一 .傳統精益生產理論的主流思想
精益生產方式源于日本的豐田生產方式,日本汽車制造業靠這種生產方式打敗了美國。1990年沃麥克等人在《改造世界的機器(TheMachinethatChangedtheWorld)》一書中對日本企業取得成功經驗的總結,提出了精益生產(LeanProduction)的概念。他們在作了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合于現代制造業的一種生產組織管理方式,稱之為精益生產方式,以診治美國大量生產方式過于臃腫的弊病。在這本書中,沃麥克指出:向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響,也就是說這一轉變將真正地改變世界。1996年沃麥克與瓊斯又合著了《精益思想(LeanThink2ing)》,進一步闡述了精益生產的思想內含,使精益生產由實踐上升為理論,從而成為傳統精益生產理論的核心內容。
精益思想原理簡單概括起來,就是價值———價值流———流動———拉動———完善。(1)價值———從顧客的角度而不是企業、項目或部門的角度來確定什么是創造價值的,什么是不創造價值的。(2)價值流———價值流是指從原材料轉變為成品,并給它賦予價值的全部活動。(3)流動———采取措施使價值流流動起,并排除干擾、繞流、回流、等待和廢品等浪費。(4)拉動———使價值流的流動僅僅由顧客來拉動,而一旦需求發生,能迅速做出反應,及時供貨。(5)完善———持續地進行改進,不斷地把發現的浪費消除掉,追求完善。
浪費(muda)是傳統精益生產理論的一個重要概念,是指一切不產生附加價值的活動和投資。沃麥克把組織的一切活動分為三類:(1)產生價值的活動;(2)不產生價值,但目前尚不可避免(稱一類浪費);(3)不產生價值,而且可以避免(稱二類浪費)。管理活動就是要消除第二類浪費,并且提高第二類活動的效率。沃麥克和瓊斯在《精益思想》中,旗幟鮮明地提出“和浪費針鋒相對的精益思想”,從而使精益思想的5項基本原則與消滅浪費緊密相連。所以傳統精益理論認為:精益生產方式的核心思想在于“消除浪費”和“不斷改善”。精益生產方式即消除無效勞動和浪費的思想和技術。
二、傳統精益生產理論存在的問題
(一)過分關注于消除浪費
精益思想用“浪費”將傳統現代企業不適應新經濟的弊病表面化、通俗化,此后很多學者或企業中流傳頗廣的是“精益就是消除浪費”,而實施精益制造就是找出哪些活動是真正創造價值的,哪些活動是浪費,從而在生產、物流和存貨、基礎結構、決策等過程中不斷地消除浪費,改進企業的產出效率。
但是,美國的精益航空進取計劃(LeanAero2spaceInitiative,簡稱LAI)在調查研究了美國航空企業的精益成就后指出,過分突顯消除浪費的重要性會導致對“優化創造價值過程的進取精神”的忽視。日本企業在精益生產和連續改進上做得如此之好,以至于它們現在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里,日本企業生產已經變得越來越精益,甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業能持續地改進原有產品,使其更為智能、易用,但它在開發具有產業變革潛力的產品上卻屈指可數。因此,組織活動中,除了沃麥克提出的三種活動以外,還應該包括尋求創造價值的創新活動。
(二)“精益”觀念和活動限于局部
雖然沃麥克等人在提出了精益企業的概念,但是傳統精益理論與實踐中沒有對該模式投入更多的關注。傳統精益觀念和活動仍然是局部的,表現為以下兩點:
首先,傳統精益理論中對顧客的定義局限于最終客戶。盡管客戶滿意是必要的,但孤立地強調客戶滿意對保證企業長期的成功是不夠的。在任何企業都有許多參與者———所有對組織目標的實現有影響能力或受影響的組織或個人都是參與者。除了客戶之外,參與者通常包括股東、各種類型的雇員、供應商、合作伙伴、政府部門,甚至整個社會。因此企業必須考慮所有參與者之間的相互影響、貢獻以及在驅動企業價值中的作用,最終將所有的價值進行統一和平衡。
其次,傳統精益生產在實施過程和組織范圍上是局部的。由于精益來源于“生產”和“制造”領域,長期以來人們已經習慣了“精益”的這些稱謂,傳統精益的實踐者常常將“精益”與JIT混為一談,導致多數精益的應用仍然局限在“生產”、“制造”上,因此目前見到的精益所取得的效果多數是現場和作業層。
(三)不能適應市場環境快速變化的要求
精益生產適用于需求相對穩定、市場可測的環境。在當今急劇變化的市場環境下,盡管采用精益生產使產品制造周期一再縮短,但一些企業并未因此而取得原來預想的效益,甚至出現報酬遞減趨勢,原因何在呢?就在于下游企業的產品,尤其是終端產品銷售渠道不暢,顧客等待的時間太長,造成整個供應鏈阻塞,效益下降。所以,不顧市場條件和需求特性,一味采用精益生產是不合適。
隨著生產力的發展,人們對產品需求發生了變化,人們對功能性產品的需求容易實現,而創新型產品成了市場競爭的一個重要方面,產品生命周期變短,市場處于不斷變化之中,企業應該認識到在復雜的市場環境下降低成本和提高產品質量還遠不夠,在需求多變的市場環境下,企業還需要隨市場變化做出判斷和預測,采取靈活策略,對市場做出快速響應。
(四)缺乏數據分析工具
精益生產是一種基于現場的生產方式,強調現場專家的作用,現場出現問題,員工有權停止生產,處理問題,對員工的操作技能和現場處理問題的技能有較高的要求。但對于復雜問題,沒有提出有效的定量的分析方法,所以對于復雜問題,難以發現隱藏在背后的問題根源。例如,變異是造成浪費的一種根源,而精益生產中對待變異沒有提供系統的、高級處理工具,所以對系統的穩定性問題需要補充其它工具。
另外,它把一切問題都同等對待,沒有給出解決問題的優先順序,這樣可能不是針對當前最重要的問題而提出解決方案,所以不能產生明顯的、巨大的改進成果。
三、精益生產的改進
(一)建立新的精益觀念
新的精益觀念在原有精益觀念基礎上,強調以下幾點觀念:
(1)動態發展觀。定義價值的過程是個不斷變化的過程,需要經常對顧客價值進行審查,看顧客價值是不是變化了,而不能靜止地對待價值。按照KA2NO模型的解釋,客戶需求分三類:隱含但必須滿足的要求、客戶提出的要求、客戶意想不到的需求,前兩項必須滿足,欲使客戶完全滿意,應實現第三項。所以組織追求顧客價值時,不能只滿足于實現前兩項,而要花費一定的資源發現并實現第三項需求。根據精益原則分析價值流時,要找出現存價值流和潛在的價值流。特別是激烈競爭的市場條件下,發現顧客潛在需求和潛在的價值流是組織能夠生存的必要條件。
(2)把消除浪費與創造價值聯系起來,樹立積極的價值觀。將“消除浪費”與“創造價值”相提并論,也就是強調在創造價值的基礎上消除浪費。“精益”概念應該是一種更加積極和完整的改進模式,更加強調創造價值,而不僅是消除浪費。我們應該把精益生產理解為一種追求價值最大化的生產方式,消除浪費是追求價值最大化的手段,為此,精益不僅要追求“有哪些浪費活動我們可以不做?”還要追求“哪些有助于價值的活動我們可以做,什么時間做?”
(3)完整的過程控制觀。一個過程的輸出結果是受活動本身和輸入信息兩方面控制的,實施中不能把目光停留在價值增加的活動上,還要選擇正確的輸入信息。在許多情況下,產生浪費是由于錯誤的信息輸入,而不是構成過程的活動不能產生價值。一項活動或過程輸出的價值是輸入因素的函數。
(4)強化精益企業價值觀。新的精益企業價值觀要求:產品價值鏈上的所有組織必須都達到了精益的標準;價值鏈上組織和活動之間的連接是精益的。精益企業的價值觀要求企業必須考慮眾多參與者對價值需求的多維化特征。如何識別和平衡所有參與者的需求就成為最嚴重的挑戰,這種權衡將導致新的競爭和駕馭企業的復雜性。
精益企業價值觀強調精益思想在整個企業和整個價值鏈上的集成效應和對產品整個生命周期的作用,并且認為只有全過程和全方位的精益才能發揮出全部效用。無論哪個企業在整個產品或服務的價值流中的作用都是有限的,如果希望改善價值流,必須一路回溯,改進各個企業價值流的全過程。上下游企業必須共同重新思考各自的經營方法,使彼此競爭的對手變成合作的精益聯合體。
(二)集成精益生產與敏捷制造
集成精益生產和敏捷制造是未來生產模式發展的趨勢,有關這方面的論述很多,但如何去實現呢?筆者認為應該考慮以下幾個方面:
(1)精益生產與敏捷制造解耦點(decouplingpoint)的確定。對于精益敏捷型供應鏈,解耦點的確立至關重要,若太接近供應鏈的上游,需求信息會過早地切入生產過程,通用化階段會縮短,難以對市場需求做出有效快速的響應;若解耦點與顧客太接近,產品品種少,企業柔性較小,顧客化程度低,難以滿足個性化需求。在解耦點以前(接近原材料側),中間產品的需求應具有相對穩定的特點,以利于根據預測開展生產,執行精益原則;在解耦點以后(接近顧客側),無論是中間產品還是最終產品,其需求都難以預測,因此只能根據具體訂單的要求安排生產,以敏捷原則確保訂單的實現。
確定解耦點之前應先分離基礎需求和波動需求。區分基礎需求和波動需求可以采用帕累托曲線方法。解耦點確定的原則有四條:一是按空間劃分(比如分離生產線);二是按時間劃分(比如在淡季生產基本庫存);三是按產品整體與部分劃分(如麥當勞快餐生產系統);四是按資源狀況確定[5]。
(2)采用延遲化策略。延遲是一種有效支持產品多樣化的戰略,它能夠使成本受控的同時實現產品多樣化,以滿足個性化需求。其核心內容是:在不同產品的實現中,盡可能采用相同的制作過程,以便盡可能延遲那些滿足定制需求(體現個性化需求的部件)的差異化過程,從而提高企業的柔性和顧客價值。延遲可以分為時間延遲、位置延遲和形式延遲三種[6]。根據這三種延遲原則,現實中可以以下管理方法:按訂單采購、按訂單制造、按訂單裝配、按訂單發貨。
(三)集成精益生產與六西格瑪管理
六西格瑪管理20世紀80年代產生于摩托羅拉,目的是利用一致的數據驅動方法來解決商業問題。六西格瑪管理法形成了一整套的過程改進模式———DMAIC,即定義(define)、測量(measure)、分析(ana2lyze)、改進(improve)和控制(control)。該模式從顧客需求出發,定義所要研究的關鍵產品質量特性,并對其進行測量,以尋找改進空間,確定改進的質量指標,然后分析流程,尋找影響關鍵產品特性的因素,并確定少數的關鍵因素,對其優化[7]。六西格瑪針對關鍵輸入、輸出進行分析,抓住流程中急需解決的問題,能產生巨大的效益;注重定量分析,有效地整合了各種質量工具,對復雜問題能找出隱藏在現象背后的根本性問題。
精益生產對待變異缺乏有效的定量化管理手段,而六西格瑪給消除變異提供了成功的方法和工具,無效工作是源于個人的錯誤行動,或者是行為的不連貫性,6σ在追蹤無效工作根源方面是極其有效的。因此需要把精益生產與六西格瑪結合起來,減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性。
精益生產與六西格整合是把精益原則與六西格瑪工具的整合,針對具體問題采用DMAIC流程。定義階段需要進行戰略分析,利用精益思想定義價值、提出流程框架,在此框架下,結合六西格瑪工具,定義改進項目;測量階段把精益生產的價值流圖、時間分析技術與六西格瑪管理的測量系統分析、質量管理基本七種工具等結合,測量過程管理現狀;分析階段運用因果分析、方差分析、多變異分析等六西格瑪技術與精益流動原則結合,分析變異和浪費;改進階段按流動和拉動為原則,運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并,然后對具體流程穩定性和流程能力改進;控制階段,利用控制圖、可視化技術、防錯技術等對流程控制,對實施中產生的新問題進行總結,以便下一個循環對系統進行進一步完善。
選擇工具的原則是:結合組織的資源選擇最佳的工具,簡單的問題要用簡單的工具,否則,浪費資源
文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除