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精益生產
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2018 - 03 - 06
2015年3月18日，工信部發布《關于開展2015年智能制造試點示范專項行動的通知》以及《2015年智能制造試點示范專項行動實施方案》，正式啟動智能制造試點，在離散制造領域，重點推進機械、汽車、航空、船舶、輕工、家用電器及電子信息等行業。新近發布的《中國制造2025》戰略規劃也明確要拓展可穿戴智能產品、智能家電、智能汽車等終端產品新領域。目前，智能家居和智能硬件已經先行一步，實現了從概念闡釋到產品競爭的過渡。傳統制造業競相改造升級、進行“互聯網＋”轉型的同時，互聯網企業也開始伸向制造業，提升智能化品質。雙向主導的局面或許可以為中國智造提供一個可參照的圖譜。家電業的智能化戰略家電作為中國在全球具有比較優勢、有一定國際競爭力的行業，其智能化轉型早已形成了一股熱潮，向高端制造突進的過程或許可以為整個制造業提供一個參照。2014年被稱為中國家電智能化轉型元年，海爾、長虹、美的、TCL、海信等眾多國內知名家電企業相繼宣布了自己智能化轉型的戰略部署，表示要在互聯網和智能化大潮中，打造各自品牌的智能家居。2015年3月上海家電博覽會期間，所有家電企業都打出了和高端制造、智慧家庭相關的概念。作為高端制造的一部分，智慧家庭是以家庭為載體，利用物聯網、云計算、移動互聯網和大數據等新一代信息技術，使生活方式更加低碳、智能和人性化。此次博覽會上，智能電視、智能空調、智能冰箱、智能洗衣機、智能電飯鍋、智能空...
2018 - 03 - 06
先從歐洲IT產業的現狀說起。去年10月2日，德國當紅的互聯網公司火箭網絡(Rocket internet)在法蘭克福證交所上市，這是德國過去10年最大的一次科技企業上市。當時估值大概67億歐元。作為美國史上最大的IPO，基本同期上市的阿里巴巴市值2314億美元，是“火箭”的34.5倍。毫無懸念，因為阿里巴巴動靜太大，“火箭”上市基本靜音。在IT領域，德國與其他歐盟成員國一樣尾隨美國和中國。在目前全球市值最高的20家互聯網公司中，美國占了11家，亞洲國家9家，歐洲一家都沒有。德國總理默克爾也著急。她在去年10月底德國漢堡的IT峰會上鼓舞士氣說“將數字科技與工業產品以及物流相連接，也就是工業4.0，德國有機會拔得頭籌”。在那次峰會上，默克爾提議歐盟今年初就開始確定一個新的基本數據保護監管法規。歐盟的互聯網不牛原因很多，法規的繁冗和不健全是其中一條。說回工業4.0，這個源自德國的熱詞是“第四次工業革命”的簡稱。工業1.0從蒸汽機的發明開始；工業2.0從1870年引進分工勞作的流水線開啟；工業3.0是1969年開始的利用電力和IT系統升級自動化生產。而工業4.0將是智能生產——通過信息物理系統(Cyber-physical System，CPS)的應用，打通所有生產環節的數據壁壘，無線網掌控一切。簡單而言，如果說現在的自動化生產是人與機器對話，第四次工業革命將實現機器與機器對話。這就是默克...
2018 - 03 - 06
德國式互聯網精神：不要拿互聯網忽悠人，請主動去服務傳統業界周一即將召開的德國漢諾威CEBIT電子信息展的開幕式上，梅克爾總理將和馬云一同致辭宣告開幕。2015年，中國是這個世界最有影響力的信息技術展會的伙伴國，高端龐大的政府代表團，600家企業包括華為、中興、小米、東軟悉數前來參展。以至于德國媒體都不無醋意的寫道，在這個位置上，去年是大眾，前年是空中巴士，而再前面，是谷歌。現在，在最中央的6號展廳，屬于它的主賓叫阿里巴巴。但是，德國人并沒有因此放棄自己的自豪感，“工業4.0將幫助中國提高25%-30%的生產率，2045年中國將擁有和美國，德國，日本一樣的生產能效和產品質量”，一位熟悉中德兩國經濟情勢的媒體人士寫道，“這是一個龐大的市場：中美兩國的工業體系量級都在3萬億美元量級。這個市場的數字信息化過程中，中國將和德國一道站在最好的世紀開端。”2015年，CEBIT展會的主題口號是：D!conomy。移動性，社交化，大數據，云計算等等這些曾經新潮時尚的詞語紛紛往后站，“數字為始，經濟為主”，這個口號的內涵是：不是實體經濟要互聯網標志化，而是互聯網必須深入實體經濟內部。在中國，它有個新的名字叫“互聯網+”。近期很多來德國訪問的中國企業都在關注工業4.0這個概念，不管是官員還是企業高管都非常想明白：工業4.0到底是一個什么樣的革命?作為全世界最大的制造業為主的實體經濟國家，德國人終于在自...
2018 - 03 - 06
德國推出工業4.0戰略，在全球范圍內掀起了新一輪科技革命和產業變革的熱潮，這對于仍需惡補工業3.0甚至2.0的中國制造業來說，是個巨大的挑戰。相比于國外成熟的市場和工業體系，中國制造業目前仍面臨效率低下和產能過剩等低端桎梏難以擺脫。困境面前該如何尋找“彎道超車”的機會？除了我們的有廣闊的市場能引來鳳凰筑巢，我們有天量的外匯資本可支撐去海外尋找投資機會，更重要的是，中國制造仍需調動自身的創新基因和動力投入。工業4.0帶動全球制造業升級，中國迎來更嚴峻挑戰廣州蘿崗，華南地區新興的現代制造產業基地，也是中國制造業的一處縮影。早晨8點半，明珞裝備的創始人、董事長姚維兵就開始接待第一批到訪的投資人，他的公司是高端智能裝備供應商，乘著中國制造業轉型升級的東風，已經走到上市前的C輪融資。“今年我們要做一個‘模擬工廠’，另外還在談‘智能倉儲’的搭建，還會再拉一條自動化流水線，讓原本300個小時的裝機時間縮短為30個小時”，姚維兵講的這個故事與“工業4.0”有關，投資人聽了興趣盎然。中國產業界刮起的工業4.0之風，最早是從德國吹來的。2011年的德國漢諾威工業博覽會上，工業4.0概念被正式提出，也被稱為“第四次工業革命”。“第三次工業革命（即工業3.0）的特征是自動化，工業4.0實際上就是自動化與互聯網上的大數據的結合，變成全新的智能化制造的系統”，蔡洪平告訴網易財經。這位被冠以“首富園丁”、“中國...
2018 - 03 - 05
第四次工業革命——是一個流行詞？還是一個概念？還是正在發生？這取決于你談論的目標，其含義可以是上述之一或都包括在內，并且還包含其他含義。這個詞雖然很短，但涵蓋范圍深廣，并且就像食用大家熟知的厚皮動物肉一樣，我們往往需要將其切成小塊，以利于消化。然而，只看盤子里的肉片無法辨別這到底是什么動物，而孤立地分析工業4.0的構成有時候會忽視更廣闊的前景以及更大的潛能。自動化是這一概念的一個關鍵方面，并且與制造執行系統和企業資源規劃整合在一起。大數據、云存儲、和網絡安全的特點都很鮮明，并夾雜了預見性維護、員工調度和物流管理。所有這些及很多其他方面構成了一個整體，最終的結果并非僅僅是漸進式改進——更快、更廉價、更好——同時也為新型商業模式帶來了機遇，為企業將產品投放市場提供了方法，即：通過技術演化實現工業革命。你可能注意到，在上述段落中，本人沒有直呼其名，而是將第四次工業革命與工業4.0混在了一起，然后引用了多個還需進一步做出定義的行業術語。這詮釋了所有行為中都會存在的一個基本問題——如何定義其名稱，并用簡明的英語對其進行描述。英國政府更愿意英國成為首次發生第四次工業革命的地方。工業4.0這一詞已經廣為人知，不過其他說法之間也往往混用，例如：工業物聯網、智能工廠、企業聯網、數字化制造以及很多其他說法。我們不應陷在語義中不可自拔，但與全幅景象相比，這些用詞本身有時會將其含義限定在一定范圍內——你可...
2018 - 03 - 05
智能制造概念隨著“工業4.0”和“中國制造2025”的提出被日益熱炒，眾說紛紜，做軟件的說智能制造就是信息化、數字化，做硬件的說智能制造就是自動化，或者是信息化+自動化，其實這些都不是真正的智能制造。如果說互聯網改變了人們的消費模式，那么智能制造將徹底改變生產模式，重構整個價值鏈的實現方式，她所帶來的影響要比消費領域的互聯網大上十倍甚至上百倍，一個僅僅是在價值流通環節實現了信息連接，而另一個要在價值創造環節實現信息連接。這里不僅涉及到人與人的信息溝通，還涉及到人與設備、人與產品、設備與設備、設備與產品的信息溝通，即所謂的信息物理（CPS）融為一體，做到萬物相聯。那么究竟什么是智能制造呢？美國在2016年剛剛通過的法案中定義智能制造如下：在信息、自動化、監測、計算、傳感、建模和網絡方面的先進技術：1、數字模擬制造生產線、計算機操控的制造設備、生產線狀態的監控和交互、全生產過程中能源消耗和效率的管理及優化。2、廠房能源效率的建模、模擬和優化。3、監測和優化建筑的節能性能。4、產品能源效率及可持續化性能的建模、模擬和優化，包括使用數字模型和增材制造加強產品的設計。5、將制造產品連入網絡以監控和優化網絡性能，包括自動化網絡操作。6、供應鏈網絡的數字化連接。在我看來，美國的定義過于強調了智能制造的技術層面，如果我們站在整個社會、整個企業的角度來看如何為客戶創造價值，我認為智能制造是“通過信息...
2018 - 03 - 05
君不見，很多企業在“工業4.0、智能制造、互聯網+”等概念滿天飛的環境下迷失了方向，不知該如何下手，盲目跟風，看別人投自動化，自己也跟著投，看別人上信息化，自己也跟著上，很有可能在看到智能制造落地之前已經被自己折騰死掉。其實，智能制造也好，智能工廠也好，都有自己的實施條件和路徑，沒有捷徑可走，行業不同、企業不同，道路都會不同。一般來講，以下十個路徑方向是中國工業從制造邁向智造的必經之路，只不過對于不同的行業和不同的企業來說，由于市場需求模式不同、產品工藝不同、管理基礎不同等，側重點有所不同而已，但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。/ 1、精益化 /精益生產，最早就是面向多品種小批量的個性化需求而設計的，其兩大支柱就是“準時化”與“智能自動化”。至今為止，精益已經演變為一種涉及營銷、研發、供應鏈、生產、流程乃至創業的全價值鏈的精益管理理念和方法，帶動了全球產業的轉型，從制造業到服務業，她所追求的“創造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進了生產資源的優化配置，獲得質量、效率和反應速度的快速提升。根據我們輔導企業的經驗，只要企業堅持做下去，大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是，精益在中國的大部分企業中并未得到有效實施，他們大多只是口頭上說說，因為急功近利以及缺乏導入經驗方法等，無法堅持下來半途而廢。走進這些企業，你會發現浪費比比皆是，高企的庫存、反復的搬運、高強度的手...
2018 - 03 - 05
智能制造很實在，智能社會很縹緲。兩者有什么關系呢？很多人都覺得：搞智能制造為什么這么難呢？一個重要的原因是：現實的驅動力不夠。所謂現實的驅動力，就是能轉化為經濟活動的驅動力，而不是“叫花子想吃海鮮大餐”這樣不具有經濟性的需求。恩格斯說：“社會上一旦有技術上的需要,則這種需要更能比10所大學把科學推向前進。”很多人都知道創新的經濟性很重要。但我還是認為：經濟可行性對創新的關鍵作用在現實中常常被低估——很多人習慣于“一葉障目不見泰山”，讓“技術可行性”的葉子擋住了“經濟可行性”的泰山。我們談經濟可行性，就是現實的需求足夠強大。寶鋼90歲的老領導何麟生先生曾經教導我：搞技術要雪中送炭、不要錦上添花。也就是說，需求重大了，創新更容易成功。何老還說：“需求決定于用戶：半杯水，剩在餐桌上是垃圾、留在沙漠中可以救命。”也就是說：技術的價值決定于使用的環境，而不是技術本身。這個道理能夠解釋：中國推進智能制造更難,就是動力不夠。我們知道，智能制造的經濟可行性來自提高質量和效率、減少浪費、降低勞動力成本、縮短新產品上市周期等。那么問題來了：智能制造在何種情況下提高質量的價值大？什么情況下降低勞動力成本的價值大？什么情況下縮短新產品上市周期的價值大？一般來說：產品越是高精尖、勞動力成本越高、產品設計業務越多，價值越大。我們從一個角度，比如采用智能機器人為例來說明這個問題：如果能讓機器人代替高端勞動者、生...
2018 - 03 - 05
人的想象力總比現實跑得更快。讓機器代替人的工作，就是人類幾百年來的夢想。現在，它再次被智能制造激活了。最近幾年，本人經常批判“把智能制造理解為機器換人”。意思是說，簡單地提高自動化水平、采用更多機器人，并不是真正的智能制造。但是，再仔細想想，這句話其實也有合理的成分，我們真正反對的是片面的理解、蠻干和盲從。在體制內干過的人都知道：領導說一句原本正確的話，執行時可能被扭曲。比如，當領導說一句“鼓勵科技人員承擔風險”時，一些亂七八糟、不著調的科研項目就會得到批準；當領導強調“創新要創造效益”的時候，有風險、有前瞻性、系統創新的項目就會被砍掉。所以，在一個官僚主義盛行的地方，領導怎么說都會是錯的——除非把官僚主義本身消除掉。同樣，“把智能制造理解為機器換人”也有合理的地方，但簡單蠻干就不對了。人類在思考問題的時候，總想把復雜問題用一句話來表述。對于智能制造，有人說是ICT技術應用、是數字化網絡化、是兩化深度融合、是人工智能用在制造、是互聯網+工業。 其實，無用是哪句話，都可能被人片面地理解，也都總可能導致荒唐的后果。這就是語言的局限性，就是古人所說的“說即不中”、“道可道、非常道”。有時候，一句話可以讓人有“頓悟”、“醍醐灌頂”的感覺。其實，這句話或許可以讓自己明白、讓悟性高的人明白；但對多數人來說，再英明的話，都會產生歧義、誤解，都會有完全相反的理解。如果一句話描述車間的智能制造，“機...
2018 - 03 - 05
01、以目標為導向構建設備管理責任機制以往我們的開展設備管理時，總是在強調應該做什么，具體怎么做。而一直忽略了怎么讓他愿意做，因此許多企業在推TPM中的自主維護時，往往會流于形式，起不到持之以恒、持續改善的作用。在未來工業4.0中，并不會出現“智能無人工廠”的情況，而是更強調了維修、維護人員的責任和意識，在對比德國和日本的作業人員責任心時，我國大多數企業恰恰缺少的正是這點，如何去建立設備管理責任機制，筆者認為需要符合企業經營目標，并同作業線形式結合起來去分析。1.1企業經營目標是什么?任何一個商業組織的存在，一定是為了盈利。所有的管理和改善活動，也是為了支持這一目標的實現。無論組織規模有多大，作業形式有多變，我們都可以把組織看作一個過程暗箱(見圖一)。企業通過輸入與輸出的基本過程完成產品實現與配銷，在這個過程中有三項指標支持著組織的盈利系統，即：A有效產出，產品加工出來能不能賣出去或者說加工能不能滿足市場的需求;B運營費用，產品實現過程中所必須的資源和費用的投入;C庫存，產品實現過程中，因市場及制程緩沖所持有的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存，庫存的降低實質上現金流的保障。如何說通過改善活動取得了成效，首先看有效產出有沒有增加，再看運營費用有沒有降低，最后看庫存有沒有降低，如果都沒有，也就談不上改善對于企業經營目標的支撐作用。對于企業運用的具體方面，我們要把過程進行分解，即每一個作...
2018 - 03 - 05
2008年在一次偶然的機會，我看到《目標》這本書，直到2011年經過幾次精益實踐的挫折后，才真正開始采用TOC。2007年之前，我從事市場和銷售的工作，為了自我挑戰，“轉型”進入生產管理領域，適逢精益生產方式如火如荼，就開始在公司內部主導與推動精益。公司屬于服裝行業，是典型的勞動密集產業，對人力的依賴很強，一直還不能做到“自動化”生產。所以，當時面對的最大問題是“人員管理”！即使再好的方法、再先進的設備，都需要“人”來執行、操作。由于從業人員的不同技能、知識及文化背景等，出現人員不穩定且流動率非常高的狀況，以致于對生產系統影響非常大，難以維持穩定的生產效果。那時，工廠開始實施示范生產線，由于有多余“資源”（人、機、料等）的保障，效果相當不錯。比如，成品能很快下線（相較于之前至少需要3天成品才會下線）。如果出現品質問題，很快就被發現并解決，生產線人員配合緊湊，很少出現一會兒這個去廁所，一會兒那個去喝水等散漫的情形。但是，后來全面推廣“單件流”時，諸多問題逐步暴露出來。例如，因為人員流失、設備故障、物料缺失，或半成品品質問題等，經常造成生產線停滯，整個車間的問題層出不窮！剛開始的時候，老板還有耐心，后來問題越來越多，管理人員也經常抱怨，老板就堅持不下去了，“東風重新壓倒了西風”，大家又回到了初始的狀態。這個時候，雖然之前發生的問題依然不斷，如交期延遲、批量的品質不良和返修、設備故障后保...
2018 - 03 - 05
精益六西格瑪管理咨詢總結出一個好的優秀的精益六西格瑪項目應具備下述主要特點：1、可管理性對精益六西格瑪項目所要解決的問題，必須清晰、明確地定義什么是要消除的“缺陷”。也就是說要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，并指明它們的測量方法。無論對哪種問題，都必須先定義“缺陷”，也就是說，要提前定義評判“好”、“壞”的標準及其測量方法，之后才能對欲解決的問題的現狀進行恰當的評估。2、界定問題范圍及項目時間許多實施精益六西格瑪的企業都會將降低庫存、降低庫存成本作為首選的項目之一。將降低企業的庫存成本選定為項目，乍一聽，好像很有道理，既然庫存成本高，那就需要降低庫存。但是，如果我們仔細思考一下，就會發現很多問題：這里的庫存指的是什么庫存呢？成品庫存，在制品庫存，原材料庫存，備品備件庫存，用于生產的庫存，還是用于售后業務的庫存？在哪個時間段內的庫存呢？3、能給企業帶來比較大的經濟效益實施精益六西格瑪項目的根本目的在于服務好客戶的同時提高企業的經濟效益。設想一下，如果我們參與的精益六西格瑪項目耗資巨大，耗時很長，但是給企業帶來的經濟效益很小，那么很明顯這樣的精益六西格瑪項目是不值得去做的。4、選擇挑戰性的項目“跳一跳，摘桃子”的道理大家很清楚，在制定目標的時候一定要結合自身的能力，選擇具備一定挑戰性的項目。5、提高顧客滿意度以顧客為中心是精益六西格瑪的價值觀...
2018 - 03 - 02
5S作為日本企業管理的基礎，被廣泛應用于制造業，服務業，教育業等幾乎全部的業界，早已被國內企業所熟知， 甚至被加上安全，節約，學習等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有關于5S的標語不少見，但在實際工作中能徹底推行5S的企業少之又少，為何這看上去很簡單的事情卻難以落實呢？我認為有以下幾個影響因素。      1.對5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整頓，清掃，清潔，素養。這5個詞是來至日語，因為文化差異，我們光從字面上看是很難理解他們在日語中的真正含義，有人把5S理解為搞衛生，說自己公司裝修的很漂亮，5S搞得很好，讓人哭笑不得。也有公司請了顧問進行講解，整理就是把有用的物品他沒有用的物品分開；整頓就是把有用的物品分門別類進行管理；清掃就是把工作場所，設備等地方的灰塵和污物清除干凈；清潔就是要做好整理整頓和清掃的工作云云，聽上去還是象讓大家去搞衛生，不能引起大家足夠的重視。實際上5S真正目的在于提高企業的盈利能力，通過整理丟掉不需要的物品可以節省保管費用，通過整頓實現物品的定置化，節約查找的時間，通過清掃減少灰塵和污物的影響，提高作業效率延長設備壽命，而清潔的目的則是對清掃發現的問題點進行改善，從而提高工作效率。所以說5S的意義是在于幫助企業盈利。不明白這個一點很難理解5S的重要性。 2. 把管理人...
2018 - 03 - 02
因為答主問的是如何理解5S，我就說說理解吧。大家回憶或假設，在公司里面有權力作出決定推行5S的人是誰？是公司高層。再想想推行5S的同時或是之后是不是還推行了類似精益生產，TPM，細胞式生產之類的別的企業管理革新改善？好像是的。商鞅變法大家都記得吧？商鞅在正式變法之前做了什么？他做了“立木為信”。《史記?商君列傳》寫到：“令既具，未布，恐民之不信己，乃立三丈之木于國都市南門，募民有能徙置北門者予十金。民怪之，莫敢徙。復曰：“能徙者予五十金”。有一人徙之，輒予五十金，以明不欺。卒下令。”翻譯成白話文的意思就是：法令已經制訂完成，尚未公布，恐怕老百姓不相信自己，就在都城市場的南門豎起一根三丈長的木頭，招募百姓中有誰把木頭搬到北門就賞給十金。人們覺得奇怪，沒有人敢搬動。又下令說：“能把木頭搬到北門的賞五十金。”有一個人把木頭搬走了，當即就賞給他五十金，以表明決不欺騙。然后終于發布法令。立木為信其實就是一個測試，是一個商鞅對百姓，百姓對商鞅的雙向測試。百姓測試了商鞅的“賞罰分明”，而商鞅測試同時并訓練了百姓的“令行禁止”。那么商鞅為什么選擇了“立木為信”這么簡單的事情，而不是使用更有考核難度的事情來做測試。你想測試你管理的手下們是否具有“執行力”，你可以給他們一個任務，如果他們主觀上沒有抵觸的愿意去完成，那么“執行力”就有了。但是如果任務有難度，你就會分不清他們是“不愿意完成”還是“沒能力完...
2018 - 03 - 02
很多人都默默地關注著我們作為顧問飛往全國各地。也許想聽聽作為顧問的生活，是不是真如你想象般那么瀟灑。:)選擇了咨詢這個行業，緣自朋友的誘惑。當時因為喜歡放逐式的生活帶來內心的動感，去尋求內心那份感動和年輕時的向往，我選擇了離開了理光。應該說我很愛理光，對理光有著很深的感情。所以，我前后用了一年的時間在做抉擇。離開理光是8月31日，正式進入咨詢業成為全職咨詢師，是9月1日。我來到了甘肅一個電廠進行輔導。這個電廠在我嚴厲的輔導下成了電力行業的標桿，但是也因為理光就事論事的習慣和沒有養成圓滑的溝通技巧，我也受到了批評。呵呵。。。說實話，剛離開理光的時候，很難理解為什么6S管理也成為中國企業的咨詢業務。因為對于我們在理光來說，許多事情已經是規范的，甚至成為習慣。連6S管理都要咨詢半年?真是無法相信。經過一個項目的折騰，我很快就學會了并且修改了很多輔導方法。2年的6S管理咨詢下來，我終于明白中國企業為什么要6S管理咨詢。是因為以下幾點:1. 習以為常的習慣，思維老化了的緣故。血液就象老人一樣有的快的腦血栓了。總覺得企業常年以來都這樣為什么要去改?尋找物品已經成為了有價值的工作，因為找東西一個人不夠，所以可以多分配一個崗位。下崗的可以少一個。2. 節約的習慣。國企的員工都很愛廠，真愛廠如家。所以廠與家一樣留著很多廢紙箱。留著千年的古董。節約是一個很好的習慣，但是節約究竟是否給自己的家和企業帶來...
2018 - 03 - 02
“整理、整頓、清掃、清潔、素養”！企業的員工一旦被問及5S是什么的時候都會如此回答。當然，這個答案沒有錯誤。但是究竟如何做好5S的問題確實難住了很多人。豐田成功后被很多企業學習借鑒，但能學到真諦的企業基本沒有。就連起源于日本的5S管理也被全世界搬來迚行模仿，那么究竟為什么幾十年來豐田一直對外開放，但是無法取得豐田式成功呢？有這樣一個故事：福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對里德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。我們擁有和福特一樣的設備和系統，而福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力。那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、聰明的、負責的、非常成功的團隊成員！這個故事基本道出了其它企業幾十年學不到豐田的道理。一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是全員的改善能力。而5S管理正是改善的基礎。5S管理是豐田屋的地基，視為改善的基礎。把地基打的相當牢固以后才能談改善。5S管理是一種工具，也是一個方法。第一個S是整理，意義就是把要不不要的事、物分開，再將不需要...
2018 - 03 - 02
5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。 5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。5S的日本環境首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到80年代中...
2018 - 03 - 02
看板是精益工具里較為高端的一個工具，這里的看板KANBAN不是指工作場地的顯示和記錄狀況的白板，看板在這里是一種觸發信號，而且尤其是指拉動方式里的觸發信號。較為復雜，卻意義重大。看板作為拉動的實施工具，作為準時生產JIT的實現方式，起的是個觸發的作用。兩箱系統（two-bin system）是很好的個入門方式。典型應用于生產區域的小零件（比如螺絲螺帽等）的貨架上，這樣的小零件的缺貨會影響生產區域的裝配作業，而如何補貨也是個棘手的問題。兩箱系統的做法是，將零件盒中間加一層隔板，前后各放一袋零件，拆前面的一袋開始用，在后面的一袋下方放一塊紅色的牌子，標有零件號，也就是看板。當第一袋用完，從后面的第二袋到前方的時候，第二箱底部的紅色看板即呈現，則手工將此紅牌插在貨架上。因而便于補貨人員在定期巡視時可以查看到什么料缺了而需要補貨。執行這個兩箱系統的時候，需要對每個料號的零件的體積和最小起訂量、以及單位生產使用量進行一定的計算和平衡，也對物料補給員的巡視時間進行相應的匹配（比如是每兩小時巡視一次、還是每天一次）。而這種實物看板也可以由電子看板來替代。這種典型的看板的應用，是一種觸發信號，對于在生產現場的最低庫存和保證不斷貨的順暢供應間的平衡下的一個補貨的觸發信號。也有做法是把這樣的小零件的現場貨架外包給供應商，供應商每天有人來負責檢查巡視缺貨狀況，并予以補充。這種兩箱系統的看板方法，促成了生...
2018 - 03 - 02
精益生產采用的是后拉式生產系統，后拉式生產系統是實現JIT的有效工具。是指生產計劃部門只制定最終產品計劃（成為主生產計劃），其他車間及工序根據主生產計劃，按下游工序、車間需求來制定生產計劃。精益生產中生產計劃的特點：精益生產中生產計劃最獨特之處是，只向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產品種和數量計劃，作為其安排作業的一個參考基準，而真正作為生產指令的投產順序計劃只下達到最后一道工序。其余所有工序沒有任何生產計劃表，每個工序根據“看板”明確后工序需要的產品和數量作為生產指令，同時將自己所需要的產品和數量反饋在“看板”上向前傳遞。在精益生產方式中，由于其獨特的后拉式生產系統，生產指令是由最后一道工序開始，在需要的時候通過看板逐級向前工序傳遞，這就使得適時適量生產成為可能。第一，各工序只生產后工序所需要的產品，避免了生產不必要的或多余的產品；第二，因為只在后工序需要時生產，避免和減少了不急需品的庫存浪費；第三，因為生產指令只下達給最后一道工序，最后的成品數量與生產指令所指示的數量（市場需求）一致。精益生產中生產計劃的追求：精益生產方式認為把追求完成總量當成生產系統第一要求目標時，帶來的可能是大量庫存。而將生產準時作為第一目標，帶來的是零庫存和JIT，從而加快了資金流動率，提升企業的抗風險能力。同時精益生產方式認為超額完成生產計劃和沒有完成生產計劃都是生產管理的失敗。如果未完成生...
2018 - 03 - 02
什么是全局設備效率全局設備效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個生產設備都有自己的理論產能，要實現這一理論產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。OEE就是用來表現實際的生產能力相對于理論產能的比率，它是一個獨立的測量工具。OEE是由可用率，表現性以及質量指數三個關鍵要素組成：OEE = 可用率*表現指數*質量指數其中：可用率=操作時間/計劃工作時間。它是用來評價停工所帶來的損失，包括引起計劃生產發生停工的任何事件，例如設備故障，原材料短缺以及生產方法的改變等。表現指數=理想周期時間/（操作時間/總產量）=（總產量/操作時間）/生產速率。表現性是用來評價生產速度上的損失。包括任何導致生產不能以最大速度運行的因素，例如設備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。質量指數=良品/總產量。質量指數是用來評價質量的損失，它用來反映沒有滿足質量要求的產品（包括返工的產品）。全局設備效率OEE是一種簡單實用的生產管理工具，在歐美的制造業和中國的跨國企業中已得到廣泛的應用，全局設備效率指數已成為衡量企業生產效率的重要標準，也是TPM（Total Productive Maintenance）實施的重要手法之一。OEE的第一次應用可以追溯到1960年．將它用于TPM (全員生產維修)的關鍵度量值。TPM是一種工廠改善方法．通過調動員工的主人翁精...
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