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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 01 - 24
改善大師今井正明先生認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本， 是產品制造及銷售過程的成本控制依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。改善似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，...
2018 - 01 - 24
在日本持續不景氣的嚴峻環境下，豐田汽車公司卻持續取得了驕人的成績，其銷售額和利潤都連年占據日本第一，而且保持連年增長，創歷史新高，人均生產率和人均利潤在世界500強的前10名中都達到了世界最高水平。這使得日本社會再次關注豐田生產方式的成功經驗，希望借助豐田生產方式的成功經驗使日本的經濟走出困境。值得深思的是，豐田生產方式引起世人重視之時，往往是企業社會發生危機之時。比如豐田生產方式就是在豐田汽車公司經歷了上世紀50年代瀕臨破產的危機后開始逐步建立起來，并在持續的、自覺的危機意識中發展起來的。進入上世紀90年代直到現在，日本經歷了長期的經濟不景氣，使得日本社會再一次認識豐田生產方式，意識到對豐田生產方式所內涵的規律的研究還是很不夠的，社會對它的認識和接受還很不夠，應用的范圍還不夠廣。日本社會和企業況且如此，中國對豐田生產方式的研究了解就更不夠。所以，十分有必要系統地完整地研究豐田生產方式，并在此基礎上，對我國推行豐田生產方式過程中的認識和實踐進行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重慶院士發表文章《中國制造業企業缺少什么？》指出：“振興我國制造業決不僅僅只是一個‘先進制造技術’問題，更不是一個CIMS問題，振興我國制造業是一個系統工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠了我們安身立命的制造業基礎，炒作洋概念的學術風氣實在不是一條振興我國制造業的技術路線。中國...
2018 - 01 - 24
豐田生產方式的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產方式是制造產品的合理生產方式。“合理”這個詞，在這里是指針對創造公司整體收益這一終極目的的有效方法。為實現這個終極目的，豐田生產方式以降低成本為基本目標。要降低成本，或者說提高生產性，就要徹底排除生產上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質來說，就是為了獲得收益而應從銷售額中減掉的過去、現在、未來的所有的現金支出。也就是俗話所說的原價（成本價）。因此，豐田生產方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。減少庫存使諸多的問題顯現——提到豐田生產方式，我們很容易只想到減低庫存。減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業外的費用，還不意味著制造原價的降低。通過減少庫存， 使制造現場的諸多問題得以顯現， 再通過對解決問題的改良活動， 來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗—— 豐田就是利用這種波及效應， 來降低制造原價。例如， 消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后， 相應的制造人事費也就縮小了。為了減低制造原價， 必須減少現場工作人員—— 我們很有必要好好理解豐田生產方式中降低制造人事費用的方式。基本目標與次級目標必須共同實現才能達成終極目的。降低成本是豐田生產方式中最重要的基本目標，這個基本主目標要實現，還必須要同時實現其他三個次級目標。...
2018 - 01 - 24
最近有朋友提出：“國內制造企業是否需要精益生產？”，“精益生產是否完全適合國內制造企業？”，以及“已經實施ERP的企業是否還應該實施精益生產？”等問題。對制造企業講，這些問題的答案簡直如同問一個人“為什么要吃飯？”一樣地毋庸質疑。但是問題畢竟提出來了！盡管不乏長春一汽這樣的中國精益的先驅，但我國制造業對精益的響應，與發達國家相比，總體上是遲鈍和缺少熱情的。從豐田生產方式引入中國、1977年豐田生產方式的創始人大野耐一兩次到一汽講學至今，已經近30年了。遲于中國啟動豐田方式應用的美國發展并超越了日本，創新了精益生產和精益思想，廣泛的替代了大量生產方式，成為標準的生產體制。而精益在中國未能普及，卻變成為一個既熟習又陌生的概念。造成中國制造業精益意識落后的原因不是技術和方法層面的問題，而是社會的、體制的、教育的、責任感、危機感的問題，總之是深層次的。有人總結中國推行精益的程度是:“合資不如外企，私企不如合資，國企不如私企”。這種說法作為深思“為什么精益在中國難以推行”的起點是再確切不過了。但這并不是中國制造業不需要精益的理由。毫不夸張的說，今天，在21世紀，企業要存活就要實現精益。“精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的標準的全球生產體系”。精益作為一種新的生產方式革命，在推行和發展過程中遇到各種阻力和障礙是必然的，不足為怪的。更為有意義的問...
2018 - 01 - 24
“5+4=口”，“口+口=9”。看似簡單的兩個式子，其實有很大的不同。前者只有一個正確答案9，后者卻有許多組正確答案。從教育的觀點出發，雖然很難說哪種教法比較好，但就“許多組正確答案”這點而言，后者的觀念確實和現實世界比較接近。在進行探索和創新活動時，最重要的往往不是答案本身，而是尋找答案的過程。在通過不懈努力尋找“屬于自己的答案”的過程中，你或許會有許多意想不到的收獲。教會員工主動思考，是領導者的重要職責，也是保證組織基業長青的關鍵。豐田公司之所以能在不斷變幻的市場環境中牢牢占據領先地位，是與其長期倡導的“豐田式改善”緊密相關的。豐田式改善，是從倡導員工主動“思考”開始的。員工思考出來的方法不必非是正確答案不可，提案人要針對改善方案，慢慢深入理解每個細節，了解問題所在。為何懶得動腦？在協助企業改進生產方式時，我曾經碰到過一些無法耐著性子的老板。我的生產改革方式就是豐田式的“自己找出答案”，員工在不斷嘗試的過程中，多少會花一些時間。有時我也會覺得直接告訴他們“這里應該這樣做，那里應該那樣做”比較快。實際上也有許多想盡快得到成果的老板，希望我采用直接的方式。但是，這樣的生產改革無法真正成為這家企業的資產。如果把一切準備好雙手奉上，員工就會放棄思考。雖然很快可以看到效果，但那只是暫時的。只要我們不在了，馬上又會恢復原狀。改善是一時的還是久遠的，要看企業主能不能耐著性子。立刻就想要答案的...
2018 - 01 - 24
中國中小企業易“短壽”，這是不爭的事實。從20世紀年80代末到90年代初，中國市場創造了世界經濟發展上的一些神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“企業巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜，據有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業的生命周期都不超過5年。然而，現在市場環境卻還在進一步惡化。利潤空間越來越小，很多企業都低于5%了；但是原材料等價格卻一直在上升，過去三年中，很多原材料的價格就翻了一倍多；勞動力成本也在快速上升，比如在深圳地區，過去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民幣升值對出口加工企業也是很大的成本的壓力，很多企業可以說是在水深火熱中了。中小企業如何在現在激烈競爭的環境下生存下來，并壯大發展呢？我認為通過實施精益生產，可以很好地解決這個問題。豐田汽車公司從一個很小的作坊式的企業，卻能成長成為汽車行業的領先者，其主要因素就是由于豐田汽車公司實行是是一種與傳統大批量生產方式完全不同的方式-豐田生產方式（精益生產在豐田的叫法）。從豐田公司的成功，我們可以有很多借鑒。豐田公司在1937成立的時候，只是個年產量只有4000輛的手工作坊式的工廠，整個日本汽車市場都有是美國的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本轉入戰后經濟恢復期，豐田更面臨著...
2018 - 01 - 24
無論從電視節目還是實地考察，都能看得出來日本企業中，員工執行力是非常高的，其原因便是追溯到管理問題上來了。而流行于日本以及世界各國的精益管理便是源于日本豐田生產方式了。在我國很多企業里，存在這樣的現象：為了學習先進管理理念，領導們滿世界跑著聽大師們的講座，裝了滿腦子的先進理念，回來挨個嘗試國外企業用得很好的管理方式，結果是換了一個又一個，卻屢試不爽；企業內制度、標準也做了一套又一套，可真正對員工和企業又能有多大的改變呢？為什么仍然有很多技術和管理很出色的領導總是抱怨公司決策不能很好貫徹呢？這個現象歸到底是企業缺乏執行力的表現！企業無法將先進的思想轉化為企業效益！執行力表現在三個層面：1、傳播新觀念的能力即觀念能否讓員工自然而然地接受。員工只有在獲得或感受到新觀念為自身帶來的利益或方便時，他才會改變或放棄舊觀念或做法。管理者要做的就是，如何讓員工感受到新觀念帶來的好處。2、將知識轉化為操作步驟的能力知識只是抽象的概念，員工畢竟能力不同，不能假設每個人都能按照簡單、含糊的要求做到企業所期望的水平，因此，體現企業管理水平的正是如何讓所有員工都能達成企業多傳遞的目標任務。也就是說，企業必須將決策目標分解成具體的、可實現的操作步驟，即便是一個新人，也能很快適應這些操作。3、彰顯問題的能力企業運作中出現問題是必然的，但是如何給出清晰的標準讓問題無處藏身，并盡快解決問題，卻是企業執行力強弱的重要...
2018 - 01 - 23
在今天各生產行業整體形勢較好的情況下，如何引入更加切合實際的管理思想是一個非常重要的課題。一個整齊、規范的的工作現場不僅能給客戶留下深刻的印象，改善員工的工作環境，更重要的是可以提高工作效率，改進工作作風，保障生產安全。“6S”是現場管理的一個有效工具，它是一個基礎性的管理，并不涉及高深的理論，這一基礎性的模式已經引入國內多年并被許多企業運用且取得了一定的成效。 “6S”作為現場管理的一個最基本的要素，由于其操作步驟的具體性，實施的簡單性，成本的低廉性已得到許多企業高層的重視“6S”的內容是：整理、整頓、清潔、清掃、素養、安全，這六個方面看似簡單，然而實施起來并不容易，即使實施了也并不能持久。許多企業在運用此管理方法的時候可以說都在打空頭炮，口號喊得高，實際行動做得少，造成了措施方針與現場的嚴重脫節。如果克服了喊口號的弊端，落到實處，“6S”對企業發展會有質的飛躍。干凈整潔、文明有素、品質穩定，成本安定的企業自身就是一個品牌，不用任何修飾獲得的口碑才有真正的含金量，這樣的企業對外而言顧客絡繹不絕、員工蜂擁而至；對內來說可提高生產效率、降低成本、節約資源，滿足員工的成就感、自豪感。 某公司從2009年實施“6S”管理模式以來可以說取得了很大的成就，各個部門對“6S”都高度的重視，廠區的環境得到了很大的改善，這使得企業的整體面貌得到了提升。“6S”是我們整個企業必須...
2018 - 01 - 23
1.改善和提升企業形象：良好的環境,高品位的行為規范，讓顧客肅然起敬。6s打造一流企業，讓到過企業的或接觸多企業員工的人刮目相看，口碑相傳，成為學習的對象。一旦出名，媒體都來為你做 “免費廣告”，從而吸引更多顧客與你合作。 2.提升員工歸屬感：在干凈、整潔的環境中工作，員工的尊嚴和成就感得到一定程度的滿足。員工以廠為家，更愿意為企業付出愛心和耐心。員工對自己的工作盡心盡力，主動改善，和企業一起成長。 3.效率效益提高：良好的工作環境和工作氛圍,有修養的工作伙伴,物品擺放有序,有利于員工集中精神工作。員工心情舒暢,工作便捷，效率自然會提高。員工的效率提高了，還會促進企業效益提高。 4.品質有保障。品質來自優良的環境和嚴謹的工作程序。經常性清掃,清潔，凈化工作環境,避免污物損壞機器,維持設備高效率。推行6S還能消除工作中的不良現象，防止馬虎行事，就可以使產品品質有保障。 5.保障安全：6S使工作場規范，通道順暢；員工安全意識增強，各項安全措施落到實處。另外，6S培養工作人員認真負責的工作態度，也會減少安全事故的發生。  6.降低成本：推行6S,可以減少人員,設備,場所,時間等等的浪費,從而降低各種成本。直接結果就是為企業增加利潤。 7.提高員工執行能力：組織活力化，人人都變成有修養的員工,有尊嚴和成就感。團隊協作配合...
2018 - 01 - 23
對于當今充滿競爭的社會，一個企業要想生存和發展，必須不斷地努力提高自身的競爭力。競爭力的提高既是企業創造利潤的需要，也是創造社會效益的需要。提高企業的競爭力，必須提高基礎管理水平，6S管理作為一種行之有效的科學管理方法，正在被越來越多的企業采納。    6S管理是由5S現場管理發展而來的。5S現場管理源于日本，指的是在現場將人員、機器、材料、方法等要素進行有效管理，它針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事“講究”的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。我國企業在5S現場管理的基礎上，根據企業的進一步發展需要，結合安全生產活動，增加了安全要素形成6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六項。  企業要達到自己的生產經營目標，要發展壯大，首要條件是具備強勁的競爭力，但沒有執行力，一切都將是空話。執行力的高低取決于紀律性的高低，所以對于企業來說，6S是一種態度，為了形成有紀律的企業文化必須表明的一種態度。這是一種不怕工作中的困難、把計劃中的事情堅決做好的態度。企業應用6S就是為了形成有紀律的企業文化，提高企業的競爭力。對于管理人員來說，6S是對現場的管理，是對人員、機器、物料、法規、環境的管理，做好6S能夠使得現場井然有序，異常情況發生率降到最低，員工工作心情舒暢。因此說，6S是優質管理的根本。 ...
2018 - 01 - 23
６Ｓ管理與企業文化理論是現代管理思想的一次革命，它使企業管理進入了一個新的發展階段。６Ｓ著重于現場、實物的管理，以提升員工素質、企業形象和整體工作質量為目的。建設強勢企業文化，推行以人為本的６Ｓ管理，是管理理念的更新，管理機制的變革和管理模式的轉變，是推進企業管理創新升級的必然選擇。１.６Ｓ管理與企業文化建設的內容６Ｓ管理是一項為提升基礎管理水平改變企業形象而導入的科學管理體系，是使制度的硬性化管理和規范化操作最后演化為員工良好的行為習慣，變成引導員工日常工作的一種文化。其具體內容是：整理（ＳＥＩＲＩ）———區分必需品和非必需品，現場不放置非必需品，通道暢無障礙物；整頓（ＳＥＩＴＩＯＮ）———必需品依規章制度定位、定量地擺放整齊，并加以標識；清掃（ＳＥＩＳＯ）———崗位保持無垃圾、無灰塵的干凈整潔狀態；清潔（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）———保持整理、整頓、清掃的成果，形成制度化；素養（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）———一個人人養成按規定辦事的好習慣；安全（ＳＡＦＥＴＹ）———清除事故隱患，排除險情，保障員工人身安全和生產安全。企業文化的核心內容是以誠信為本，強調企業的經營準則、經營作風、經營之道、經營境界、企業精神、發展目標和廣大員工認同的道德規范。企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的并為廣大員工認同的企業價值觀、行為準則和行為方式的總和。它有助于提高員工的整體素質，對內形成企業凝聚力，對外提高...
2018 - 01 - 23
5S的含義 5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機械、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養）這五個單詞的統稱。 1、整理（SEIRI）。整理就是把要與不要的東西徹底分開，它是改善生產現場的第一步。要的東西擺在指定位置掛牌明示，實行目標管理；不要的東西則堅決處理掉。這些被處理掉的東西包括原輔材料、半成品和成品、設備儀器、工模夾具、管理文件、表冊單據等。整理的目的是：改善和增加作業面積；現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于最大限度的減少庫存，節約資金；改變作風，提高工作情緒。   2、整頓（SEITON）。整頓就是人和物放置方法的標準化，是研究提高效率方面的科學。整頓的關鍵是做到定位、定品、定量，除必需物品放在能夠立即取到的位置外，一切亂堆亂放、暫時不需放置而又無特別說明的東西，均應受到現場管理的責任追究。抓住了這三個要點，就可以制作看版，做到目視管理，從而提煉出適合本企業的東西放置方法，進而使該方法標準化。整頓的目的是建立快速的流程系統，并嚴格遵照執行。   3、清掃（SEIS...
2018 - 01 - 23
精益生產方式的核心 精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。   其核心追求以下兩個方面：   第一，追求零庫存。   精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括“看板”在內的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。   第二，追求快速反應，即快速應對市場的變化。   為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。  精益生產原則   原則1:消除八大浪費   企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。   原則2:關注流程，提高總體效益   管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。  &...
2018 - 01 - 23
1.精益生產方式的特點精益生產方式的突出特點是:追求生產現場的整體優化,各種現代化管理方法、手段緊緊圍繞提高產品質量,增加企業經濟效益進行配套設計,同步實施,以充分發揮其整體功能作用。這種生產方式一改傳統的前工序推動后工序的“推動式”為后工序需要多少前工序供應多少的“拉動式”生產方式,其后工序是以市場需要為目標,組織整個企業進行準時化生產,它能對市場需求做出靈敏的反應。這種生產方式能夠最大限度地壓縮企業的生產在制品的數量,減少資金積壓,降低成本,提高產品市場競爭力,實現增加企業經濟效益的目的。它把“超量生產”視為萬惡之源,使工序間的在制品向“零”進軍。這樣可有效地加強生產現場在制品的管理,有利于保證產品質量,避免批量廢品的產生,而且在勞動組織上實行一人多機操作。這種生產方式是不同于傳統管理方式的全新的科學管理。它把以生產現場為中心,以生產工人為主體,以車間主任為首的生產現場管理體制和貫徹標準作業做為精益生產的基石,它要求一切生產后方部門都必須圍繞精益生產提供準時服務,保證生產工人分分秒秒的不停地創造附加價值。總之,精益生產方式具有不斷求新務實,自我完善自我約束與制度控制相結合及充分發揮整體功能,同步化作業等顯著特點。2.精益生產改造的組織實施2.1.1 建全組織結構明確責權利管理體制和組織機構是管理活動的框架和載體,管理活動的科學化有賴于組織結構的合理化。建立責權一致,結構合理,即...
2018 - 01 - 23
精益生產模式最早是由日本人創立并經過長期實踐而獲得的,運用這種全新的生產組織管理模式,日本成為了新的汽車王國,遠遠超過了他的老師美國。近年來把這一模式提高到了一定的理論高度,更成為了一種現代生產高柔性、高適應性的生產方式。1989年美國MIT的教授們在《改變世界的機器》一書中,總結了豐田的生產模式,稱這種模式為“精益生產”。那么,所謂的“精益生產”就是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求關系等方面的變革,使生產系統能快速適應生產需求的不斷變化并能使生產過程中一切無用的、多余的或不增加附加值的環節被精簡,以達到產品生命周期內的各方面的最佳效果。1 精益生產的目的和本質及其目標精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當時間生產必要數量的市場急需的產品;益,即所有經營活動都要有效有益,具有經濟性。精益生產的目的就是要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的對市場的適應性。其實質就是一種全新的生產管理技術,核心理念是只做有價值的工作,強調生產的精細化與高效化。所要達到的目標就是要做有價值的工作,用最小的投資、最短時間、最少人員、最小場地生產出優質、多品種產品。實現零庫存、零浪費、零故障、零缺陷、零誤期、零污染的最佳生產過程。2 精益生產的體系結構和組織、技術如果把精益生產看成是一幢大廈,則大廈的基礎就是計算機網絡支持下的小組工作方式。在此基礎上的三根支柱就是:①準...
2018 - 01 - 23
一 .傳統精益生產理論的主流思想精益生產方式源于日本的豐田生產方式,日本汽車制造業靠這種生產方式打敗了美國。1990年沃麥克等人在《改造世界的機器(TheMachinethatChangedtheWorld)》一書中對日本企業取得成功經驗的總結,提出了精益生產(LeanProduction)的概念。他們在作了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合于現代制造業的一種生產組織管理方式,稱之為精益生產方式,以診治美國大量生產方式過于臃腫的弊病。在這本書中,沃麥克指出:向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響,也就是說這一轉變將真正地改變世界。1996年沃麥克與瓊斯又合著了《精益思想(LeanThink2ing)》,進一步闡述了精益生產的思想內含,使精益生產由實踐上升為理論,從而成為傳統精益生產理論的核心內容。精益思想原理簡單概括起來,就是價值———價值流———流動———拉動———完善。(1)價值———從顧客的角度而不是企業、項目或部門的角度來確定什么是創造價值的,什么是不創造價值的。(2)價值流———價值流是指從原材料轉變為成品,并給它賦予價值的全部活動。(3)流動———采取措施使價值流流動起,并排除干擾、繞流、回流、等待和廢品等浪費。(4)拉動———使價值流的流動僅僅由顧客來拉動,而一旦需求發生,能迅速做出反應,及時供貨。(5)完善———持續地進行改進,不斷地把...
2018 - 01 - 23
精益生產方式是當今世界上先進的生產方式之一,是卓越的生產經營管理體系,被譽稱為“改變世界的機器”。隨著社會經濟的發展,消費者的行動越來越具有選擇性,市場需求更加迅速的朝著個性化、多樣化的方向發展。精益生產方式以其“多快好省”(產品品種多、響應市場需求速度快、質量好、成本低)的競爭優勢,贏得了市場競爭的主動權。精益生產方式作為一種追求生產經營的高效性、合理性和柔性的生產管理模式,已經為我國越來越多的企業所認同。在我國推行這一先進的生產管理模式,對于強化企業管理,提高產品質量,提升企業的競爭力,特別是如何加強企業的現場管理方面,都具有十分重要的借鑒意義和戰略意義。1.精益生產方式的由來精益生產方式源于日本的豐田生產方式,是美國麻省理工學院根據其在題為IMVP(《國際汽車計劃》)的研究中,對日本企業取得成功經驗的總結而提出了一個新概念:LeanProduction;是美國人克拉夫偕喜于1990年創造的名詞,原意是“瘦型”生產方式,精益生產方式是翻譯過來的名稱。1950年春,為了尋找汽車工業發展的道路,豐田公司新一代領導人豐田英二和大野耐一對世界上最大而且效率最高的汽車制造廠———福特公司的魯奇廠進行為期三個月“朝圣”般的考察,回國后,很快得出結論:大量生產方式不適用于日本,并且那里的生產體制還有改進的可能。因為戰后孱弱的日本不可能投資來建造龐大的廠房和購買眾多的設備,因此,需要結合日本的...
2018 - 01 - 22
豐田模式之所以難以落地生根，是因為不具備豐田模式的生存土壤。雖然管理方式移植了，但是這些管理方式的生存土壤沒有移植，那么復制如何能成功？這土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是組織語言。豐田特有的語言建構了豐田模式。但是，當人們學習豐田模式的時候，卻只是關注于具體的做法，而沒有看到背后的語言因素。沒有新語言的引入，就沒有心智模式的改變，任何管理模式只能流于形式而無法落地生根。有些企業風風火火地學習豐田，沒過多久就恢復常態了，也正是這個道理。豐田能獲得這種無法復制的持續競爭力，是因為豐田獨特的組織語言中，蘊含著大量的智慧，而這些智慧因各國學習者或研究者的不恰當的翻譯而過濾掉了。下面，我們以中國對豐田的學習為例，從豐田模式的一些核心概念說起。豐田模式的核心——“徹底排除Muda”：“Muda”不是“浪費”：大野耐一對“Muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生任何價值的活動。在日文中也有“浪費”一詞，定義是：“指胡亂地耗費。無益地消耗人力、財力、時間等”。顯然，“Muda”不只是“浪費”。在中國，把“Muda”翻譯成了“浪費”，即無益地消耗人力、財力、時間等，這從根本上誤解了原意。“Muda”的概念又影響了對利潤的定義，通常我們對利潤的界定是“利潤=價格-成本”，而豐田的“利潤=成本-Muda”。從而也進一步決定了豐田與其他公司不同的追求利潤的...
2018 - 01 - 22
目前，世界上許多制造業企業都在學習和推廣TPS，但真正學成功的不多。豐田的生產方式和管理方法之所以很難模仿和拷貝，是因為TPS不是一本簡單的教材，而是一種深刻的文化。豐田的生產方式和管理方法是豐田員工在70多年的發展過程中不斷積累形成的歷史沉淀，是豐田幾代人在工作實踐中不斷創新、不斷完善、用心血總結出來的一套行為規范和準則，是符合汽車制造企業要求并具有豐田烙印的有效生產方式和管理模式。其核心內涵有三點：一是以人為本，全員參與。豐田通過多種形式培育和形成了以勞資相互信賴和共同承擔責任為基礎、能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。豐田相信每一位員工的能力，充分調動每一位員工的潛能去創造性地工作，保護和鼓勵員工改善思想和改善活動，通過改善活動使每一位員工都有一種價值感和成就感，同時每一位員工都有一種視廠如家、以廠為榮的存在感和自豪感。二是持續改善，追求完美。消除一切浪費，無止境改善的思想已融入到每一位豐田員工的血液之中，成為他們人生中不可分離的一部分。在豐田員工的意識中每一道工序、每一個工位、每一件事情都是他們永遠的改善課題，改善沒有終點。三是現地現物，治標治本。豐田員工遇到問題時，不是相互責難或是回避矛盾，而是領導者親臨現場，充分暴露問題，認真解析問題，使問題表面化，找出解決問題的最佳辦法，做到復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情持續化，不讓已出現的問題重復發生。豐...
2018 - 01 - 22
日本豐田公司為精益界做出了諸多的貢獻，我們可以從該公司的運作方式上學到不少東西。其中一個值得探索的而且比較有意思的理念是該公司發展領導者的常規方法，以及他們在這一過程中所強調的要點。這一過程被細分為四個階段，去較好的理解領悟它們非常重要。在杰弗里-萊克的《豐田模式-領導力篇》一書中有對前述四個階段的詳細解釋。1.自我發展-設法提升自己，提高技能雖然這聽起來確實是不言自明，但在個人發展和成長的方面，還是有許多細微的差別。識別合適的機會，這本身就是一項重要的技能，一個好的領導者也必須能夠為這一學習的過程創造必要的空間。這就意味著，一個好的領導者不僅要提高他們自身的領導技能，而且，要提高他們的核心學習能力。對于一些人來說，這不是一個容易掌握的理念，這就是為什么豐田要在其領導力培訓中對這一理念如此重視的原因。2.發展他人一個好的領導者的另一個重要作用是教導員工，并給予員工必要的工具，來提升他們的級別。然而，領導者也必須能夠以客觀和精準的方式去跟蹤雇員的績效表現。這本意并不是為了評判他人，而是要向領導者提供一個足夠的概述，說明公司目前正在向前推進，以及在哪些方面需要加以重點改進。如果某個部門表現出生產力下降的跡象，這往往是領導者自身的問題，而與單個的雇員的績效表現之間沒有太多的關聯。3.支持日常的改善改善，是豐田領導風格背后的基本理念，它與持續改進的理念密切相關。這意味著，必須經常進行練習，...
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