鍵步驟，可以幫助減少阻力，傳播正確的學習，并產生對于精益企業來說有必要的承諾。準備開始找一個變革代理人，一個負責精益變革的領導者。 獲得精益生產知識，通過老師或顧問讓他們教授精益技術，并如何把這些技術作為一個系統來實施，而不是孤立的程序。 通過抓住危機或創造一個開始轉變來找到一個杠桿。如果你的公司目前還沒有陷入危機，把注意力集中在一個精益競爭對手上，或者找到一個精益的客戶或供應商，他們將要求大大提高性能。 忘記目前的大戰略。 繪制價值流，從當前材料和信息流的現狀開始，然后繪制一個精益的未來狀態，說明它們應該如何流動，并按照時間表創建一個實施計劃。 盡快開始一項重要的、可見的活動。 要求立竿見影。 一旦你有了動力，擴大你的范圍，把價值流的改進聯系起來，從車間到辦公室的流程。創建一個組織來引導你的價值流按產品族和價值流重組公司。   建立精益提升功能。   一開始就要處理過剩的人，然后承諾，由于引進精益技術，將來不會有人失業。  制定增長戰略。  刪除拖拖拉拉的因素。一旦你修好了東西，再修理它。  “向前兩步，后退一步是...
2018 - 02 - 05
一、前言精益生產從起源至今已有半個世紀之久了。制造領域早已消除了對精益生產的質疑和觀望。它也曾經風靡全球，摧枯拉朽一般摧毀了傳統的大批量生產模式，顛覆了人們對生產制造的認識。但不可否認，很多企業在實施精益生產的過程中遇到了很多困難。中小企業的精益變革還未開始就已經死在了抵觸和守舊的思維之中；大企業雖然走在了路上，但精益變革未能實現他們預期的管理飛躍。這其中的原因極其復雜。我們也不可能破除所有的問題，讓精益之路一帆風順。但是我們可以試著從某個切入點出發，用一個支點撬動阻礙精益的千斤大石。二、五年的精益之路我們要討論的這家企業是一家歐美跨國公司在華分公司，年產值超過10億元人民幣。2000年前后，歐洲總部開始參考豐田生產體系，從整體上規劃和設計了符合自身情況的精益生產體系（XPS）。2008在華分公司開始推行XPS，經過2年的積極推進，從2010年開始逐漸體現出了XPS體系的卓越表現。2010年至2015年的5年時間內，在華分公司的年產出從53.8萬臺提高至67.4萬臺，累積產能提升25.3%。2010年至2015年總產出變化如圖1所示。圖1 年總產出變化除了產能提升之外，藍領員工的減少也取得顯著的成果。實際上，在這五年的時間內，藍領員工人數大幅減少，從2010年的339人減少至2015年的170人，即藍領員工人數減少了將近50%。生產部員工數變化如圖2所示。需要說明一點，沒有任何一名...
2018 - 02 - 05
為什么不兩個一起做呢？這其實取決于你想做什么。先做價值流圖分析代表你想先固化整個流程，先做5S代表你想先固化和員工的關系(注意：這可能不是你熟悉的5S)。這還取決于你的執行團隊在精益方面的經驗。我很幸運，因為我認識一些人，他們有至少5年的精益經驗，已經通過級別認證，這使得他們的做法完全不同。當他們抵達一個新地方后，他們開始:1.  在現場啟動一個5S項目，讓團隊開始進行改善；2.   對車間庫存進行可視化，看看在什么地方可以進行拉動(這確實涉及到繪制材料和信息流分析(MIFA)圖，一種VSM的圖表)；3.  設置管理團隊的關鍵績效指標和A3計劃。 5S項目是為了培訓管理層積極參與到一線團隊中，讓他們擁有自己的工作空間，然后是他們的工作做法。與傳統的經營方式相比，這是一個很大的飛躍，而且對于一個已經很熟悉5S的領導者來說，通常這更容易一些。領導者發起一個5S項目，通常會安排一個教練每周組織一個為期一天的研討會，盡可能頻繁地接觸每一個團隊(通常的節拍時間是一個工廠一周，當然這可以隨著工廠規模而改變)。這樣做的目的是：讓每個團隊了解5S的基本知識，這樣他們就可以從工作便利的角度去重新布置工作場所。這實際上是為了讓他們控制自己的環境，通過整理、整頓、清潔和標準化的步驟，提出具體的改進，使他們的工作變得更輕松。 對于團隊遇到的問題以及他們建議...
2018 - 02 - 05
德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型...
2018 - 02 - 05
決定TPS“徹底杜絕浪費”思想有效執行的的的根基是什么？林田博光先生，為我們畫了一間房子：如果說，把“徹底杜絕浪費”解釋為三個目標——高品質，短期交貨期，高生產率的話，這三者將構成這所房子的房頂；而支撐這個這房頂的兩大支柱就是前述提到的“準時化”和“自動化”，以及房頂上的橫梁——持續改善的作風。但是僅有支柱和房梁，是不夠的。“我們都知道，有好的土壤，好的地基，才能建出好房子。”林田先生說，而，房子的土壤、地基，即包括很多：全員參與、管理者的價值觀，企業文化，遵守規則，尊重員工意愿，等等——這些因素，恰恰是有志于師從TPS的眾多企業所忽略的。Mark給我們舉了福特的案例。福特公司一度引入了日本公司盛行的全員提案改善制，即員工定期提交“自我申訴”，對自己所處崗位的改進、問題，包括公司管理改善的建議提交上司，公司定期選出優秀的改善計劃，并對員工作出肯定和獎勵。這種作法的另一面是，必須“忍受”員工的抱怨。豐田和本田公司，均在此作法的持續、長久忍耐中，收到的良好的收益，通過一線員工的申訴，公司的問題很快暴露出來，從而避免了錯誤再次發生，以至浪費的產生。與日本公司的“耐性”相比，福特最終沒有扛住像海水一樣涌來的員工抱怨，最終不得不停止了該項員工提案改善方案的運行。Mark說“有人把問題提出來，企業才有改進的機會”，他認為，日本管理層的制勝之道就是持續不斷地堅持傾聽員工抱怨，并對此作出快速反應。...
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