01、以目標為導向構建設備管理責任機制
以往我們的開展設備管理時，總是在強調應該做什么，具體怎么做。而一直忽略了怎么讓他愿意做，因此許多企業(yè)在推TPM中的自主維護時，往往會流于形式，起不到持之以恒、持續(xù)改善的作用。在未來工業(yè)4.0中，并不會出現“智能無人工廠”的情況，而是更強調了維修、維護人員的責任和意識，在對比德國和日本的作業(yè)人員責任心時，我國大多數企業(yè)恰恰缺少的正是這點，如何去建立設備管理責任機制，筆者認為需要符合企業(yè)經營目標，并同作業(yè)線形式結合起來去分析。
1.1企業(yè)經營目標是什么?
任何一個商業(yè)組織的存在，一定是為了盈利。所有的管理和改善活動，也是為了支持這一目標的實現。
無論組織規(guī)模有多大，作業(yè)形式有多變，我們都可以把組織看作一個過程暗箱(見圖一)。企業(yè)通過輸入與輸出的基本過程完成產品實現與配銷，在這個過程中有三項指標支持著組織的盈利系統，即：A有效產出，產品加工出來能不能賣出去或者說加工能不能滿足市場的需求;B運營費用，產品實現過程中所必須的資源和費用的投入;C庫存，產品實現過程中，因市場及制程緩沖所持有的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存，庫存的降低實質上現金流的保障。如何說通過改善活動取得了成效，首先看有效產出有沒有增加，再看運營費用有沒有降低，最后看庫存有沒有降低，如果都沒有，也就談不上改善對于企業(yè)經營目標的支撐作用。
對于企業(yè)運用的具體方面，我們要把過程進行分解，即每一個作業(yè)線主體，均需要有過程的觀念，換句話說，就是作業(yè)線是管控的主體，作業(yè)線負責人即是三項指標的責任人。
1.2流程作業(yè)線的設備管理目標
對于石化、醫(yī)藥、冶金這一類企業(yè)來說，因為產線平衡是通過事先設計確定的，我們稱之為流程作業(yè)線，同時也包含一般企業(yè)里面的水、電、氣、蒸汽等公用工程部分。對于這類企業(yè)，我們設定的設備管理目標是：
A:事故停機為零：即有效產出指標，通常這類企業(yè)停機損失是很嚴重的，除了開停機時間損失，還會影響到制程中的物料損失，嚴重者會帶來環(huán)境污染、人身傷害事故的發(fā)生。
B:維修費用降低：這類作業(yè)線，為了增強系統的可靠性要求，一般會在線備用設備。而這恰就給設備使用者帶來了不重視設備管理的理由，故我們強調維修費用的降低。通常的方法是，第一年時，要求維修費用下降20%，今后慢慢下降到合理區(qū)間時，采取定額管控的方式，即每年的維修費用不能超過限額。當然傳統設備管理指標有很多，我們建議可以用來做評價指標，而不是作為考核指標。
C:備件庫存降低：備件庫存的降低取決于設備維修管理的受控程度，我們所說的四種維修方式，即：事后維修、預防性維修、預測性維修和改善維修。也就是只有預測性維修和改善維修數量的增加，才可以減少事后和預防性維修，使故障率降低、延長設備使用壽命，這樣才可以使備件使用需求減少，需求的準確性提高，方可做到備件的降低，切不可強制降低備件庫存。
1.3流水作業(yè)線的設備管理目標
對于汽車總裝、食品包裝、家電組裝、復合肥等這些行業(yè)，作業(yè)線呈自動連線。這類作業(yè)線分為以人工為主的作業(yè)線和以機器設備為主的作業(yè)線，我們設定的設備管理目標是：
A:OPE或OEE：即，有效產出指標。以設備為主的作業(yè)適合于OEE指標(設備綜合效率)，以人工為主的作業(yè)線適合OPE指標(人工綜合效率)。這類指標在分解和組成雖不一樣，但在統計運用時都是一樣的，即：實際合格品數量/生產用時×小時標準產能。在管理水平處于初期的企業(yè)，我們建議用歷史最高產能來核定標準小時產能，這樣便于形成統一的標準和產量，而對于管理水平較高或市場競爭特別激烈的行業(yè)，建議用工時測定的方法去實施。在這類作業(yè)線我們知道，造成效率低下的主要因素是各類停機造成的稼動損失，比如設備故障停機時長和次數，來料不良造成的物料停機損失，人工為主的作業(yè)線還包括人員操作不熟練或人員安排不合理造成的平衡率稼動損失，在具體管控時，我們可以把各類停機損失時間限定出來，并對相關責任人以月平均停機時進行管控。
B：運營費用降低：維修費用同1.2描述一致。在以人工為主的作業(yè)線時，同時還要考慮人均效率的要求。這時候就需要借助到精益生產及TOC約束生產理論和方法，通過自動化改造，動作改善等方法，提高人均效率。
C:庫存降低：備件庫存同1.2描述一致。流水線不存在在制品庫存的說法，但會因為來料質量控制、以及生產效率不明的情況下，出現過量生產和過量儲存原材料的情況。對于一些優(yōu)秀企業(yè)，通常的做法是：對內設定由公司二把手擔任物料經理，當由于物料問題導致交貨期延后時，追究其物料相關責任人如采購、質量、工藝、財務、倉儲人員的責任，使其能齊心協力的去解決問題，提高物料相關人員的責任心;對外強化供應商管理，甚至將精益管理、TPM管理、TOC約束生產方法導入到供應商，強化供應商的交貨期和質量管理水平。
1.4離散作業(yè)線的設備管理目標
對于汽車零部件、家電零部件、以及機械加工等等這些行業(yè)，作業(yè)線呈離散分布，這類作業(yè)線稱為離散作業(yè)線。對于這類企業(yè)，我們設定的設備管理目標是：
A:交貨期：這類企業(yè)往往處于總裝企業(yè)的供應環(huán)節(jié)，顧客的交貨期及交貨質量要求往往是比較苛刻的。但這類企業(yè)的物料流動是極難掌控的，我們將在下一章節(jié)提出信息化解決思路;
B:運營費用：與1.3描述一致。
C:庫存：與1.3描述基本一致。但需要說明的是，離散行業(yè)會存在在制品庫存，在實施改善時，要注意觀察庫存堆積比較嚴重的瓶頸環(huán)節(jié)，通過瓶頸環(huán)節(jié)的改善和有效產能發(fā)揮，來降低在制品庫存，從而提高作業(yè)效率，減少庫存擠壓造成的現金流問題。
在同一個企業(yè)，三種作業(yè)形式有可能會以不同形式的組合而同時存在，企業(yè)在設定設備管理目標時，應綜合進行考慮，這樣方能使設備管理符合企業(yè)經營目標要求，做到有的放矢。
02、以大數據為決策依據的設備管理信息化解決方案
在厘清設備管理目標后，TPM管理活動便可有的放矢。但我們依然會發(fā)現需要建立復雜的流程和大量的基層數據統計，方可以分析出我們的改善要點是什么。從企業(yè)經營者的思維角度，我們希望每一項改善都能取得成效。為此我們需要建立一個設備管理大數據體系，實現信息化條件下的系統管理。
2.1設備管理大數據的基本邏輯
在以往缺乏信息化的條件下，往往會找一條線來做試點，然后再進行全面推廣。而往往是在全面推廣時，由于受到資金、人力和知識結構的約束，導致效果并不理想。在大數據時代，我們強調每條線均有目標數據的展現，這樣便可以方便得出，到底那條線是瓶頸，進行有針對性的改善，將會起到四兩撥千斤的效果，從而提升企業(yè)整體績效。數據按照層次可以分為：
A:目標瓶頸數據。依據目標管理數據呈現，可以得出數據最弱的作業(yè)線，那么企業(yè)可以通過管理手段，技術幫扶措施，進行針對性的提升。如果是集團公司，還可呈現不同子公司的瓶頸，進行重點管理和考核;
B:目標對比數據。公司或集團層面，作業(yè)線負責人可以根據歷史目標數據同比、環(huán)比，以及與其他作業(yè)線進行橫向比較，通過目標對比，明確自己的差異，進而激發(fā)改善的意愿和責任心。
C:目標改善數據。在大數據面前，公司和作業(yè)線能一目了然的清晰認識到影響組織盈利的核心問題是什么，進而通過數據進行具體的改善活動。
D:基層績效數據。因為數據的細分，相關性的數據可以直接落實到各個責任主體，包括維修人員、設備管理人員、操作員工等，對于鎖定執(zhí)行層面的目標也能輕松實現，則可以通過績效管理手段，促使執(zhí)行人員責任意識的提升，從而從系統上解決責任意識不到位，管理缺位的現象發(fā)生。
E:底層分析數據。對于如何根本解決設備管理中的具體問題，比如如何確定預測性維修的部位、時機和內容，就需要借助一些在線或者離線的檢測儀器，通過相關分析方法，得出實施的具體方向及方案。
2.2流程作業(yè)線的設備管理信息化解決方案
值得一提的是，在構架大數據條件下的設備管理信息系統時，一定要把作業(yè)線視為最基本的管理單位，即設備資產歸屬，設備管理的目標掛靠的第一責任人必須是作業(yè)線的負責人。這樣，作業(yè)線負責人才能成為設備的主人，主動做好自主維護的工作，配合設備部門做好預防性、預測性和改善維修。道理其實也很容易理解，就好比我們買了汽車，我們就是汽車的主人，有責任維護好屬于自己資產，因故障和事故產生的相關費用也是自己承擔。
針對于過程作業(yè)線的目標是維修費用和事故停機，故過程作業(yè)線的信息化是以設備管理為主導的作業(yè)線類型，具體見圖三所示。
設備管理的所有問題最終也會體現在備件管理上面，在絕大數企業(yè)里都會有存在備件庫存高、閑置量大、維修缺件及采購質量、規(guī)格不符合現場需要。追其原因，備件使用者以需求為導向，倉儲人員以降低庫存為目標，采購人員以低成本為控制要點，再加上三方信息不共享，導致了三方抓瞎，而最終的結果是維修費用降不下來，生產效率不能保障，備件在庫金額和閑置庫存較高。除了按照維修作業(yè)類別制定相應的采購策略，最重要的是借用現在電商的服務模式，構建企業(yè)內部的備件電子商務系統，建立O2O+B2B的備件電子商務系統，通過虛擬庫存的建立，最大程度上利用社會資源，保證維修的及時性和庫存的最低化，見圖四。
2.3流水作業(yè)線的設備管理信息化解決方案
流水作業(yè)線在設備管理信息化構架和流程作業(yè)線的基本構架是一致的，只是不涉及到事故停機一項目標管控。但因為目標管理中有涉及作業(yè)效率問題，故要增加一個生產計劃與統計模塊。在以人工為主的作業(yè)線中，還應根據實際情況上線安燈系統、分段采集停機時數據、加載報警系統。一方面在于做到異常快速響應，另一方面也可將停機時數據進行分類，便于設備管理中MTTR(平均故障修復時間)、MTBF(平均故障間隔時間)的管控，便于對操作作業(yè)稼動損失的時間管控，便于對物料供應不及時和物料不良造成的損失時間管控。
2.4離散作業(yè)線的設備管理信息化解決方案
系統的自由度決定了管理的復雜度，離散作業(yè)中因為部分設備停機不會直接影響上游作業(yè)，于是庫存和等待成了現場管理的常態(tài)，再加上多品種交叉加工，以及撤單和插單作業(yè)的影響，使得現場管理極其混亂，生產管理整日忙于救火。
針對這類企業(yè)，就需要利用物聯網技術，通過信息技術模擬現實工廠，進而掌握計劃執(zhí)行動態(tài)，并通過精益和TOC約束生產改善手法，實施針對性的改善，以提高交貨期。
在解決生產問題的同時，設備瓶頸也會凸現出來，那么在構架設備管理信息化時，構架和流水線的基本一致。但要注意在一些瓶頸設備(含瓶頸作業(yè)線)及關鍵設備上，必須關注其MTTR和MTBF兩個指標，以保證這些關鍵制程能發(fā)揮其最大產能。
03、設備管理工業(yè)服務體系的建立
工業(yè)4.0雖然已經上升到國家戰(zhàn)略層面，但絕非某一個企業(yè)或一個單純的工業(yè)服務企業(yè)可以做到的。必須以管理咨詢和信息化為主導，整合到故障診斷服務商，系統潤滑服務商，甚至設備供應廠商，方能搭建起工業(yè)4.0的工業(yè)服務體系。
3.1 以目標為導向，以兩化融合為載體，開展兩化融合管理體系咨詢服務
就當下的中國，大多數企業(yè)要么信息化管理處于空白，要么信息化與管理不兼容，無法做到指引企業(yè)進步，引導企業(yè)規(guī)范、高效管理的條件。故首先要解決的是管理理念和管理責任落實的問題，并在此基礎上搭建兩化融合體系，搭建信息化戰(zhàn)略平臺，使其信息化規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，相互促進、相互提高。
3.2 故障診斷與系統潤滑工作開展
安定化是柔性化的基礎，針對設備管理工業(yè)服務而言，就是要協助企業(yè)強化預測性維修，提高預測性維修的準確性。視作業(yè)線類型和設備裝置的復雜程度，分為：
A：復雜裝置及大型流程作業(yè)線，應對部分重點設備實施在線檢測分析，包括DCS集散控制系統，在線振動檢測設備的應用。
B：對于流水作業(yè)線的一些動作機器人，因關節(jié)的經常產生沖擊應力，應采取狀態(tài)監(jiān)測技術的運用，以提前發(fā)現隱患點，避免造成停線時間損失。
C：對于一般的設備建議使用離線紅外成像分析、泄漏分析儀、油液分析儀等其他適應的儀器，進行振動分析，以識別設備隱患狀態(tài)，及時安排預測性維修，避免停機及大修造成的維修費用增加。
D：機械故障中80%與潤滑不良有關，60%的潤滑不良與選油有關。工業(yè)服務中，系統潤滑必不可少，那么就需要工業(yè)服務企業(yè)具備指導企業(yè)正確選油、正確用油，規(guī)范潤滑方式，做到按質換油。從而從整體上減少機械故障發(fā)生，延長設備使用壽命，同時良好的潤滑，能使設備運行負荷降低，從而促進企業(yè)節(jié)能減排指標的優(yōu)化。
3.3 重視設備前期管理中的維修性和可靠性評估
設備的結構越復雜，其可靠性要求會更高。而我國大多數的設備只是在使用功能上強化，而忽略了設備的可靠性設計，且在設計中未考慮維修方便性，造成故障識別和維修的困難。
要解決這方面問題，一方面在介入管理咨詢業(yè)務時，要求企業(yè)對今后改造和設備引進時，必須要做維修性和可靠性評估，并發(fā)現現有設備中的這類問題，力求解決。另一方面，可聯合一些設備供應商，使其具備維修性和可靠性設計的評估和優(yōu)化能力，從根源上解決這一問題。
04、結束語
工業(yè)服務是工業(yè)4.0框架中至關重要的一個環(huán)節(jié)，伴隨著物聯技術和電子商務模式的發(fā)展，目前已經具備了技術條件。筆者拋磚引玉，主導搭建一個以管理咨詢作為目標需求導向，以信息化技術實現作為目標和大數據的管控方案，以故障診斷、系統潤滑、設備供應商等供應商配合實施的技術解決方案，搭建全新的工業(yè)服務體系。旨在集合市場資源，迎接將到來的工業(yè)4.0時代，為廣大的工業(yè)企業(yè)提供更適宜的服務，實現共同成長。
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