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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2018 - 02 - 26
精益有一整套的工具，在持續(xù)的為推進(jìn)精益的企業(yè)在各個(gè)方面做著貢獻(xiàn)，而其實(shí)這些工具也遠(yuǎn)非僅制造業(yè)可以使用。市面上介紹精益工具的書籍，基本都比較傾向于制造型企業(yè)的應(yīng)用，因而也可能稍微局限了精益工具的推廣。雖其實(shí)現(xiàn)在社會(huì)上已有較為廣泛的不斷把精益工具應(yīng)用于非制造領(lǐng)域的實(shí)踐，作為精益人，繼續(xù)推廣之，是我們的責(zé)任所在。——“為客戶增值”。5S作為精益工具里幾乎是最基礎(chǔ)和最看家的一個(gè)，廣為制造業(yè)所熟知，也有很多的專門介紹5S的書籍，只是仍然多數(shù)是制造業(yè)背景的介紹，而可能讓非制造業(yè)的職場(chǎng)人失去了解它的興趣。5S是五個(gè)單詞的首字母組成，整理（要與不要），整頓（要多少，放哪里），清掃（打掃干凈），清潔（形成制度），素養(yǎng)（養(yǎng)成習(xí)慣）。對(duì)制造型企業(yè)而言，生產(chǎn)場(chǎng)地的整潔嚴(yán)重影響著生產(chǎn)效率和管理效率，以及整體的運(yùn)作效率，物理呈現(xiàn)的整潔程度，直接影響著無形的各種流程和思維的順暢程度，不少生產(chǎn)運(yùn)營管理者深知這點(diǎn)，而非常強(qiáng)調(diào)和狠抓5S在制造現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行。而且?guī)缀?S也成為最直接的可以眼睛一眼看的出的生產(chǎn)場(chǎng)地的運(yùn)營狀況，非常直觀。5S于表面，是直接的整齊狀況，是否所需要物品能夠第一時(shí)間取用并歸還，直接影響的是生產(chǎn)運(yùn)營的效率，而精益擅長的現(xiàn)場(chǎng)觀察，用視頻記錄并分析生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)效率的時(shí)候，往往用來找工具和找材料的時(shí)間是非常驚人的，占用率極大的比例，很多精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善就是直接通過5S來提高效率的前后時(shí)間效率的改善也是驚...
2018 - 02 - 26
近年來，越來越多的企業(yè)踏上了精益改善之旅，而這其中又不乏企業(yè)以5S改善作為精益的起點(diǎn)，但真正堅(jiān)持下來并通過5S獲得改善成果并順利走上精益轉(zhuǎn)型之路的企業(yè)卻很少。因此，大家對(duì)于5S的看法都是眾說紛紜。在推進(jìn)精益轉(zhuǎn)型的過程中，我們往往會(huì)犯一些錯(cuò)誤，誠如有時(shí)我們會(huì)把精益看得過于簡單，有時(shí)又看得過于復(fù)雜。近來，在與很多客戶交流5S持續(xù)改善的想法時(shí)給了我很大的啟示，即在精益實(shí)踐過程中我們需要不斷Hansei（日語反省的意思）以真正掌握精益的原則、原理和方法，從而幫助我們即立足于本職工作又能有所收獲。面對(duì)5S改善無法在企業(yè)持續(xù)時(shí)，或許應(yīng)該停下腳步反省下：我們推進(jìn)5S這些改善方法和工具的真正目的是什么？我們?cè)诟冻鼍薮笈ν七M(jìn)5S后獲得了什么？這些成果如何能在我們的企業(yè)維持下去？在此，我們不妨來追溯下5S的起源。5S來源于五個(gè)日語詞匯的首字母，分別是SEIRI整理,SEITON整頓, SEISO清掃, SEIKETSU清潔, SHITSUKE素養(yǎng)。關(guān)于5S的實(shí)踐最初是被當(dāng)做一個(gè)體系應(yīng)用于1950年代的日本制造業(yè)，當(dāng)時(shí)他們正試圖在漫長的生產(chǎn)流程中通過精準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在滿足節(jié)拍時(shí)間的前提下生產(chǎn)出具備完美質(zhì)量的產(chǎn)品。在此背景下，5S改善的目的就是為了確保任何工作都得在節(jié)拍內(nèi)高質(zhì)量地完成，因此流程中的所有事物都得確保在正確的地方以避免產(chǎn)線員工在工作時(shí)“尋寶”，哪怕是花費(fèi)1秒或2秒的時(shí)間。由此可見，精益工具、...
2018 - 02 - 26
精益思想的五項(xiàng)基本原則：1. 正確地確定價(jià)值：這里的價(jià)值是從顧客的角度定義的，所謂有價(jià)值的活動(dòng)是能為顧客增加效用、顧客承認(rèn)它的必要性并愿意為其付款的活動(dòng)。2. 識(shí)別價(jià)值流(value stream mapping)：價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔o它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。3. 流動(dòng)（flow）：流動(dòng)和拉動(dòng)是精益思想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的中堅(jiān)。精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來。4. 拉動(dòng)(pull)：拉動(dòng)就是按顧客的需求投入和產(chǎn)出，使顧客精確地在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。5. 盡善盡美(perfection)：精益生產(chǎn)的目標(biāo)是通過盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過程為用戶提供盡善盡美的價(jià)值。盡善盡美是難以達(dá)到的，但對(duì)盡善盡美的持續(xù)追求，將造就一個(gè)永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除
2018 - 02 - 26
我去年春天在中美州考察時(shí)，曾遇到一個(gè)許多精益改善者都?jí)裘乱郧蟮臋C(jī)會(huì)，那就是一個(gè)全新的開始。從字面上翻譯，Greenfield是一片美麗的綠草地，而我的經(jīng)歷也確實(shí)發(fā)生在這片綠地上。這片草地屬于一個(gè)非政府營運(yùn)的醫(yī)院后面，我在那里做義工。我的任務(wù)是處理一批具有15年歷史的個(gè)人病歷，而這個(gè)國家還沒有垃圾回收的體系，標(biāo)準(zhǔn)的處理方法是將其扔到一個(gè)沒有加蓋的坑中，日后再掩埋。不過這個(gè)方法并不適用于個(gè)人的病歷，畢竟其中包含著很多患者的個(gè)人信息。那該怎么辦呢？正確的做法應(yīng)該是像巴西精益企業(yè)研究院一樣，在巴西圣保羅附近的一個(gè)貧民區(qū)建立一個(gè)精益的垃圾回收項(xiàng)目，不僅處理了垃圾回收的問題，同時(shí)還提供寶貴的就業(yè)機(jī)會(huì)，甚至包括一些刑滿釋放的罪犯。但是我只有一周時(shí)間，不可能實(shí)現(xiàn)那么周密的計(jì)劃。經(jīng)過反復(fù)考慮，退而求其次的方法就是將這些病歷全部燒毀。醫(yī)院將那些病歷都保存在一間小庫房里，所以我就去找醫(yī)院的倉庫經(jīng)理，并召集了一個(gè)小組，一起研究怎么去焚燒這些記錄。醫(yī)院附近沒有焚化爐，因此這位經(jīng)理建議我們，就用醫(yī)院后面的草地。我遵循到現(xiàn)場(chǎng)觀察、再問為什么的原則，帶著小組成員來到那片綠地，然后問大家應(yīng)該怎么辦。回答是先將病歷從文件夾中取出來(文件夾可以回收利用)，丟在地上，然后將其點(diǎn)燃。聽起來非常簡單。但是試驗(yàn)證明這樣做效率極低，因?yàn)閻灍蠡鹧婧芸炀蜁?huì)熄滅，除非我們站著將病歷一頁一頁地?zé)龤АＮ覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)的一堆垃圾里找到一個(gè)廢舊的...
2018 - 02 - 26
記得有一位某知名汽車集團(tuán)亞太區(qū)CI總監(jiān)和我談及目前市場(chǎng)上關(guān)于精益或者智能制造的培訓(xùn)，非常感慨地說過，試過很多家機(jī)構(gòu)的，都比較乏善可陳，沒有亮點(diǎn)，效果也一般，根本無法達(dá)到他想要提升員工能力的需求。曾任施耐德電氣總經(jīng)理以及BSI（中國）商學(xué)院院長的孫老師告訴我說，你們知道嗎?其實(shí)豐田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田管理模式的，一來是他們認(rèn)為口口相傳的傳承最好，因?yàn)槟愕南聦倌苷f，說明他真的掌握了。二來是，本來培訓(xùn)就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)性的持續(xù)行為，不應(yīng)當(dāng)固化于文件。TPS也好，精益也好，都是后人總結(jié)的模型，但精益是實(shí)踐中的哲學(xué)，更要注重的是隱形知識(shí)的傳遞。所以豐田大多數(shù)的培訓(xùn)會(huì)在工業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的道場(chǎng)里舉行。德國人認(rèn)為工業(yè)4.0最大的挑戰(zhàn)在于教育培訓(xùn)體系。我們來追溯下現(xiàn)代教育體系的起源就能明白。原來，我們?nèi)缃窳?xí)以為常的現(xiàn)代教育制度不過只有一百多年的歷史。這種制度最早誕生在德國，那個(gè)時(shí)候還叫普魯士，設(shè)計(jì)這個(gè)制度是為了給普魯士培養(yǎng)服從命令、遵守紀(jì)律的士兵。到了19世紀(jì)晚期，一些美國頂尖的企業(yè)家到德國取經(jīng)，把這個(gè)制度復(fù)制到了美國，為美國的大工業(yè)生產(chǎn)輸出流水線上的產(chǎn)業(yè)工人。所以我們是如此強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的入學(xué)年齡、學(xué)生要按班級(jí)、年級(jí)統(tǒng)一劃分；學(xué)習(xí)要按不同學(xué)科統(tǒng)一劃分；學(xué)校要使用統(tǒng)一的教材、統(tǒng)一的課表、標(biāo)準(zhǔn)化的考試。這種把學(xué)生分為不同的學(xué)術(shù)路徑、把知識(shí)分為不同的科目、把學(xué)校與真實(shí)世界分離的做法顯然...
2018 - 02 - 26
工作和創(chuàng)造好工作的戰(zhàn)略世界上的每個(gè)國家都在努力創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，這是他們的責(zé)任。但是，我們需要的不僅僅是“工作”，而是“好工作”。我們的朋友Zeynep Ton給我們開出了一份好工作的處方。麻省理工學(xué)院教授、《好工作策略》一書的作者Ton從多個(gè)角度對(duì)工作做了分析。Ton教授從小在她的家鄉(xiāng)土耳其長大，有機(jī)會(huì)觀察到辛苦但體面的工廠工作。當(dāng)她在美國的大學(xué)做研究的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)增長穩(wěn)步從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到服務(wù)業(yè)，她觀察到了服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員的悲慘狀態(tài)，在嚴(yán)酷的商業(yè)戰(zhàn)略的壓力下，企業(yè)采用各種各樣的政策來雇用員工，這令她非常沮喪。但是，好消息是，Ton已經(jīng)識(shí)別出了不少公司，比如Costco, Trader Joes, Mercadona，和豐田，他們?cè)谡_對(duì)待員工方面做得很好。她的著作有力地證明了企業(yè)如果善待員工的話，可以獲得很好的回報(bào)。Ton在精益企業(yè)研究院做過好幾次演講，她認(rèn)為好工作和精益思想是完全一致的。“對(duì)于公司來說，好工作是卓越運(yùn)營和TPS的先決條件，你需要擁有它。”她說，“同時(shí)，卓越運(yùn)營是好工作的先決條件。這兩者是相互依賴的---它們形成了一個(gè)良性循環(huán)。”她的書提供了詳細(xì)的、具體的證據(jù)表明好工作并不是簡單的“有了很好”，好工作的方法是一個(gè)具體的策略，用她的話說，它是一個(gè)組合，涉及到公司對(duì)員工的投資、與公司的產(chǎn)品為中心有關(guān)的特定的經(jīng)營決策，工作標(biāo)準(zhǔn)化與員工賦權(quán)的平衡，以及員工為持續(xù)改進(jìn)作貢獻(xiàn)的...
2018 - 02 - 24
1.  Ohno Circle 大野耐一圈在二戰(zhàn)后的四十年間，由豐田公司的高級(jí)經(jīng)理大野耐一創(chuàng)建和實(shí)施了一種新型的制造系統(tǒng)，今天稱之為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。其中大野拿粉筆在地上畫個(gè)圈讓經(jīng)理們站在其中，訓(xùn)練他們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的問題的方式已廣為人知。今天，站在圈內(nèi)的練習(xí)是培訓(xùn)員工識(shí)別浪費(fèi)非常有效的方法，為團(tuán)隊(duì)主管的日常改進(jìn)提供了結(jié)構(gòu)化的方式，也為時(shí)間有限的高級(jí)主管提供了解現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)你花上一段時(shí)間站在現(xiàn)場(chǎng)的大野耐一圈內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距。是時(shí)候采用帕累托原則確定先從哪里開始來關(guān)閉這些差距。2. Pareto Chart 帕累托圖1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達(dá)。識(shí)別重要的少數(shù)會(huì)對(duì)縮小現(xiàn)狀和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉(zhuǎn)向關(guān)注于帕累托圖中的下一高點(diǎn)。為了找出造成影響預(yù)定目標(biāo)的20%因素的根本原因，下一步需要采用魚骨圖深挖其中的根本原因。3. Ishikawa Diagram 魚骨圖石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質(zhì)量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質(zhì)量過程管理的先驅(qū)者，從而成為現(xiàn)代管理奠基人之一。用以識(shí)別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散...
2018 - 02 - 24
今天去拜訪了一家制造型企業(yè)，初步溝通了精益品質(zhì)改善的活動(dòng)后。就去現(xiàn)場(chǎng)了，說一千道一萬。真刀實(shí)槍的實(shí)戰(zhàn)才能見真章，因?yàn)槲覉?jiān)信實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。一．無法忍受的斷流：大家都知道好的生產(chǎn)線是一個(gè)流，連續(xù)的流動(dòng)是精益的開始。可是我一來到這家的生產(chǎn)線就有一種很壓抑的感覺，因?yàn)樗麄兊暮脦讉€(gè)工位堆疊，等待很嚴(yán)重。亂象一：搬運(yùn)的浪費(fèi)——在包裝站，包裝工把裝好的產(chǎn)品的包裝盒再一次搬運(yùn)至棧板上，再由搬運(yùn)工拖走。我一看就是典型的搬運(yùn)的浪費(fèi)，而且會(huì)對(duì)產(chǎn)品造成嚴(yán)重的二次傷害。建議：直接用臺(tái)車或?qū)０宸旁诎b站直接擺放，經(jīng)溝通改善完成。亂象二：等待浪費(fèi)——底座PT與BK鎖附工站，底座每次要貼好腳墊5只后再流下。過程中鎖附完后，此工站員工等待最長達(dá)1分鐘之久屬于嚴(yán)重等待的浪費(fèi)。建議：更改貼腳墊工站為每個(gè)產(chǎn)品一流，讓產(chǎn)品流動(dòng)起來把問題暴露出來。經(jīng)重新安排，每貼完一片放一個(gè)產(chǎn)品，等待現(xiàn)象有所緩解。亂象三：測(cè)底部平整度工站每個(gè)僅需3-4秒，屬于可合并工站。建議：將測(cè)底部平整度工站與包裝工站合并，作業(yè)時(shí)間充足。可節(jié)省人力一人。亂象四：擦油污工站，確認(rèn)產(chǎn)品并非100%需擦油污。僅為外觀檢驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)為有油污再進(jìn)行擦拭，此亦為可合并至外觀工站之流程。建議：下次開線調(diào)整，已獲企業(yè)生產(chǎn)認(rèn)可。亂象五：現(xiàn)場(chǎng)未看到其生產(chǎn)線平衡分析表，經(jīng)調(diào)查此產(chǎn)品平衡表為去年測(cè)試大部分資料已與現(xiàn)實(shí)不符無法支持現(xiàn)場(chǎng)改善及作業(yè)。建議：請(qǐng)企業(yè)IE立即重新...
2018 - 02 - 08
引言：全世界企業(yè)現(xiàn)在所學(xué)習(xí)的TPS其實(shí)是后人總結(jié)和文字化的。因?yàn)樨S田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田的管理模式，一來是因?yàn)楣芾碇赖木褡詈檬强咳?人溝通傳承；在豐田人看來Leadership的核心是“笨”，一定要讓下屬自己說出來工作的任務(wù)和內(nèi)容是什么，一定要看到冰山下面隱性知識(shí)的暗流涌動(dòng)；二來是管理之道要隨著形式的變化而變，正所謂道可道，無常道。企業(yè)都在打造自己的核心競(jìng)爭力，但大多數(shù)的核心競(jìng)爭力卻少了關(guān)鍵要素，就像缺了鋼筋的大梁，不可持久。核心競(jìng)爭力構(gòu)成內(nèi)容很多，但不外乎三大要素：品、器、道。- 品是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及品牌；- 器是指實(shí)現(xiàn)品的管理模式、方法及工具；- 道是指企業(yè)信守的理念，方向和道路。如何打造全要素的核心競(jìng)爭力？豐田案例中的經(jīng)典：豐田車，豐田標(biāo)，豐田屋和豐田樹為我們做了最鮮活、最有力的詮釋，是我們打造企業(yè)競(jìng)爭力的最佳參照。產(chǎn)品是競(jìng)爭力的首要要素。企業(yè)長青，首先要產(chǎn)品長青。在開放的信息社會(huì)，已經(jīng)不再可能靠一招鮮吃遍天，也不再有永無敵手的獨(dú)門絕技。產(chǎn)品要長青，就要像豐田車那樣，不一定最時(shí)髦，最超前，但要最受顧客信賴，擁有最多的忠實(shí)用戶。從學(xué)做精益開始，我便成了豐田的忠實(shí)粉絲。由于欽佩豐田管理導(dǎo)致了我的第一輛車選擇了豐田。一開10多年，連一次小毛病都沒出過，而且一直像新車一樣好開，所以第二輛時(shí)，還是豐田。作為經(jīng)理人，開豐田車的受益不僅是車好開，還能體驗(yàn)到豐田人一絲不...
2018 - 02 - 08
創(chuàng)新是一個(gè)時(shí)髦的并且重要的概念。我有三個(gè)問題：什么是創(chuàng)新？精益思想和它有什么關(guān)系？那又怎么樣？我最近對(duì)創(chuàng)新做了一些深入研究。有趣的是，在公認(rèn)的關(guān)于創(chuàng)新的定義中沒有太多有用的東西。所以，我從不同的來源整合很多創(chuàng)新的定義，并通過自己的過濾器來理解它，這是一個(gè)嘗試：創(chuàng)新是任何新奇和有價(jià)值的東西。新奇意味著新穎，尤其是一種新的想法，新的方法或新的“過程”。有價(jià)值的---它與精益思想有很清晰的聯(lián)系---意味著某人，任何人認(rèn)為新的事物/方法/過程有價(jià)值，從感知者的角度認(rèn)為有價(jià)值。創(chuàng)新精益思想和創(chuàng)新有什么關(guān)聯(lián)？首先，我認(rèn)為創(chuàng)新這個(gè)詞或概念被濫用了。新穎或新奇就意味著更好嗎？某種程度上，人們認(rèn)為“創(chuàng)新”是食物鏈的進(jìn)一步提升，其進(jìn)化的規(guī)模比低水平的“改進(jìn)”更高。你一定聽過這樣的話:“哦，這是一個(gè)不錯(cuò)的漸進(jìn)式改進(jìn)，但我們需要的是創(chuàng)新!”激進(jìn)的創(chuàng)新，顛覆式的創(chuàng)新。嗯，當(dāng)然，我們想要走在曲線的前面，去領(lǐng)導(dǎo)趨勢(shì)，就像亨利?福特，史蒂夫?喬布斯一樣。但是，雖然創(chuàng)新的定義是有“價(jià)值”，但改進(jìn)的定義意味著新方法比舊的更好。從這個(gè)角度來看，改進(jìn)被低估了；它可能需要重新認(rèn)識(shí)。而且，我打賭你也同意，這兩者之間的界限劃得太深了。幾乎所有的創(chuàng)新都是對(duì)已經(jīng)存在的事物或想法的改進(jìn)。太陽底下沒有多少新東西。沒有？太陽底下的是大自然的四種力量，只有四種。布蘭福德?馬賽利斯(不太有名的兄弟組合)提到了爵士樂的巨大創(chuàng)造力和創(chuàng)新，他說：...
2018 - 02 - 08
《流的傳承》第一次閱讀心得原田先生這本書花了兩天時(shí)間粗略看完了，我知道蜻蜓點(diǎn)水似的閱讀不但顯得對(duì)原著的不尊重，更重要的是無法窺其門而入理解先生筆墨背后的諄諄教誨。故暫定為第一次閱讀心得，以待重溫時(shí)再補(bǔ)記。雖浮光掠影走馬觀花，但字里行間都能深深感受到原田先生對(duì)TPS的繼承和創(chuàng)新，對(duì)后輩的期許和重托。書中很多內(nèi)容都給我留下了深刻的印象和反思，特別是以下幾點(diǎn)內(nèi)容完全創(chuàng)新甚至顛覆了我固有的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)Lean的認(rèn)知：1. 改善的本質(zhì)是要更接近最終工程。這句話雖是第一次聽說，卻是大野耐一先生的原話，也是原田先生最核心的精益信條，它深刻揭示了精益的本質(zhì)。為了流程順暢，防止停滯后延續(xù)，我們經(jīng)常將問題工序移出甚至外包，這樣雖表面減少了延誤或暫時(shí)提升了企業(yè)的利潤，卻讓工程離最終工程越來越遠(yuǎn)了。要使前工程離后工程更近，除了減少庫存，最徹底的方法是將前工程直接連接到后工程。原田先生的這句話可以作為每次改善的指引，也可以檢驗(yàn)是否是真正改善的依據(jù)。2. 看板的最小收容數(shù)是5。讓人倍感意外的是，大野和原田均不認(rèn)為多生產(chǎn)的4臺(tái)是過量生產(chǎn)over production的浪費(fèi)，而認(rèn)為能合理預(yù)測(cè)的生產(chǎn)是最能賺錢的制造系統(tǒng)。這雖然只是對(duì)什么是過量生產(chǎn)和預(yù)測(cè)性生產(chǎn)的一次完美的解釋，但帶給我們的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，它有力地?fù)羲榱宋覀冾^腦中那些機(jī)械的和一成不變的TPS規(guī)則，展現(xiàn)了精益無與倫比的靈活性和生命力！但我們也要明確哪些規(guī)則...
2018 - 02 - 08
集團(tuán)改善將改善作為今年管理工作的抓手，為了能夠使其真正落地有聲并達(dá)到預(yù)期效果，成立了改善委員會(huì)，下轄七個(gè)改善小組，幾乎涵蓋整個(gè)運(yùn)營管理工作。這些基礎(chǔ)工作的實(shí)施，助推并強(qiáng)化了改善工作的穩(wěn)步推進(jìn)。改善工作雖已全面開始實(shí)施，但突出問題就是我們的干部問題，是干部對(duì)改善工作的認(rèn)識(shí)、行動(dòng)影響到了整個(gè)改善工作的有效開展。為此提出，改善工作重在干部率先垂范。干部的改善工作到底應(yīng)該如何抓？首先，要抓思想轉(zhuǎn)變，提高對(duì)改善工作的認(rèn)識(shí)。常言道：思想一變天地寬。許多工作開展的問題，往往最終歸結(jié)為思想問題，是思想影響了行為，并最終影響效果。這其中，一是要牢固樹立求新求變的思想，要真正敢于承認(rèn)缺點(diǎn)、否定不足，并有勇氣去改正不足；二是要克服怕麻煩、怕累的懶惰思想，敢于直面問題，有決心、有信心、有恒心去查缺補(bǔ)漏，并不斷創(chuàng)造新的業(yè)績；三是必須充分認(rèn)識(shí)到管理的艱巨性、持久性、長期性，真正做到反復(fù)抓、抓反復(fù)，并尤其要明白，管理只要方向不錯(cuò)，付出和成效就會(huì)成正比，沒有付出就肯定不會(huì)有成效。其次，從基礎(chǔ)做起，瞄準(zhǔn)一線立即行動(dòng)。做領(lǐng)導(dǎo)說難也難、說易也易，難的是不但自己干好，而且要帶領(lǐng)全單位的人都干好；易的是只要以身作則、言行一致、率先垂范，就會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。做領(lǐng)導(dǎo)的要常捫心自問這樣幾個(gè)問題：一是所作所為符合社會(huì)道德的要求嗎？二是是否做到言行一致、率先垂范，尤其是要求大家做到的自己要首先做到并做好，要求大家不能做的，自己堅(jiān)...
2018 - 02 - 08
如果我們想要成功地?fù)肀Ь妫皇莾H僅把它當(dāng)成工具，我們可以用沙盤模擬和游戲來強(qiáng)調(diào)和解釋我們必須采取的做法，他們非常有用。從理論的角度來看，大多數(shù)精益原則和工具都比較容易理解。當(dāng)實(shí)際應(yīng)用它們的時(shí)候，挑戰(zhàn)馬上出現(xiàn)了---這就是為什么學(xué)習(xí)精益的唯一場(chǎng)所是工作現(xiàn)場(chǎng)，即工作完成的地方。在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察之前經(jīng)常會(huì)舉辦小講座或講習(xí)班，這樣做可以大大提高學(xué)習(xí)效果。因?yàn)檫@種單純的課堂訓(xùn)練往往會(huì)讓人覺得很無聊，人們會(huì)把它歸罪于一種單向的教育形式（老師在臺(tái)上解釋很多不同的概念，下面的觀眾在做筆記或者打瞌睡）。事實(shí)上，作為精益教練，我們必須始終尋找新的方法來改善學(xué)習(xí)體驗(yàn)，我個(gè)人發(fā)現(xiàn)使用游戲和沙盤模擬的效果很好。教學(xué)游戲化以這種方式教授精益思想是我們精益人士普遍認(rèn)可的方法。現(xiàn)在市面上有許多精益游戲---免費(fèi)或付費(fèi)的，線下的或在線的。對(duì)于玩游戲的網(wǎng)格化教育，甚至有一個(gè)學(xué)術(shù)術(shù)語“游戲化”，霍塔里和哈馬里（2012）將其定義為一種增強(qiáng)服務(wù)的過程，為用戶提供游戲體驗(yàn)，以支持用戶的整體價(jià)值創(chuàng)造。拉莫斯，洛佩斯和阿維拉（2013）認(rèn)為，使用游戲作為教學(xué)工具有利于教學(xué)過程，特別是在以下方面：介紹困難的概念；培養(yǎng)解決問題和決策的能力；促進(jìn)學(xué)員積極參與；提高學(xué)員的興趣；培養(yǎng)每個(gè)學(xué)員的才能，適合不同學(xué)習(xí)水平的學(xué)生；幫助老師識(shí)別每個(gè)學(xué)員的學(xué)習(xí)難點(diǎn)。我還發(fā)現(xiàn)，他們是一個(gè)很好的方式來啟動(dòng)一個(gè)理解和接受新原則的旅程。在《模擬和游戲教學(xué)...
2018 - 02 - 08
企業(yè)既不能盲目地推進(jìn)自動(dòng)化、機(jī)器換人，又不能停留在大量使用人工的作業(yè)方式，需要將自動(dòng)化設(shè)備擅長重復(fù)性勞動(dòng)和高速度的特點(diǎn)與工人的靈活性和判斷力有機(jī)地結(jié)合起來，從而在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地提高生產(chǎn)效率。我們簡單看下自動(dòng)化的發(fā)展史，自動(dòng)化已經(jīng)從剛性的、只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的方式，向柔性、可以無縫切換生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品的方式過渡。剛性自動(dòng)化（Fixed Automation）主要設(shè)計(jì)用于反復(fù)高效地生產(chǎn)單個(gè)產(chǎn)品。過去，往往只產(chǎn)生一種或有限種類的產(chǎn)品，而且產(chǎn)量很大、變化很小，因此這種模式在生產(chǎn)車間運(yùn)行良好。由于前期設(shè)備成本要低于柔性解決方案，因此對(duì)這類生產(chǎn)活動(dòng)而言，剛性自動(dòng)化非常適合。如果只生產(chǎn)單一部件，產(chǎn)量就可以得到優(yōu)化。但是，模塊化通常不是原始設(shè)計(jì)所考慮的部分，這就意味著將機(jī)器設(shè)備轉(zhuǎn)換成支持多個(gè)產(chǎn)品配置時(shí)，從經(jīng)濟(jì)方面考慮往往并不劃算，因此實(shí)施比較困難。隨后出現(xiàn)了下一代自動(dòng)化——可編程自動(dòng)化（Programmable Automation），旨在實(shí)現(xiàn)安裝實(shí)施后允許某種程度的可配置性。這包括編寫新的代碼來執(zhí)行新運(yùn)營的能力，當(dāng)然這需要手動(dòng)操作機(jī)械裝置來進(jìn)行轉(zhuǎn)換。缺點(diǎn)是，轉(zhuǎn)換過程往往勞動(dòng)強(qiáng)度大，需要較長的停機(jī)時(shí)間以便更換工具和更改編程。更現(xiàn)代的方法是柔性自動(dòng)化（Flexible Automation），設(shè)備操作人員按下按鈕，就可以利用配方控制和機(jī)械自動(dòng)化無縫地將一個(gè)進(jìn)程轉(zhuǎn)換到另一個(gè)。這使制造商能夠在...
2018 - 02 - 06
5S是每個(gè)搞精益生產(chǎn)的人都必須推動(dòng)的基本工作，可是5S雖然是基礎(chǔ)，但很多人對(duì)這基礎(chǔ)就是不重視，總是找各種各樣的借口，這里就總結(jié)出7個(gè)常見的不愿意推動(dòng)5S的阻力并教給你應(yīng)對(duì)這些阻力的方法。01 5S不能增加產(chǎn)出很多的生產(chǎn)經(jīng)理看不到5S與他們達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃，保持在預(yù)算之內(nèi)的短期目標(biāo)之間的聯(lián)系。說服他們最好的方法就是試行，收效將會(huì)迅速而顯著。02 我們以前已經(jīng)試過了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取決于推動(dòng)的管理者。聚焦一次不成功的實(shí)踐，進(jìn)行評(píng)估并做成圖片報(bào)告，來突出強(qiáng)調(diào)有問題的區(qū)域。03 這不是我的工作員工通常不愿意接受像清掃和清潔這樣“額外的責(zé)任”。應(yīng)讓他們清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它對(duì)改善生產(chǎn)效率和提升士氣都有幫助。04 為什么要清掃，反正還是會(huì)變臟5S可以避免再次變臟，并且會(huì)使清掃更加簡單。要讓大家知道，如果有規(guī)律的堅(jiān)持做5S，就不需要做大掃除05 讓我們先做重要的事應(yīng)該強(qiáng)調(diào)5S就是重要的事。除非先做好5S，否則其它的事情一定會(huì)失敗。06 5S只是一時(shí)興起確保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必須被看做是一種新的工作方式，并且是推動(dòng)提高組織競(jìng)爭力的必須的一部分。07 5S在這里不管用告訴員工只要按照每個(gè)公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行流程，5S在任何地方都有效。5S已經(jīng)在很多地方得到了成功應(yīng)用，包括工廠及辦公室。文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)...
2018 - 02 - 06
在制造業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，應(yīng)該沒有人不知道5S。很多企業(yè)現(xiàn)在正在推動(dòng)可視化活動(dòng)，5S和可視化這兩個(gè)詞匯似乎已成為現(xiàn)場(chǎng)人員的常識(shí)。我看過許多不同的公司推動(dòng)5S活動(dòng)，大多數(shù)聚焦在清掃、或是將通道與工作區(qū)域的地板上漆劃分區(qū)域，但是我覺得結(jié)合5S與可視化提升生產(chǎn)績效的公司卻非常少。因此這次以制造業(yè)為例，重新思考被視為精益變革基礎(chǔ)的5S和可視化。我時(shí)常聽到以下的心聲：“從幾年前開始養(yǎng)成了掃除的習(xí)慣““因?yàn)榈匕蹇雌饋砗芘K， 所以再用油漆漆過一次”“桌上凈空之后變得更干凈了”“即使實(shí)行了5S產(chǎn)能也沒有提高”“即使工廠變干凈了，沒有提升產(chǎn)品品質(zhì)就無法賺錢”許多人似乎認(rèn)為5S就等同于掃除工作。事實(shí)上為了能夠順利推展5S，除了需要有正確的認(rèn)知，也必須具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)才能夠成功實(shí)行。正確理解5S整理、整頓、清潔、清掃、躾在日文當(dāng)中皆以S為開頭發(fā)音， 稱之為5S。”躾“是日本獨(dú)有的漢字，在中文中則是用素養(yǎng)或紀(jì)律表示。整理、整頓是2S，加上清潔后合稱3S，5S的推展就是以此作為進(jìn)行順序。為了達(dá)到5S的真正成效， 必須維持制造業(yè)當(dāng)中的QCD(品質(zhì)、成本、交期)，并且改善工作品質(zhì)與效率，防止不良狀況的發(fā)生，提升職場(chǎng)紀(jì)律。所謂的整理是將需要與不需要的東西區(qū)分出來，同時(shí)將不必要的東西加以丟棄。以”斷舍離“著稱的家庭收納整理方式， 從兩三年前開始廣為人知，在臺(tái)灣也具有相當(dāng)高的知名度。過去整理方式大都是強(qiáng)調(diào)整理之后如何收納保存...
2018 - 02 - 06
很多的企業(yè)客戶都認(rèn)為搞“5S”，就是一場(chǎng)超級(jí)大掃除，就是全公司參與爾爾，只要環(huán)境干凈整潔，明確標(biāo)號(hào)物品標(biāo)識(shí)和區(qū)域標(biāo)識(shí)就行，實(shí)際上5S不是一場(chǎng)新潮風(fēng)，也不是為了追求時(shí)尚，搞“5S”。“5S”是現(xiàn)場(chǎng)的管理基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)型企業(yè)體現(xiàn)競(jìng)爭力的一個(gè)層級(jí)。其實(shí)5S說起來是很簡單，就是簡單的10個(gè)字“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。但是真正實(shí)施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業(yè)真正能夠?qū)?S執(zhí)行下去的？推行5S管理也不簡單。本文僅從以下幾個(gè)方面做一下闡述。１、員工意愿力不足從本質(zhì)上講，作為一個(gè)企業(yè)，都想把企業(yè)管好，讓企業(yè)賺錢。但是企業(yè)的一些行動(dòng)確實(shí)是與其初衷是背道而馳的。作為企業(yè)管理者，你不可能像心理學(xué)家一樣，能夠分析每一個(gè)員工的心理因素，但是我們能夠看到或監(jiān)控到的是員工的行為表現(xiàn)，員工的行為是他內(nèi)心世界的外在反映。那么我們想要的其實(shí)就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因?yàn)樾袨闆Q定于意識(shí)，意識(shí)決定于信息。我們知道，要想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個(gè)充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。作為企業(yè)管理者或是經(jīng)營者一定要掌握或熟練運(yùn)用馬斯洛的需求理論，例如：公司現(xiàn)在實(shí)施的是計(jì)件工資，那么你的導(dǎo)向就是以產(chǎn)量為主的，那么讓我做衛(wèi)生跟我的工資沒有任何關(guān)聯(lián)，這時(shí)推5S勢(shì)必會(huì)影響員工的主導(dǎo)意愿。這是管理者的不足，在策劃初...
2018 - 02 - 06
近期到一些企業(yè)督促精益改善推進(jìn)情況的時(shí)候，從他們的言語和行為中，我注意到了這樣一些反饋信息：“我們的5S已經(jīng)做的差不多了”“我們不想做5S，讓老師給我們重點(diǎn)輔導(dǎo)其他的吧”“我們不能一直做5S”等，這些信息給我的第一感覺就是：他們自認(rèn)為5S工作已經(jīng)做的非常好，不屑于再繼續(xù)做5S了。不錯(cuò)，和之前相比，我們部分工作現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境確實(shí)有了很大的提升，工作效率有了一定的提高，也在一定程度上督促了企業(yè)的良好形象。但是，僅僅因?yàn)榭梢姷倪@幾點(diǎn)效果，就認(rèn)定我們的5S工作已經(jīng)“做到家”了嗎？當(dāng)然不能！“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，這八個(gè)字精辟地概括了5S管理的真諦。企業(yè)以人為本，通過創(chuàng)造好的環(huán)境，培養(yǎng)和吸引一流的人才，制造一流的產(chǎn)品，締造一流的企業(yè)。很顯然，我們還沒遠(yuǎn)遠(yuǎn)有達(dá)到這三個(gè)“一流”。因此，距離“做好5S”，其實(shí)我們還有很長的路要走。一、5S工作的推進(jìn)要真正回歸到5S的本源我們首先從5S的起源來認(rèn)知其本源。5S起源于日本，指的是在工作現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。1955年，日本的5S宣傳口號(hào)為“安全始于整理，終于整理整頓”，當(dāng)時(shí)只推行了前兩個(gè)S，其目的是為了確保作業(yè)空間和安全。20世紀(jì)80年代后期，日本的5S的著作逐漸問世，從而對(duì)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。二戰(zhàn)后，在豐田公司的倡導(dǎo)推行下，5S對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、...
2018 - 02 - 06
以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為內(nèi)容的6S為制造型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理創(chuàng)造了輝煌與卓越。天下大事必做于細(xì)，天下難事必做于易，正是6S的推行，促進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量文化的形成，讓員工養(yǎng)成了按標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣，養(yǎng)成了認(rèn)真對(duì)待每一件小事的習(xí)慣。規(guī)范與細(xì)節(jié)決定質(zhì)量成敗，6S推行的同時(shí)有效的提升了員工的素養(yǎng)和產(chǎn)品的質(zhì)量。近些年，筆者在國內(nèi)10多個(gè)省市進(jìn)行了數(shù)十場(chǎng)的6S培訓(xùn)，也咨詢了多家大中型企業(yè)的6S實(shí)施項(xiàng)目，在實(shí)踐工作中的歷練和感受，使筆者愈加萌發(fā)出從實(shí)施傳統(tǒng)型6S到追求精益改善型6S的管理理念。萌發(fā)出這樣理念的緣由是多方面的，2004年筆者主導(dǎo)廣東順德一家制造型企業(yè)的6S咨詢項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實(shí)施整理整頓顯得非常艱難，由于場(chǎng)地太狹窄，物品根本無法分區(qū)定位和標(biāo)示，于是，我們決定以倉庫為6S樣板區(qū)，采取“海水倒灌法”，對(duì)引起倉儲(chǔ)庫存高的原因追根究底并逐一解決，諸如“過量生產(chǎn)、過早采購、生產(chǎn)計(jì)劃不平衡”等管理流程的問題導(dǎo)致高庫存的主要原因，我們分別成立了項(xiàng)目改善小組進(jìn)行專項(xiàng)整改，四個(gè)月改善下來，由于整個(gè)生產(chǎn)流程的逐漸順暢，庫存得到了明顯的控制和降低，由于有了足夠的空間，再回過頭來實(shí)施整理整頓，就“水到渠成”了。2003年，筆者主導(dǎo)廣東深圳一家制造型企業(yè)的6S咨詢，當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)正在大張旗鼓地推行ERP，而當(dāng)筆者到倉庫調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)倉庫連最根本的定區(qū)定位管...
2018 - 02 - 06
作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種基礎(chǔ)方法，5S能夠幫助企業(yè)建立安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，培養(yǎng)和提升員工的工作技能和工作習(xí)慣，引導(dǎo)并確保所有員工都充滿熱情地發(fā)現(xiàn)并降低損失，從而最終構(gòu)筑全員參與與持續(xù)改善的強(qiáng)勢(shì)文化氛圍。5S的實(shí)施要獲得成功，必須遵從戴明環(huán)原則，也就是按照計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理的步驟循環(huán)進(jìn)行，并結(jié)合“從上到下”和“從下到上”的方法。具體步驟如下：1.工廠最高管理者的承諾5S是一把手項(xiàng)目。5S的實(shí)施在開始階段總是自上而下推行，沒有最高管理層的信仰和承諾，5S很容易變成一場(chǎng)表演。最高管理者對(duì)5S的高度重視和堅(jiān)強(qiáng)決心要通過大會(huì)、內(nèi)部報(bào)刊等方式確保員工知曉，但最重要的事，他們?cè)谶@個(gè)過程中要親力親為。                    2.舉行工廠管理層5S研討會(huì)          確保管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并建立初步的5S意識(shí)，這是接下來要解決的問題，而管理層研討會(huì)是非常有效的一種方式。5S的歷史和發(fā)展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步驟要點(diǎn)和疑難，5S的推動(dòng)工具箱等等，都需要通過研討會(huì)傳達(dá)并形成共識(shí)。當(dāng)然，5S的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐和工具的模擬運(yùn)用也是研討會(huì)不可或缺的內(nèi)容。3.建立5S推進(jìn)組織，確認(rèn)5S推進(jìn)方針和...
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