決定TPS“徹底杜絕浪費”思想有效執(zhí)行的的的根基是什么？

林田博光先生，為我們畫了一間房子：如果說，把“徹底杜絕浪費”解釋為三個目標——高品質，短期交貨期，高生產率的話，這三者將構成這所房子的房頂；而支撐這個這房頂?shù)膬纱笾е褪乔笆鎏岬降摹皽蕰r化”和“自動化”，以及房頂上的橫梁——持續(xù)改善的作風。

但是僅有支柱和房梁，是不夠的。

“我們都知道，有好的土壤，好的地基，才能建出好房子?！绷痔锵壬f，而，房子的土壤、地基，即包括很多：全員參與、管理者的價值觀，企業(yè)文化，遵守規(guī)則，尊重員工意愿，等等——這些因素，恰恰是有志于師從TPS的眾多企業(yè)所忽略的。

Mark給我們舉了福特的案例。

福特公司一度引入了日本公司盛行的全員提案改善制，即員工定期提交“自我申訴”，對自己所處崗位的改進、問題，包括公司管理改善的建議提交上司，公司定期選出優(yōu)秀的改善計劃，并對員工作出肯定和獎勵。

這種作法的另一面是，必須“忍受”員工的抱怨。豐田和本田公司，均在此作法的持續(xù)、長久忍耐中，收到的良好的收益，通過一線員工的申訴，公司的問題很快暴露出來，從而避免了錯誤再次發(fā)生，以至浪費的產生。

與日本公司的“耐性”相比，福特最終沒有扛住像海水一樣涌來的員工抱怨，最終不得不停止了該項員工提案改善方案的運行。

Mark說“有人把問題提出來，企業(yè)才有改進的機會”，他認為，日本管理層的制勝之道就是持續(xù)不斷地堅持傾聽員工抱怨，并對此作出快速反應。

“這是一個好的idea——讓員工抱怨。”Mark說。

而這涉及到企業(yè)的更深層面：有多少企業(yè)可以忍受員工的抱怨，并對此作出嘉獎呢？這種作法本身，對企業(yè)文化、價值觀、管理理念，都是巨大的挑戰(zhàn)。

在這里，就林田先生，以及分別曾經長期服務于豐田、本田的高板真機、櫻井直彥先生，對決定TPS思想根基的要素，作如下復述：

一．“要讓員工有想喝水的感覺”

為什么這么重視人才。企業(yè)的人才應該給他什么環(huán)境？

人很渴，會很想喝水——企業(yè)就是要這樣，營造要一個讓員工想喝水的環(huán)境，他才會學習東西。

本田的競爭理念中有三個喜悅，制造的喜悅，銷售的喜悅，客戶購買的喜悅。其中讓員工喜悅，非常重要。人性的尊重很多人會講，但是會有誤解。關于人性有三個支撐，自立，平等，信賴。自立就是按照自己一個概念發(fā)起他對自由的追求；基于自己的信念調動自已的主動性去行動，并負起責任；平等，相互認可相互的差異，彼此尊重。對任何一個有需求的一個人，無論國別，性別，都給平等的機會；信賴，一起工作的人與人間，要有相互的信賴；信賴就是彼此認可對方，相互補充，把各自優(yōu)點表現(xiàn)出來。

二．“有能力的雄鷹就讓他把爪子伸出來”

跟很多企業(yè)從上向下的管理模式不同，TPS最大特色，是從底向上推進的管理，也叫bottom up。

本田社員進到公司第一件事，就是寫下自己特點是什么，有能力的雄鷹就讓他把爪子伸出來；第一，我自認為自己的能力？第二，我希望被認可的是什么？第三，今年希望改善的是什么？我現(xiàn)在關心是什么，長處，短處是什么，都讓他寫下來。這叫自我申訴自我主張.。此后我們給每個社員還會發(fā)一個本，寫下他在生產過程中，我的疑問是什么？我的提案是什么？我認為可以改善的是什么？每天記錄下來，交給上司；上司收到自我主張表后，根據(jù)自我主張表給他分配工作，并對反應的問題，作出回應。

很多企業(yè)員工都害怕向上司暴露問題，而日本公司的作法是，鼓勵員工把問題暴露出來。

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