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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 01 - 12
在醫院看個感冒需要大半天,去餐廳吃飯等了一個小時還沒上菜,坐飛機出差被延誤了5個小時,相信在醫院、餐廳、航空等服務業都帶給過人們類似的焦躁,更重要的是這些延誤,使得人們的工作和行程計劃時常被打亂。從精益的角度來看,這些都是“浪費”,如同制造業中的浪費是一樣性質的,不僅讓客戶體驗非常差,也使得服務商的效率低下,即單位時間內產能低下。減掉服務業中的“贅肉”服務業應該像制造業那樣導入精益的管理思想,不僅能提高自己的效率更能提升客戶滿意度。通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化,并在服務過程中找出不增加價值的浪費“贅肉”加以改進,最終達到更好的結果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪費的部分,并設法把它消除,通過流程的再造,實現對經營管理的有效控制,降低成本,拓寬效益空間,增強企業競爭力。比如,在醫院藥房前排隊的隊伍通常不短,而在配藥師安排藥品位置時,是按照品種分類安排,還是按照藥品的使用頻率安排能更縮短時間?實際上可能只有常用的100種藥會出現在80%的藥方中,排列方式的優化可以減少配藥師走動的時間,提高效率。近年來服務業的成本也在不斷上升,服務業也需要在每個環節都有附加價值。通過精益化改造來提升企業競爭力,需要從滿足顧客服務的角度,確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟。當服務效率...
2018 - 01 - 12
關于中國企業必須走精益之路,我們十五年前就開始鼓與呼了,但直到最近人們才開始予以足夠的重視,我感到既遺憾又欣慰。遺憾的是,過去10多年我們粗放而且無序發展,失去了升級管理和(工藝等)技術的大好時光。欣慰的是,人們終于明白了通過精益升級管理和(工藝等)技術的重要意義。我們做過一個調查,許多企業把“經營壓力大,經營利潤不能保障”作為企業當前的最大課題。大家認為,其主要原因是:一、競爭導致售價不斷被壓低;二、工資水平上漲過快;三、原材料或其他資源漲價……所有這些也許都是百分百的事實。在管理實踐中,人們經常把關注的目光聚焦在這三項上,期望通過和客戶、員工、供應商進行價格博弈,獲得較好收益。此等思維,稱得上是“低買高賣”的生意人思維,本無可厚非。但我要提請注意的是,此三項因素通常是由大環境決定的,對所有企業來說大致是公平的。第一,同樣的產品,其售價終究是由市場或買家決定的,自己說了不算。要想提升售價,就必須在品牌、質量或服務等方面付出更多努力,實現差異化;第二,我們抱怨員工工資上漲過快,卻沒有留意到勞動者早已經開始用腳投票,現如今招不到人是現實,可見自己說了也不算;第三,即使你善于跟供應商博弈,期望壓低進貨價,但當你毫無節制壓價的時候,供應商可能有兩種選擇,要么誠懇地告訴你這個價格做不了,要么接受壓價然后偷工減料。也就是說,企業很難通過以上三項努力,持續獲得相較于對手的競爭優勢,或者說,生意...
2018 - 01 - 12
通過每天與精益愛好者及實踐者們交談,我意識到,許多人或多或少對精益概念有理解上的誤區,這并不僅限于"A3思維"。雖然片面理解或者曲解的精益管理概念或原則多如牛毛,我僅在此列舉其中的8個。(1) 1個流(1 piece flow,又稱單件流)。單件流的重要性究竟是什么?它有什么魔力昵?單件流的顯著好處是扭轉了大批量生產所導致的嚴重的長鞭效應,并可避免失誤的投資決定所導致的資金占用。盡管從系統思考的角度來看,大批量生產更好。但是,不連續的生產環境和高度不可預期、不透明的非線性流動(如知識管理工作)是兩種特例。在這兩種情況下,排隊等待的在制品(WIP)對提高整體生產力就是必需的。這并不意味著越多就越好。單件流僅是理想狀態,是大方向,是理論上的最少數量。在追求單件流的同時暴露并消除那些導致"單件流無效"的原因,這才是最重要的。(2) 2箱系統(2 bin system)。這僅僅是個1+1系統。第二個1可以是任意數字,這完全取決于補貨循環系統的頻率、批量及穩定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量,而非考慮整個供應鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題,2箱系統也有可能是缺乏系統性及整體成本認知的。在極端情況下,有時沒有第三或第四箱會造成極大的負面影響,即使統計學安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發性的統計學結論,與...
2018 - 01 - 12
企業領導層是推動精益轉型中的核心動力,如何獲取精益領導力是企業開展精益工作的重中之重。 提升精益領導力六步法幫助大家有效學習和實踐精益領導力,筆者從事精益專業顧問工作已逾十年,本次精益領導力六步法是基于十年來在跨國公司以及大型國企的精益轉型實踐。 企業實踐精益領導力的人士大概分成三類,一類是我們企業的領導,想了解精益如何行動,特別是企業一把手領導學習如何部署精益工作,并且指導下屬有效地開展工作。第二類是我們企業職能部門的領導,當然包括負責推進精益的領導,你們不僅需要了解如何去做,還要考慮上下左右的做法,即要學習如何指導平級部門,知道如何影響下屬,更重要的是如何影響上級領導思路。 最后我想還有一類是對精益感興趣,想了解什么是精益領導力企業朋友。 精益領導力六步法按照實用性的原則,大家學習后,回去就能實踐;當然也要兼顧系統性,回去時候不僅僅是某個點的推進,最好能夠系統的思考如何部署精益的推進工作;我也希望大家實踐過程也有一個走階梯的過程,由易到難逐步提高難度。提升精益領導力從易到難總共分成六部分,分為語言、要素、管理、變革、范式和指導六個部分。為什么這樣設計呢?因為大家都知道精益已經在許多企業廣泛開展包括外資企業、國企、 民企。在中國基本上所有外資企業不實施精益已經很少了, 精益生產、精益研發、精益管理都成很熱門詞匯。 許多公司也通過精益的活動取得不錯的成績。美國A...
2018 - 01 - 12
我們常說,精益不是一個具體的結果,而是一個始終相信存在更好方法的信念(信仰),是企業員工修煉自我和改進工作的參與行動,是企業持續走向更高管理境界的過程。為了使企業員工的行動更有效,讓績效提升的過程更快捷,有必要處理好五大關系。一、企業員工與精益的關系企業員工是精益改善的主體,喚起自尊,激發興趣,幫助員工快速成長。全員參與(改善)既是精益的手段,也是精益追求的重要方向,所以精益管理不能停留在理念宣導和方法學習上,而要設法促成員工甚至是全體員工對精益改善積極的參與。評價員工參與程度可以借助兩個重要指標:一個是管理改善(微創新)和發明創造(大創新)的數量一個是月度員工改善參與率(一般員工提案參與率,骨干員工課題參與率)導入精益,就是要以這兩個指標為導向開展工作。根據我們的經驗,促進員工廣泛參與絕不是一蹴而就的簡單事情,需要經歷抗拒(抵觸改變)、降服(被動接受)和主動(積極參與)的艱難過程。許多企業在導入精益的時候,或者在低水平徘徊,或者不了了之,其原因在于,在精益活動未能走出抗拒期或降服期之前,領導和管理者的激情就已耗盡。正確的做法:? 第一步在現場(而不是辦公室)選擇一個創新先行者隊伍,并通過他們的努力,在一個不太長的(半年左右)時間內做出看得見的變化或效果。? 第二步,以成功的先行者隊伍為榜樣,借勢把精益活動推向所有現場部門,讓絕大多數員工不再懷疑精益效果,而且懂得,不管自己是否喜歡...
2018 - 01 - 12
關于精益與六西格瑪,在歷經多個精益六西格瑪項目的從業人員看來,從陌生到熟悉,從熟悉到厭煩,從厭煩到再學習,頗為感觸。在我咨詢剛入行時,學的是六西格瑪的咨詢套路:DMAIC(定義、測量、分析、改進、控制),當時按此咨詢套路,每個階段設置一個月的周期,每個周期進行一次節點的發表,每個節點發表經過顧問及客戶雙方確認后進入下一階段。當時跟著高級項目經理做過幾個項目,有成功的,也有失敗的。但凡是失敗的項目,客戶在最初一個月中都有相同的一句話 “都一個月了,怎么還在收集數據呢?” 言語中,客戶項目組成員都快認為六西格瑪就是拼命收集數據。后來獨立操作項目時,就一直在檢討與反思,漸漸地拋棄了DMAIC(定義、測量、分析、改進、控制)繁雜的數據收集及改進工具套路,轉而從精益原則與體系出發,主抓模塊咨詢與快贏機會改善。短、平、快的精益咨詢效果立竿見影,客戶的抱怨聲也少了很多。當時確實認為精益比六西格瑪管用,精益比六西格瑪更好。在參加某家電企業的六西格瑪咨詢時,改變了我對六西格瑪的看法。客戶方上至老總,下至基層的班組長對六西格瑪知識的掌握,問題的剖析,對六西格瑪綠帶培訓的狂熱,自覺報名擔任項目組組長(15個項目組有10個組長均是自覺報名擔任,還有部分人跨部門擔任項目組長),讓我感到從未有的詫異。也促使我回過頭來重新審視六西格瑪的咨詢模式。不管是精益還是六西格瑪,要想在企業中實施成功,首要的因素是上層領導...
2018 - 01 - 12
有這樣幾個精益管理和改善哲學思想,值得廣大企業管理者學習和活用。與短期績效相比,員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想,強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”,主要表現在注重員工個人成長,即員工意識和能力的提升,并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。真正優秀的制造型企業,主張把員工成長放在第一位,而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。企業要為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件(晉級制度)和施展舞臺(各類改善成果發表機制),引導他們自主學習、自發行動和自我超越。與事后管理相比,預防管理更有效預防管理,要從兩個方向正確理解一、越是在發生問題的源頭進行管理或改善,失敗成本越小,管理效果越好。二、小問題解決或改善得越多,越是能防范大問題的發生。精益管理主張全員參與,目的就在于發動全體員工從解決自己身邊的小問題,消除身邊的小缺陷開始做起,預防為主,持續改善,并最終達成不斷提升企業管理水平的宏大目標。與顯性之惡相比,庫存的隱性之惡更惡庫存是萬惡之源,可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。顯性之惡:一、庫存不能給企業帶來利潤。二、庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。 三、庫存消耗了企業的經營資源,特別是耗用了企業如血液一般重要的現金流。 四、庫存使企業失去了投資及發展的機會。隱性之惡:一、庫存增加了保管及搬運的工作量,使管理變得復雜。二、庫...
2018 - 01 - 11
每年都有大量的制造企業開始雄心勃勃地導入精益生產方式,在經歷轟轟烈烈的“開場白”的幾個月或十幾個月以后,他們中的大部分企業都會逐漸地偃旗息鼓。能夠如豐田汽車、丹納赫、英格索蘭、德爾福等公司,幾十年如一日精工細作精益企業并取得卓越業績的,僅是鳳毛麟角。正如古人所言“良好的開始是成功的一半”,希望下面六條建議將助你在精益的征途上邁出成功的第一步。1 領導參與精益推廣將涉及組織內外部的方方面面,領導的參與將在精益導入的初期發現問題、消除部分障礙。參與精益實踐將幫助管理者了解精益推廣過程中所面臨的挑戰和取得的成績。精益導入的成功取決于廣大員工的參與,而員工是否參與取決于領導自身的投入。員工將聽其言、更是觀其行。這里所指的領導參與,不僅是在動員大會上慷慨激昂的演講;出錢聘請外部的精益顧問;增設精益辦公室或價值流經理;選擇確定精益改善的項目;更是參與精益的培訓;參與精益的改善活動;甚至拿起教鞭,成為精益培訓的兼職老師;把優秀的人才放到精益改善辦公室,讓他們成為精益先鋒。2 制定規則為了確保成功導入精益,企業管理者必須在導入時明確目標、期望、各相關人員的角色和職責。這些目標包含短期、中期和長期,包括對客戶、企業和員工意味著什么。角色和職責包括各相關人員在培訓中、在改善中和在平時工作中所起的作用。3 取得支持由于管理層和咨詢顧問激動人心的宣講,許多員工在精益生產導入初期有可能滿懷信息地投身其中。但...
2018 - 01 - 11
商鞅任秦孝公之相,欲為新法。為了取信于民,商鞅立三丈之木于國都市南門,招募百姓有能把此木搬到北門的,賞予十金。百姓對這種做法感到奇怪,沒有敢搬這塊木頭的。然后,商鞅又布告國人,能搬者給予五十金。終于有個大膽的人扛走了這塊木頭,商鞅馬上就給了他五十金,以表明誠信不欺。這一立木取信的做法,終于使老百姓確信新法是可信的,從而使新法順利地推行實施。讀完商鞅城門立木的故事忽發奇想----精通變法的商鞅如果穿越到現代企業他會采用什么方式給企業帶來一場精益變革呢。讓我們也在穿越的愉悅中來看商鞅是如何引導一場精益變革的吧!從城門立木的故事談起,半信半疑的完成了簡單任務卻得到了公告懸賞五倍的賞金, 消息傳開,商鞅立即獲得了民眾的信任,為變法打下了堅實的基礎。將這個故事拆分來解讀它歷經了如下幾個階段:1.  高層意識喚醒,邁向成功的第一步幾經周折,商鞅拜到秦孝公名下,把富國強兵的理論一遍遍講給他聽,一連談了好幾天,談得連吃飯的時間都忘記了,可以想象當時場面的激烈。終于孝公決心變法。所以企業的精益變革若不是起源于董事辦,也需要商鞅這樣的人連續給他說上個幾天,直到他下定決心為止。這個需要耐心與方法,也是精益走向成功的第一步。2.   中央屏效應(事件聚焦)南門立木,公告天下,制造特殊事件吸引關注,為后期取得民眾信任的廣泛性打下堅實的群眾基礎。3....
2018 - 01 - 11
鮑勃?埃米利亞尼的著名精益著作《真實精益》第六卷涵蓋了政治、經濟、教育、領導力和管理內容。這本書淺顯易懂但需要深入的研讀,因為它至少挑戰了我們奉行的一些準則。爭議較少的部分是早期優秀精益公司線模公司前總裁-亞瑟?伯恩的訪談記錄,他有著30年的成功引領精益實施的經驗。以下是伯恩先生的11個精益推行鐵律。1. 95%的精益都做錯了。只有5%到7%企業正確地實施了精益。2. 信心不足的領導在實施精益時會失敗。 領導要想成功實施精益,必須坦然的面對信心不足的情況。信心不足的領導們實施精益會很艱難,因為他們最初的目的是想減少失敗帶來的難堪。精益的特點之一就是吸取失敗的教訓。3. 相信、實施然后理解。根據亞瑟的理解,精益是一系列信念的飛躍,開始需要相信并實施后才能真正理解。4. 喜歡控制和指揮的領導在實施精益時會失敗。 喜歡控制和指揮的CEO不會成功的實施精益,這是因為精益需要“到現場去”查看現實情況,也特別需要授權給他人。5. 關注短期利益會導致精益實施失敗。 精益是持續改善的過程不是一次性或短暫的項目,但是很多傳統的管理者沒有耐心,也沒有長遠的眼光真正的把精益長期持續改善的過程。6. 精益與現存的組織架構不兼容。試著在現存的架構上實施精益。無論是財務系統、組織架構還是信息系統都可能導致精益的失敗。7....
2018 - 01 - 11
消費互聯網如火如荼,產業互聯網呼嘯而來,任何優勢都敵不過時代的趨勢,全球工業4.0應運而生。回顧互聯網在中國20余年的發展歷程,我們可以看到:在層層推進的各個領域,互聯網基本游走在諸如娛樂業、傳媒業、零售業、金融業等“虛”的服務領域,對于通常所說的“實”的經濟,即制造業,卻影響甚微。隨著移動互聯網、大數據和云計算等技術的到來,快速推動了實體經濟和虛擬世界的結合,使得中國的制造業無法再置身事外。這些技術日新月異,為產品銷售方式的改變,增值服務的提升,以及商業模式的創新提供了空前的可能。從制造工廠到智造時代,是產品革新與進化的必然過程,也是制造業完善自我、突破創新的關鍵。對中國企業來說,工業4.0并不是遙不可及的理念和愿景,在實施層面,中國企業完全可以通過具體項目一步步向工業4.0邁進。總結起來,包括四方面的內容:構建軟硬件一件化智能系統、全面使用智能設備、大力培養新型人才、潛心夯實精益管理。一方面,在工業4.0時代,智能工廠將大行其道。智能化是指為了獲得最佳的工廠生產、經營目標,將物聯網、執行機構、工廠大數據系統、知識系統、數據通信系統進行有機整合而形成的IT支持系統。數據是未來工廠的關鍵元素。大數據的重要性已經不言而喻,在智能工廠里,生產制造各個環節的數據采集、傳輸、存儲、運算、分析都至關重要。產品數據、運營數據、價值鏈數據、經濟運行數據、行業數據、市場數據、競爭對手數據,這些數據...
2018 - 01 - 11
大家都知道精益起源于日本豐田汽車的TPS,那么我們就從豐田這個企業的角度來切入,看一下精益為豐田帶來了些什么?圖一是1995年-2004年,世界四大汽車公司的世界五百強排名圖。從圖中可以看出豐田除了1995年和1998年是第十一名外,其余年份一直都名列世界前十強。而其他三個汽車公司,除了大眾汽車,都逐漸淡出了前20名。圖一 世界五百強排名(數據來源《財富》世界五百強企業排行榜)我們再來看2014年世界五百強排名第八的大眾汽車與排名第九的豐田汽車的銷售額和利潤對比情況,如圖二。圖二 2014年銷售額及利潤對比(數據來源《財富》世界五百強企業排行榜)2014年,大眾汽車的銷售額是豐田汽車的1.02倍,而其利潤卻僅為豐田的67%。也就說豐田以低于大眾2%的銷售額,卻實現了超過大眾50%的利潤獲取。我們繼續從豐田這些年自身的銷售額和利潤的變化來看,如圖三。從1996年到2014年豐田汽車的銷售額增長了2.3倍,其利潤卻增長了6.8倍。圖三 豐田的銷售額及利潤變化(數據來源《財富》世界五百強企業排行榜)無論是跟傳統汽車霸主通用、福特相比,還是跟近年來強勢的大眾相比,還是跟自身相比,豐田這二十年都取得了讓人吃驚的成績。那其取得巨大成功的訣竅是什么呢?答案可以很肯定的說就是精益。談到此,很多人會質疑,精益憑什么能讓豐田做到這些。以下我就從豐田對利潤的定義來解答大家的疑惑。如圖四所示。圖四 豐田的...
2018 - 01 - 11
“豐田生產方式”已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式之一。憑借這一生產方式,豐田公司在日本汽車制造業遠遠落后于美國、歐洲的前提下,卻形成了一種強大的并最終超越歐美的管理競爭力。精益生產方式從此由豐田的內部經驗變成為管理理論,并升華為新一代的生產哲學。而今,這一無論是歐美的發達國家還是中國等亞洲發展中國家都在研究并效仿的生產方式,其理念、思想、技術體系已被廣泛地推廣使用并取得累累碩果。企業在推行精益的道路上,隨著對精益生產的了解和掌握程度的深入,在不同的階段對精益生產有不同的認識:第一層境界:精益生產是一種重新對價值與浪費進行界定的標準剛接觸精益生產的企業,馬上會被精益提出的“創造價值,消除浪費”的理念深深吸引并在短期內收獲成果。因為,精益生產要求企業以客戶為中心來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目等,據此企業會發現太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗,還要求企業必需將生產的全過程的多余消耗減至最少,不將額外的花消轉嫁給客戶。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。這種要求,為企業開啟了一扇重新審視自身流程的視窗,當人們把自己的眼光從日復一日的重復運作中突然切換到站在客戶立場上,像個旁觀者一樣來看待工作中的價值和浪費時,往往會驚呼“啊呀!”原來我們存在這么多的視而不見,忽視了如此多客戶的需求,生產了大量不盈利的浪費!對于剛參觀完眾多日本企業的管...
2018 - 01 - 11
聚焦確保你的精益項目:a.提供客戶價值b.與你的商業策略是一致的c.提供財務上結果-你們公司的財務專家核實過的! 領導你的精益項目應該得到高階領導的支持他們應當積極地參與到項目當中項目應當通過定期溝通以得到強化 流程導向精益的途徑是系統化地優化你的流程從了解關鍵流程以及價值增值的地方開始目標是最小化或是消除非增值流程步驟 數據驅動沒有數據,你就只剩下評價了確保優化流程所采用的決策都是基于可靠的數據的這有助于你在做關鍵決策的時候免受情緒的干擾并有助于被接受 績效追蹤和問責追蹤績效并使追蹤結果可視化實時數據追蹤是最好的確保所有流程都有關鍵衡量指標并且定期查看 團隊執行確保建立優化流程的有效團隊要把流程負責人包括進來追蹤團隊績效并對取得的進步予以獎勵 人力資源確保你的項目有足夠的資源必要的時候引入專業咨詢建立雇員認證培訓項目 變化點管理精益項目質疑“正常”這可能比較困難,并且包含改變既定的做法在這種情況下,確保團隊對人力及變化點管理有足夠的重視標桿參觀其他成功實施精益的企業公司通常都會很高興展示他們的精益實施成果與其它實施精益的公司溝通互助 不要太早慶祝或太快放棄精益是一段旅程當你已經對你的流程進行過優化--重新再來一次!目標是建立持續改善的文化文章來自網絡,版權歸作者所有,如有侵權請聯系刪除
2018 - 01 - 11
為何不試試用一些精益方法來解決實際問題,例如用在華盛頓舉辦的“緊急救助”底特律三大汽車廠的辯論會上?問一問:問題究竟是什么,所有的“辦法”是如何被隨意擺布的?請原諒我引用我自己的書(《學習型管理》32頁)“首先,問題是什么?組織機構花費了大量時間和精力辯論、探索,并嘗試各種解決方案——但是這個問題又何時被清晰的提出并回答‘我們努力解決的問題究竟是什么?”任選一個你最愛的問題解決科學家,在他/她的著作里,你總歸能找到像這樣一句話:“定義一個問題,問題就被解決了”(Dewey也許是第一個提出的——雖然我經常引用Boss Kettering)。現在,我也許會想對里克·瓦格納一樣生氣地對他的繼任者,因為GM在過去的幾年中犯了許多錯,沒有建立起有效率的長遠戰略和執行力。但是“他”(當然,我并不是指瓦格納先生,我們只不過用他作為底特律管理出錯的代號)是這問題本身?認識到從短期視角來說,不管你信不信,底特律三大廠商確實有一個論點。這個論點是他們需要短期現金——這現金他們不能通過常規方法來獲得,這會凍結其金融市場——因為如若沒有這筆現金:(1)他們不能維持正常日常商業運營,(2)顧客沒法購買汽車。這些問題合著汽車銷售量驟降,遠遠超過了他們現金儲備所能承受的能力。請注意并不僅是底特律三大廠商,所有主流汽車制造商都在懸崖峭壁邊上。豐田將沒事,在之前每次金融危機中它都證明了自己的韌性:經濟下行...
2018 - 01 - 11
大幅度降低成本,減少前置時間與庫存,改善事務流程。盡管,精益生產起源于制造業,但幾乎全球所有的行業與所有類型的組織都可以從中獲益。不久前,我們回顧了推行精益生產的5大核心工具。今天呢?我們繼續分享5個更為重要的精益生產工具!1. Kaizen 改善改善,是一個加速流程改進項目的方法。雖然,改善最初是為制造業而開發的,但改善在眾多行業中得到了廣泛地運用,其對于流程改進從業者來說,是一門很有價值的技術。改善,是一個專注3-5天的專門的活動,以此推動流程上的改進。員工從日常工作中脫身,參加到改善中。立即執行解決方案!領導者用上圖Companion Roadmap??,以更好地計劃和實施改善活動。2. Waste Analysis 浪費分析在精益生產中,流程中所有非必要的都是浪費,從客戶的角度來看,不會增加價值。精益生產的目的是:識別、分析和消除所有的浪費來源,例如,缺陷,或過量庫存。通過Minitab的浪費分析的運作方式來使用Companion,去記錄每個流程中的各類浪費,并對浪費程度進行量化與分類。當被檢查的流程的內部和外部的多個觀察者執行時,浪費分析活動才是最有效的。3. Quick Changeover 快速切換快速轉換,是一種減少設置的前置時間、技術資源與物料需求的流程分析方法。最初,這門技術制造環境中得以運用,特別是工具和模具。最近,這種方法已經被應用于需要快速調整的大量工作流...
2018 - 01 - 10
實施精益生產過程中,企業難免會遇到各種各樣的難題。企業的實際狀況不同,遇到的難題也不盡相同。下面分享十個制造業推行精益生產培訓過程中較為常見的難題,我們來看看豐田人是如何解答的! 1、問:豐田的作業節拍緊湊,如果工人生病怎么辦?答:員工緊急生病時,其工作一般都由其班長頂替。2、問:我們工廠是計時制,發現有些員工偷懶,所以想改成計件制,可否?答:員工偷懶,問題在管理者,通過計件也許會短期讓員工緊張起來,但其中會有隱患:因為計件的工時標準本來是可以不斷改善的,一旦計件后,這種改善就沒有了空間。例如,現在生產效率是30分鐘一個產品,如果每天工作8小時,那么計件就是16個產品,計件后,工人可能可以做到17-18個,如果生產效率可以提高到20分鐘一個產品的話,意味著工人每天能做24個,這種通過公司投入技術或資金帶來的效率的改善利益,就難以體現到工廠財務收益上,會給成本降低帶來問題。我們反而建議,給員工設定標準作業,按照計時工作,提高的效率部分的利益,用合理獎金發放給員工,而非工資的方式。3、問:我們導入水蜘蛛時,物料員原來一天只發兩次料,現在要每小時送到不同工位去,工作負荷增大了很多,抱怨比較大,怎么處理?答:如果改用水蜘蛛確實能提高生產率,需要把產生的效益中的部分做為工資或獎金補貼給增加了工作量的員工,這是精益改善中雙贏的原則;另外,也要想辦法幫助水蜘蛛改進送料路線,工具,料車等...
2018 - 01 - 10
近些年,國內大中型企業紛紛推行“精益生產方式”,但大多數企業往往都是驚鴻一瞥,推行一開始,確實也取得了一些成果,但最終都不了了之,效果不盡人意,原因究竟何在?國內精益生產需要國產化精益生產方式是“舶來品”,需要“國產化”。中國許多情況與國外不盡相同,所以在國外成功實施的生產方式對我國企業不一定適用,不顧國內實際情況,盲目照搬國外成功經驗給我們帶來的教訓實在是太多,也太深刻了。推行精益生產方式,相對而言,在生產現場比較容易迅速獲得效果,許多企業導入精益生產方式后,都曾經取得過階段性成果,然而如果與現場相關的各部門的管理人員在思想上沒有轉變,行動上無配合,則效果有限,且難于持久。原因是精益生產方式需要技術、品質、采購等部門的支持,然而國內企業在實施時經常忽視,致使整個業務流程無法順利運轉。即使再好的生產線、再高技能的一線工人辛勤的努力,在原有陳舊管理思想的制約下,都將付諸東流。精益生產首先是生產方式的大變革今天,很多人把各種各樣的持續改善說成是精益。5S是精益,TPM是精益,質量改進是精益,效率提升是精益,提倡節約的意識也是精益,很多人把其企業所做的上述事情都稱為精益,因為在做上述事情而告訴別人他們正在進行精益生產。如果精益生產中的“精益”兩字是精益求精中的精益兩字,上述的說法就非常正確了,但精益生產中的精益絕非精益求精中的那個精益,如果精益生產中的精益是精益求精中的那個精益,那精益生...
2018 - 01 - 10
精益生產的實施在很多領域都有實施,對于精益生產的闡述各有不同,因此還分成不同的派別,總結如下:1.成本派:以降低成本為核心,認為精益生產是降低成本最有效的方法,通過消除浪費來降低成本。這個派系很多,也比較容易被接受,因此也把各種各樣降低成為的方法都稱之為精益生產。但卻很難說清楚精益生產與批量生產的區別,也比較容易陷入追求降低成本的短期行為中,很難促動企業生產方式的根本性變革,“節約”是接受這個派系熏陶者對精益生產最深的理解。2.庫存派:精益生產的核心是降低庫存,JIT就是指零庫存,庫存是萬惡之源。聽一位同仁談起某某大師不斷強調庫存給企業帶來的問題,降低庫存的重要性,要把倉庫“炸”了,但卻不能提供有效的降低庫存的方法。這個派系的說法也很普遍,很多對精益的誤解也和此派系有關,以至于很多企業自己企業不能實施精益生產,因為自己不是造汽車、不是大批量、不能控制供應商而做不到零庫存。3.現場改善派:注重現場改善、提高效率,改善就是精益,改善從點滴開始,持續改善就是通向精益企業的道路,日本顧問應該是典型的這種派系代表。但實際上在沒有精益生產的很久很久以前就有了改善,批量生產也強調改善,農業社會也有改善,一個朋友說大躍進時代也強調改善,其實應該說人類誕生之日起就有改善,或者可以說動物界也有改善,比如動物獵食,前一次沒有收獲,下一次的方法就會有改善。4.周期派:精益生產以縮短周期為核心,并形成一套完...
2018 - 01 - 09
豐田的精益生產方式聽上去耳熟能詳,但是對精益生產方式,人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。1、誤區一:TPS僅僅是一套系統或方法在我的《卓越制造管理》課程中,會講到A企業500噸注塑機“9分鐘換模”的實戰案例(基本上是“走鋼絲”的水平),讓學員們羨慕不已。有學員提出,讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模(每年可以節省數百萬),顧問費好談!可見,這位學員認為“9分鐘換模”只是一套可簡單復制的方法。而事實是,A企業從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘,整整花了近10年的時間,累積了900余項改善。而且通過這個改善過程,員工的意識和能力都大大地提高了。只有環境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件,這樣的成果才能夠得到維持。可見,認為TPS僅僅是一套成熟的系統或方法是不對的。最近,有一本介紹TPS的書,書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的,內容不錯,被譯成了中文,文中介紹了不少豐田的成功做法。但是,從標題和介紹的內容看,我擔心作者本人就有這樣的認識誤區,認為TPS僅僅是一些方法的集合。正確的認識是,TPS是全員改善文化支撐下,管理系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習,而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。2、誤區二:豐田可以做零庫存,我們不具備做零庫存的條件筆者在與客戶或學員交流的過程中發現,許多人認為,就我們現在的供應鏈條件...
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