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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 03
1、精益生產與六西格瑪結合的必要性首先，精益生產依靠參與者的知識，采用直接解決問題的方法，對于簡單問題來說，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規范性，面對復雜的問題會缺乏效率，無法保證其處于統計受控狀態。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、發現問題，找出問題的主要根源，通過規范的DMAIC流程解決問題，為復雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。其次，精益生產很少涉及在企業內部創建一種文化和基礎，從而確保企業成功實施精益生產活動，取得并保持精益生產速度。六西格瑪系統的文化基礎則確保企業領導人的參與、足夠的專職人員、系統的培訓、規范的項目評估等。第三，精益生產理論的長處之一就是對系統流程的管理，它可以為六西格瑪的項目管理提供框架。通常來說，系統中都會存在一些非增值的過程或者活動，六西格瑪優化的對象經常是局部的，缺乏對系統整體的優化能力，所以它需要將必須解決的問題與整個系統聯系起來，然后優化流程。如果我們采用六西格瑪方法對這些過程或活動進行優化，就無法突破現有的系統流程，而精益生產恰好有一整套方法和工具來支持我們完成這項工作。第四，對于許多剛開始引進、實施精益六西格瑪的企業而言，通過繪制完整的價值流程圖及跨部門的頭腦風暴將找到大量改進的機會和項目。從五西格瑪提高到六西格瑪也許要花費三倍或更多的成本，費時費力，客戶卻感覺不到顯而易見的效果，此時，精益生產有助于消除浪...
2018 - 04 - 03
精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。豐田汽車公司在20世紀70年代實現了精益生產，而目前我國大多數制造型企業還處在上個世紀初的大批量生產模式。工業工程（IE）是完成精益生產方式的工程基礎，又是精益生產的重要組成部分。IE源于美國，是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善的一門學科。日本企業在推行精益生產時，運用IE中大量的工作研究、動作研究、時間分析技術，使精益生產在科學基礎上卓有成效。日本從美國引進IE，經過半個世紀發展，形成富有日本特色的IE，即把IE與管理實踐緊密結合，強調現場管理優化。IE對日本企業影響極大，特別是日本企業文化，豐田汽車公司生產調查部部長中山清孝認為，豐田生產方式就是IE在企業中的應用。管理大師彼得?杜拉克曾說：“20世紀工業取得巨大成就，在管理技術上貢獻最大的莫過于IE技術了”。我國在20世紀80年代引入IE，目前制造業對IE人才的需求越來越大，可見企業對IE的重視程度越來越高，我國企業在實施推進精益生產的過程中，應該結合現場IE，從基礎IE的普及推廣人手，進而實現拉動式準時化生產。雖然我國引入精益生產和IE的時間比較晚，但有了國外幾十年的成熟經驗，我們只要善于學習，也許只需要幾年的時間就能夠實現。如何快速學習，這就需要像一百年前的那次革命一樣去“割掉辮子”。一、割去制度之辮，實現標準化標準化是現代工業開端的標志，是整個...
2018 - 04 - 03
國內20余年改革開放的歷史軌跡鮮明地表達出這樣一條信息：像19~20世紀的美國和二戰后的日本，正經歷依靠現代制造推動國家經濟高速發展的過程?，F在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產業界和學界關注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標，中國需要的是有強大競爭力的現代制造業。從企業層面看問題，發展中資企業的核心是學習與掌握現代創新理論與方法、現代質量管理與改進的科學和精益制造與管理，以及綜合運用它們提升中資企業的核心技術、競爭的核心能力和競爭優勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。誠然，精益生產在90年代已經成為國人所熟習的術語，而且1994年的時候，在中國某大學的一位教授幫助下，中國某家制造企業已經宣布實現了精益生產的“一件流”，但是半年后給企業帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關中國民族制造企業推廣與實施精益生產的消息，2004年卻同時從美國和大陸業界傳來：“中國轎車的生產成本高于在美國底特里生產的”、“一個世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業無法真正實施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經理剛剛實現在中國企業成功學習與實施精益生產技術與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業還未能正確理解和實施精益生產。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產的理解、支持技術及實施中究竟出了什么問題?應該消除...
2018 - 04 - 03
在推動精益生產的時候，往往感覺無從下手。筆者也做過各種嘗試，參加過學習班、買了N本書、對干部員工培訓、開會，到頭來總是推不動，甚是煩惱。直到前年才找到一個自我感覺不錯的方法。根據分工，機電設備和倉儲兩個部門歸我負責。所以我就以這兩個部門作為突破點。在這次推進的時候，吸取了以往的教訓，從簡單的開始，不管怎樣，先動起來。我想精益生產最核心的思維是“消除浪費”，而基礎是5S，所以就從5S開始做；而機電設備部曾經推行過一段設備責任到人，并且列有點檢、保養表，機電部負責人也自學了一部分TPM的知識，有一定的基礎，所以就推TPM。首先是和兩個部門的負責人談話，告訴他們要推進5S和TPM，以及這兩項工作對他們的好處。倉儲部面臨的問題：一是貨物每月要盤點，發貨要先進先出，工作量非常大，在查詢時一些單據找起來非常耗費時間，找不到還要挨批，甚至是被懷疑賬實不符，手續有問題等更嚴重的問題；所以就告訴倉儲主管推進5S后，可以維護自己的清白，減少尋找時間的浪費，節省員工體能，而且可以看起來“板正”。機電設備部面臨的問題是車間員工只負責生產，不負責日常的點檢保養，而機電設備部員工一減再減，導致沒有時間做日常的點檢保養，而且生產車間的人員還經常調崗，新調崗的人員沒有經過就上崗，所以經常出現生產間設備故障或者誤操作導致流水線停止運行，機電設備部成了“罪人”。和機電設備部經理就TPM的三級保養分工進行了溝通，使他明...
2018 - 04 - 03
如今，精益生產無處不在，想要錯過關于它的討論是相當難的。與此同時，人們常常會發現很難去確切地解釋精益生產背后的準確的思想，如果你將這個問題提給專家，甚至有些專家在這個問題上也會感到困惑。那么，到底什么是精益生產，它是以什么樣的理念為基礎的，為什么它在現代世界很重要？有效消除浪費精益生產背后的核心思想是：減少組織中出現的“浪費”的數量，也就是說，導致生產率降低的不良的做法。浪費的種類不少，某些浪費取決于相關的特定行業，但是核心理念在跨行業上也是完全一樣的。浪費，指的是任何降低了組織的產出，并對組織產生長期的負面影響的做法。有時，識別浪費會很難，而某些看似有生產率的因素，實際上導致的問題比你想象的還要多。一個常見的例子是：一些公司讓員工去遵從沒完沒了的會議，這種做法，在世界上的某些地區已被棄之不用，但在其他地區仍大量使用。一般，管理者會認為這些會議可以提高大家的生產率與在當前項目的參與度，但是，如果在計劃這些事項時，不夠謹慎來確保那些會議實際上是必要的，那么，情況往往會完全相反。一些公司發現，可以輕松地減少至少一半的會議，而生產率卻可以維持同樣的水平，在某些情況下，甚至還會更好。讓問題簡單化精益生產強調的另一個思想是：應該始終努力把事情保持在剛剛好的最低限度。即使你認為在將來有用，也請你不要去制造不必要的復雜性。事實上，這類過早的優化，是缺乏經驗的管理者所表現出來的最不良的行為之一，它...
2018 - 04 - 03
“精益生產”是一套系統完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應用于制造業，今天已經延伸應用到各行各業，比如：精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。那么，精益生產在推行過程中，應注意些什么問題以預防推行失敗呢？下面，就我個人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進精益管理的企業以及朋友提供一些借鑒和幫助。推行成功的企業都是一樣的，推行不成功的企業，各有各的不幸。根據我多年的精益推行經驗來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面:1、企業管理基礎太差，草草上馬企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺;過程質量控制無效，只有處罰……如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。切忌，不明自己，草率上馬。2、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入后的結果產生落差“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產需要有一個“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產制造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉淀的結果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業...
2018 - 04 - 03
20世紀50年代，日本豐田汽車公司運用亨利?福特(Henry Ford)與威廉 ? 愛德華 ? 戴明(W. Edwards Deming)的理論創立了精益生產系統，從而引發了一場汽車制造業的新革命。自此以后，精益管理技術被廣泛應用在車間以外的各個領域。但精益生產的基本原則仍未改變：精益生產是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費、實時存貨管理、高品質、雇員參與等一系列觀念相結合的生產管理技術與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運用一系列管理工具，如：改善（持續的改進）、看板（進行式補給）、波卡糾偏（自動糾偏方法）、5S（現場組織）和價值流程圖。雖然精益管理工具和技術一直很受企業歡迎，但我們也發現其給企業帶來的結果并不盡相同。豐田公司的成功確實是一個傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？我們的研究具體揭示了成功的三項關鍵因素。一、選擇以客戶為中心的戰略性項目。提高生產力或削減成本的模糊目標難以起到激勵員工的作用，但是如果你的計劃與公司總體戰略保持一致，并關注到與客戶相關的重要問題，則可充分動員各級管理團隊，鼓勵部門間的精益計劃團隊更有效地相互合作。我們采訪的一位主管解釋道：“當銷售和生產部門意識到如果他們能更好地互動和合作，整個流程就能得到優化，從而能更好地服務客戶。這種感覺真是好極了?！?以客戶為基礎的戰略目標...
2018 - 04 - 03
要盡量剔除看板走進一汽豐田天津第二汽車制造廠的總裝車間，第一印象就是整潔、有條理，各類區域劃分清晰，物料堆放量很小。門邊的配貨區整齊地碼放著裝滿零部件的物料筐，每個物料筐上都有一個用透明膠帶粘貼著一張裝在小小的透明塑料袋中的紙卡片。每個筐里工件的種類和數量都和那個紙卡片相對應，同類的被碼放在一起。旁邊有好幾個工人在忙碌，將物料筐移到推車上，裝滿一輛車后整裝待發。那些裝在袋子里的紙卡片就是豐田生產線上最典型的一種“看板”。這種看板上標明了供應商的名稱，生產廠的收貨部門，使用該工件的場所，零件的編號、名稱及數量。看板上還有條形碼以便實施自動化分揀。傳統的生產系統是一種“推進式”系統，只能根據預測進行不均衡的生產。豐田的精益生產方式則是依靠且只依靠客戶的真實需求拉動、運行生產系統。其無浪費的理想狀態是形成一個不間斷的價值流，只在客戶需要的時候才提供其所需數量的產品。“看板制度是在無法實現真正的零庫存不間斷生產的情況下，不得已采取的一種在必要的地方建立緩沖存貨的有組織的制度?！本婀芾韺＜医芨ダ?#183;萊克曾這樣提醒道，“真正的挑戰在于必須建立起一個懂得尋找方法，減少使用看板制度，以降低存貨，且最終解除緩沖庫存的學習型企業?！睓C器只是人力的延續豐田有一個理念，堅信機器只是人力的延續，所以人們應該致力于使機器更加適應站在機器旁邊的操作者，而且所有的工人有責任和義務讓自己和他們的設備確保不...
2018 - 04 - 03
中國制造業有越來越多的工廠推行精益生產管理。制造業是經濟發展的基礎，是人類創造社會價值的最基本載體；人類的財富離不開這個平臺的創造，若失去這個平臺任何形式的財富出現都缺少根基，如果照此發展，世界的經濟如同建在沙灘上的大廈，泡沫太多了必然要崩潰。我們必須明白，真正的經濟財富是創造出來的。中國制造目前面臨著全面的升級和轉型，尤其從改革開放三十多年以來，中國制造快速發展，其速度堪稱世界第一，一躍成為世界制造業大國，所以中國制造業的轉型一定是從大到強的轉變，從一個典型的生產型制造向服務型制造開始轉型；縱觀發展，凡是快速生長的事物都不結實，比如說一棵楊樹，長的很快卻不成材，中國制造業要做松樹。所以中國制造業的業主們必須轉變一個觀念，不要再盲目的往高長了，應該往下長，這個往下長就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站穩了，隨時抵御十級以上的臺風，所以企業要想長遠發展就要克服和去除急功近利的思想和行為，提升企業自身的能力，對于中國企業來說，這是一個絕對的挑戰。精益管理之所以被世界企業所追逐，因為其本質不是急功近利做事，而是按企業自身的發展規律做事！我從事精益管理這些年發現，目前中國制造推行精益管理就是建立在6S咨詢管理之上的，所以能適應當前中國企業發展大勢。日本作為世界制造業發達國家，在上個世紀五六十年代，制造業高速發展，有力的推動了日本經濟的快速發展，然而在那個時代因制造給自然環境帶來的影響也是巨大...
2018 - 04 - 03
以“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”為內容的6S為制造型企業的生產現場管理創造了輝煌與卓越。天下大事必做于細，天下難事必做于易，正是6S的推行，促進了企業質量文化的形成，讓員工養成了按標準做事的習慣，養成了認真對待每一件小事的習慣。規范與細節決定質量成敗，6S推行的同時有效的提升了員工的素養和產品的質量。近些年，筆者在國內10多個省市進行了數十場的6S培訓，也咨詢了多家大中型企業的6S實施項目，在實踐工作中的歷練和感受，使筆者愈加萌發出從實施傳統型6S到追求精益改善型6S的管理理念。萌發出這樣理念的緣由是多方面的，2004年筆者主導廣東順德一家制造型企業的6S咨詢項目，當時，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實施整理整頓顯得非常艱難，由于場地太狹窄，物品根本無法分區定位和標示，于是，我們決定以倉庫為6S樣板區，采取“海水倒灌法”，對引起倉儲庫存高的原因追根究底并逐一解決，諸如“過量生產、過早采購、生產計劃不平衡”等管理流程的問題導致高庫存的主要原因，我們分別成立了項目改善小組進行專項整改，四個月改善下來，由于整個生產流程的逐漸順暢，庫存得到了明顯的控制和降低，由于有了足夠的空間，再回過頭來實施整理整頓，就“水到渠成”了。2003年，筆者主導廣東深圳一家制造型企業的6S咨詢，當時，這家企業正在大張旗鼓地推行ERP，而當筆者到倉庫調研時，發現倉庫連最根本的定區定位管...
2018 - 04 - 02
據我們的老師介紹，豐田的運輸車采用的是隱形電路導航，人們只需要在地板上刷一條肉眼看不見的特殊顏料，這些車就會按預定路線往返。而說到全面質量管理，很重要的一點就是全員參與和持續改進。工人們會隨時根據自己的工作不斷提出小的改進意見，日積月累，使得生產線日臻完善。比如，許多放工具的地方被設計成斜坡，這樣操作后隨手放下工具就會滾回原處，非常方便。豐田公司整個流水線的組織也一改傳統計劃式生產，采用“拉式生產”方式進行組織，即供應鏈下游的客戶需要什么才生產什么，有效降低了庫存，節約了成本。此外，“看板系統”使得豐田公司能和供應鏈上游的供應商實現實時供需信息溝通，從而實現了準時制生產，并最終通過大規模定制化，解決了流水線和個性化之間的矛盾。豐田每條生產線末端的最終產品并非一種車型，而是各種車型隨機排列的。據說，這是根據訂單先后實現大規模定制化生產的結果。精益生產的理論介紹充斥網絡、精益生產的講座遍布全國。但是中國真正做好這方面的有幾家？我們始終相信任何好的管理理論或方法如果不與本企業實際相結合，都不會給本企業帶來幫助和改變。對于中小企業來說，到底應該從豐田精益生產管理模式中學習什么?建議從三個方面學習：一、學習流程規范、精準生產優化完善作業流程應該成為企業提高工作效率和效益的首要工作，沒有規范的做事方式，就不會有精益生產。精準生產要求計劃準確周密，具備預測預判能力，對上下供應鏈要求做到及時供給、...
2018 - 04 - 02
中國中小企業易“短壽”，這是不爭的事實。從20世紀年80代末到90年代初，中國市場創造了世界經濟發展上的一些神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“企業巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜，據有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業的生命周期都不超過5年。然而，現在市場環境卻還在進一步惡化。利潤空間越來越小，很多企業都低于5%了；但是原材料等價格卻一直在上升，過去三年中，很多原材料的價格就翻了一倍多；勞動力成本也在快速上升，比如在深圳地區，過去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民幣升值對出口加工企業也是很大的成本的壓力，很多企業可以說是在水深火熱中了。中小企業如何在現在激烈競爭的環境下生存下來，并壯大發展呢？我認為通過實施精益生產，可以很好地解決這個問題。豐田汽車公司從一個很小的作坊式的企業，卻能成長成為汽車行業的領先者，其主要因素就是由于豐田汽車公司實行是是一種與傳統大批量生產方式完全不同的方式-豐田生產方式（精益生產在豐田的叫法）。從豐田公司的成功，我們可以有很多借鑒。豐田公司在1937成立的時候，只是個年產量只有4000輛的手工作坊式的工廠，整個日本汽車市場都有是美國的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本轉入戰后經濟恢復期，豐田更面臨著...
2018 - 04 - 02
精益生產強調“造物即育人”，可是我們很多時候把我們對員工的評價當做員工的真實狀況，不育人反毀人，請看下面的案例：因為訂單的成長,我們打算增加一條約25人的生產線。依照過往的經驗,就是對外招聘操作工。于此同時,我不斷的接收到生產主管的反映;希望能夠淘汰一些技術不到位的操作工。對于人員的辭退,向來是除非嚴重的犯了影響公司利益或生產安全的規范時,我們才會著手處理。但是,我覺得矛盾;一方面我們正從外頭招聘一些新的操作者,另一方面卻從廠里頭排除一些老員工?！啊?這叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的說著.雖然說IE的工作本質是在做提升生產效率與增加企業利益,但是我心底卻一直無法完全接受,這樣一手收人一手放人的作法。難道這些人真的是沒有辦法用了嗎? 我決定要睹一把。我讓每個班組列舉出他們想淘汰的三個人名單,并注明他們在老班組里頭經常操作的工序與設備.(湊一湊剛好可以成立一條新的生產線)。同時又選了一位較早之前,也是因為表現不佳而被轉調事務部門的老組長上來.告訴她將帶領一批”烏合之眾”。當這些人被集合在一起時,我告訴他們:這是最后一次的反撲,你們是否能夠展現出自己真正的實力來;去證明給大家看--其實不是我不夠努力,而是把我放錯位置而已! 我從他們的眼睛里看到了一種放手一博的勇氣!于是我們依據他們過往的操作經驗重新安排每個人在流水工序中應該擺放的位置。當然有些人還是要從頭學起的.但是那時他們的精神...
2018 - 04 - 02
無論從電視節目還是實地考察，都能看得出來日本企業中，員工執行力是非常高的，其原因便是追溯到管理問題上來了。而流行于日本以及世界各國的精益管理便是源于日本豐田生產方式了。在我國很多企業里，存在這樣的現象：為了學習先進管理理念，領導們滿世界跑著聽大師們的講座，裝了滿腦子的先進理念，回來挨個嘗試國外企業用得很好的管理方式，結果是換了一個又一個，卻屢試不爽；企業內制度、標準也做了一套又一套，可真正對員工和企業又能有多大的改變呢？為什么仍然有很多技術和管理很出色的領導總是抱怨公司決策不能很好貫徹呢？這個現象歸到底是企業缺乏執行力的表現！企業無法將先進的思想轉化為企業效益！執行力表現在三個層面：1、傳播新觀念的能力即觀念能否讓員工自然而然地接受。員工只有在獲得或感受到新觀念為自身帶來的利益或方便時，他才會改變或放棄舊觀念或做法。管理者要做的就是，如何讓員工感受到新觀念帶來的好處。2、將知識轉化為操作步驟的能力知識只是抽象的概念，員工畢竟能力不同，不能假設每個人都能按照簡單、含糊的要求做到企業所期望的水平，因此，體現企業管理水平的正是如何讓所有員工都能達成企業多傳遞的目標任務。也就是說，企業必須將決策目標分解成具體的、可實現的操作步驟，即便是一個新人，也能很快適應這些操作。3、彰顯問題的能力企業運作中出現問題是必然的，但是如何給出清晰的標準讓問題無處藏身，并盡快解決問題，卻是企業執行力強弱的重要...
2018 - 04 - 02
制造加工從業5年多，精益生產從入職那天開始接觸，個人能力也隨著企業發展也逐漸提升，我從一名實習生最終做到經理，也經歷了很多的人生坎坷，在此我想談談自己對于精益生產的一點認識。很多人都參加過精益生產方面的培訓，每個人在談論精益生產的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統等等。我們熟知這些工具，而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產現場。我也曾經取得過很多成績，我們也一直在標榜我們自己的精益化水平。但是很多復雜的企業問題經常出現，我們也經常會做一些違背精益生產的變化，精益生產時而進步時而倒退，我們缺乏方向，卻也改變不了現狀。制造型企業在遇到訂單激增的情況下，我生產了很多庫存，為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導致零部件經常性丟失，所以有些部件需要按需領用。生產線需要統一標準化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，我們不得已默許了這些問題對于發展中的企業，確實也是司空見慣的事情，我們一直標榜的精益理念，到頭來可能只是句空話，我們不能和公司的長期規劃抗衡，所有的精益生產模式只是為了實現企業的盈利目標。我身邊很多人都存在這些牢騷，有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志，最后只能為了眼前那點工資而忍氣吞聲。但現實是否能夠改變，我認為還是精益生產最根本的核心沒有把握，“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 04 - 02
企業推行精益生產要兼顧企業、主管、一線員工三方利益。精益推行中，實施部門和實施的人往往是被動的，精益推行真的成了“推”。精益負責人累壞了，氣餒了，或者干脆自己做一點，能做一點是一點吧！“ 精益推行難，難點就在人”，這是精益領域的共識，解決人的問題是關鍵?！皢栴}解決的關鍵不是針對問題制定解決方案，而是針對問題原因采取措施”，這是我在培訓中經常說的。人的問題也是一樣，要從分析人的原因入手。實施的部門或實施的人為什么不積極？1. 不認同；2. 沒好處；以上兩方面應該是被動和不積極的最主要因素。不認同是因為：1. 自己在這個領域浸淫多年，慣性思維很深，很難接受新思維；2. 精益的理論和方法很完美，但實際情況很復雜，很難把自己的模式簡單套用上去，總感覺自己很多特殊情況，精益的標準方法適用不了。第1條可以通過系統的闡述讓大家認識了理解為什么要實施精益生產，可以讓大家從理論上接受。第2條就只有自己做成功才可能認同。常常有人和我說，帶我們去看看和我們相類似的企業，讓我們見到真實的案例，我們才會接受和認同。而我常常的回答是：看了你也不會相信。因為當大家去看的時候，我們往往不是注意那些和我們相同或類似的內容，大家看到最多的是哪些不一樣。產品類似，也許發現設備不同（型號不同或年齡不同），員工素質不同，薪酬體系不同，老板理念不同......，如此不同，總之在我們公司做不到。所以我說：只有哪天大家自己做出來...
2018 - 04 - 02
精益生產JIT有三個子目標，分別是低庫存、高柔性和零缺陷。為了確保這三個目標的實現，必須采用相應的手段，通常有以下三種手段：1、低庫存——適時適量生產JIT即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活的適應市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適量生產必不可少。首先，為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產環節的同步化。即工序間不停留，一道工序加工結束后，立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行。其次，要注意對產品的合理設計。具體方法包括模塊化設計，設計的產品盡量使用通用件、標準件，設計時應考慮有助于實現生產自動化以降低時間成本。再次，JIT要求均衡化生產，即總裝配線在向以前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，來生產各種產品。在制定生產計劃時就必須考慮均衡化生產，將其體現于產品實現計劃中，使物流在各作業、生產線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化生產，JIT采用月計劃、日計劃，并根據需求的變化及時對計劃進行調整。2、高柔性——彈性配置作業人員勞動力成本是成本的一個重要組成部分，求企業要根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產系統中的“定員制”，對作業人員提出了更高的要求，即為了適應這種變化，工人必須成為...
2018 - 04 - 02
1990年一個周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽到電話的那一頭傳來出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書的題目我想出來了，就叫《改變世界的機器》，您覺得怎么樣？”2005年11月11日，清華大學一所幽靜的賓館內，沃麥克博士笑著對眼前的記者說：“用思想寫作的人最有價值。”這句話用在他身上同樣適合。整個談話過程中，沃麥克和他的搭檔——精益企業研究院高級顧問約翰·瓊斯表現得相當活潑而敏捷，絲毫沒有想象中思想者的孤獨與沉靜。是的，在中國，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產方式變成了全球管理人士共同探討、學習并發揚光大的一門關于精益的學科：“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念?！彼麄儗τ凇熬妗钡纳羁汤斫狻w納對世界各國以及中國企業管理者的影響無法估量。而且這種影響力伴隨著中國經濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業管理者的思想和行為，直至顛覆傳統。1990年問世的《改變世界的機器》的貢獻不僅僅普及了精益生產，它還第一次將精益生產方式與100年來對西方經濟產生決定影響的“大批量生產方式”相提并論；第一次用精益生產方式對大批量生產方式進行批判；第一次宣布“精益生產方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業，向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響，也就...
2018 - 04 - 02
精益生產模式過時了嗎？它到底面臨著怎樣的困境？豐田能否妥善解決召回背后的問題？對中國企業而言，還要不要采用“精益生產模式”？豐田召回事件發生后，人們的第一反應往往是去關注讓豐田取得巨大成功和聲譽的“精益生產模式”。記者對話汽車專家鐘師，試圖找到答案。記者：豐田精益生產模式強調在生產過程中進行質量監控和管理，并誕生了“拉繩停止生產”的模式，而不是在生產結束后檢驗，因而次品率一直是行業里最低的。但以管理見長的豐田這次卻偏偏出現了800萬輛的質量問題，您認為豐田的哪個環節出了問題？這是汽車大制造不可避免的問題嗎？鐘師：TPS(豐田生產方式)的起源是圍繞著整車制造環節的全方位的精益管理，現在已經延伸到研發環節和供應鏈環節等。全球所有的汽車巨頭或多或少都曾不斷卷入到召回事件中，豐田也不例外，從召回角度看，這次的豐田大規模召回事件與其他企業并沒有本質的不同，表象的差異之處在于，豐田的產銷量達到同行中最大，車型種類也最多，從壓縮成本上通過多種車型共用通用性零部件做得也最徹底，這樣一來，一旦某一部件因設計或工藝上存在缺陷，或者對供應鏈管理控制上有任何疏漏，波及到的車型數量會比其他企業更大，對消費者的影響也更大。全球化整車制造和零部件供應，各種車型的零部件大比例地通用化，這是任何企業要成為全球巨頭的必經之路，但也是具有一定的管理風險的，所以這對汽車巨頭企業是一個極大的管理挑戰，這種難度已經超出了幾十...
2018 - 04 - 02
“多數新興市場現在和今后一兩年面臨一個經濟調整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經濟學家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發表演講時表示，今后兩三年中國經濟將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經濟增長速度，對于微觀之中的中國制造業企業而言，挑戰不僅是艱巨的而且是多方面的，而應對這些挑戰的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當前，我國制造業企業處在一個復雜劇變的內外部環境之中。世界各國都是以各自的比較優勢參與經濟全球化帶來的產業鏈全球再分工。中國制造業在產業鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優勢帶來的嚴峻挑戰，而在產業鏈高端，2012年美國發布了《國家先進制造戰略規劃》，2013年德國發布了工業4.0戰略，經濟發達國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產業環境讓中國制造業企業頗有進退維谷的感受。中國多年來經濟高速發展，世人有目共睹。但總體而言，這種經濟的高增長是以不經濟的方式實現的，是以能源、自然資源和環境為代價的粗放型發展。當霧霾在中國經濟最發達地區投下經久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經濟發展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機對全球經濟的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉變經濟增長方式對于為數眾多的制造業企業而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產模式，這是質的挑戰。如今轉變...
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