為何不試試用一些精益方法來解決實際問題，例如用在華盛頓舉辦的“緊急救助”底特律三大汽車廠的辯論會上？問一問：問題究竟是什么，所有的“辦法”是如何被隨意擺布的？

請原諒我引用我自己的書（《學習型管理》32頁）“首先，問題是什么？組織機構花費了大量時間和精力辯論、探索，并嘗試各種解決方案——但是這個問題又何時被清晰的提出并回答‘我們努力解決的問題究竟是什么？”

任選一個你最愛的問題解決科學家，在他/她的著作里，你總歸能找到像這樣一句話：“定義一個問題，問題就被解決了”（Dewey也許是第一個提出的——雖然我經常引用Boss Kettering）。

現在，我也許會想對里克·瓦格納一樣生氣地對他的繼任者，因為GM在過去的幾年中犯了許多錯，沒有建立起有效率的長遠戰略和執行力。但是“他”（當然，我并不是指瓦格納先生，我們只不過用他作為底特律管理出錯的代號）是這問題本身？認識到從短期視角來說，不管你信不信，底特律三大廠商確實有一個論點。這個論點是他們需要短期現金——這現金他們不能通過常規方法來獲得，這會凍結其金融市場——因為如若沒有這筆現金：

（1）他們不能維持正常日常商業運營，

（2）顧客沒法購買汽車。這些問題合著汽車銷售量驟降，遠遠超過了他們現金儲備所能承受的能力。

請注意并不僅是底特律三大廠商，所有主流汽車制造商都在懸崖峭壁邊上。豐田將沒事，在之前每次金融危機中它都證明了自己的韌性：經濟下行，眾所周知是我們從假精益的糟糠中分辨真精益的稻谷的時機。全球來說，許多汽車公司或許業績會下行，每家企業都會在下行時分別要求政府提供“緊急救助”。美國若是唯一不提供大量援助的政府反而會是有些奇怪。

這就是底特律三大廠商的論點。你自己決定是否要貸款給他們——只需衡量風險。用一個生意上的建議——你認為價值增加能夠與有可能拿不回錢的風險等同嗎？一旦你做出決定，寫信給你的眾議員。但是至少我們要知道他們的論點。

但在雜音中聽見論點是幸運的。底特律三大廠商的CEO們，特別是通用汽車的，坐在那些手拿著帽子（和電視機攝像頭）的人面前，太容易成為法律制定者們拒絕的對象。就像狗見了骨頭那樣（注意，那發出最大聲音的來自聯邦的批評家如何直接投資外國汽車的？）。

那么，他們努力解決的問題是什么呢？

底特律三大廠商長期以來的失敗，是不能適應改變的環境嗎（高支出，錯誤的產品，漠視環保）？如果這是問題，那么解決方案也將會是長期的（一份250億美金貸款無法持久，不能解決根本問題）。

或者是底特律三大廠商超額的主管人員（公司飛機）和美國汽車工人聯盟（工作銀行，實踐限制，等等）？如果這是問題，那將會有許多公司在同一艘船上（游艇？）。

或者是底特律三大廠商的信用額度緊張以至于不能開展日常生意，客戶不能購買車輛嗎？如果這是問題，資本市場為何要凍結，華爾街7000億美金救助金的用意何在？

或者可能性在于——不論你對產生現狀的個人觀點是什么——一份250億美金貸款會比底特律三大廠商完全倒閉更加“便宜”，包括短期（成千上萬倒閉的生意，百萬失業工人，社區損失的稅收收入等等）和長期（沒有國家汽車工業——汽車工業已被證實為一個國家經濟增長最有力的引擎）？如果這是問題，你可以為貸款做個強有力的論點。

或者事實是底特律三大廠沒有完全轉變他們自己，去接受一個新的（精益）商業模式？如果這是問題，我們需要問問為什么這沒有發生（也許問超過5次）。

當然，上述“問題”相互關聯，他們每個都有眾多起因。但是，政客們上演的貓鼠爭斗和搶分，只會給觀察者們迷惑加上混亂。有人真的理解華爾街發生了什么嗎？這個問題的答案恐怕是沒有，或者在華盛頓確定沒有，但這不會停止他們不斷扔出解決方案。真的，拋出的都是意大利面和一些粘住的東西。但是如果我們曾經精益的思考過就不是這樣了。不妨就從現在開始吧。如果精益社區有這樣一個和他人分享精益思考的機會就不要錯過，現在時機到了。

這專欄用于寫來回復一些我經常聽到的特別的問題——“為什么通用汽車不向豐田學習？”

這并不是問“什么通用汽車會失敗？”，它們是相關的問題，或者有著重疊答案的問題，但是它們其實非常不一樣。我確定不會拿通用汽車那里出錯的1500字來當作最后的結尾。

通用汽車坐上如今這艘船的原因是十分復雜、盤根錯節的。如今在日報中有些好文章（如艾利克斯·泰勒Taylor>寫的財富雜志封面故事），毫無疑問在將來的幾個月會有更多的文章到來?？偠灾總€人都參與到了汽車工業中來——我們都開著一輛車，我們中許多人或愛或恨它們。我自己和汽車的情史要追溯到上世紀60年代在汽車機械學校了（其實對于生長在南方的小城鎮人來說不算什么）。除了最近所有的文章之外，寫到通用汽車深度問題的書可以追溯到許多年以前了，其中一本我最喜歡的是來自布羅克·耶茨(Brock Yates) 的《美國汽車工業的興衰(The Decline and Fall of the American Auto Industry)》。耶茨的觀察或多或少直到如今依然正確，而他寫這本書的時候，讓我想想，是和我加入豐田同一年……1983年?。?/span>

天哪！

所以說，在底特律的很多人，包括許多通用汽車的聰明的員工，都已經知道公司有著嚴重的——甚至威脅企業生命的——問題非常久了。所有來自華盛頓和其他地方的人都抱怨底特律管理者，抱怨他們太傻，忽視了重點，轉移了深層次問題。如果聰明的大家能看到正在發生什么，采取措施去改變（例如NUMMI，我在里面當了個小角色，Saturn和一些其他嘗試）?？上Р荒馨。笮徒M織機構的革新談何容易？

在你回答之前，請注意：革新的失敗并不是因為底特律沒有人閱讀約翰·科特（John Kotter）的成功變革的八個步驟或者皮特·圣吉（Peter Senge）的學習型組織的描述，或者任何你喜歡的。

那又怎么樣……

我不會聲稱知道所有答案，甚至所有問題，我們會繼續在這個領域探索。但是，雖然今天我不知道問題和答案，但有一件事情我是知道的，那就是只有通過更深層次的理清問題和理解問題背后的原因——“為什么”，才能更好地解決問題。

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