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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 23
如何培養一線員工的改善意識，這是一個困擾很多企業的共性問題。下面我們來看看四種不同職業給出的回答：一、某精益主管個人認為，要培養一線員工的改善意識，需做到以下幾點：1、員工參加改善活動要實在讓員工自己獲益，而不僅僅是為做改善活動而做，所謂員工獲益就是在工作中做到方便、便利、高效、安全、有序的工作環境，這是比較有用的；改善不分巨細，只要是能讓員工獲益咱們就要大力實施；2、很多大的改善項目要有各級領導的參加和配合支撐，做改善有時候是有風險的，當潛在危險顯現化后我們的管理者要第一時間為其負責，不能好事向前跑，壞事向后躲；3、改善項目分大小，小的立足本職崗位的改善活動，員工可以做到親力親為的，公司要配合幫忙其完結，并且這種小的改進更是能讓職工感受的到的，且是每天感觸到的，員工每天享受著自己的改進效果帶來的方便快捷，信任誰都會想辦法把自己的作業做好的！4、都說習氣的重要性，員工之所以不參加到現場改進中去還有一個主要的原因是習慣，大家都習慣了現狀，沒有什么不妥，所以意識不到存在疑問和缺乏就不會去提改進的主張；所以公司管理者要想方法去培育職工辨認現場疑問的才能、培育員工破除舊觀念的習氣；5、要不斷營造改善的環境和空氣，其改善活動各級管理者也是要注意的，且要積極參與實施改進活動；6、同時要有一定的獎賞機制，未必一定是物質方面的，精神方面也是個重要因素，定時進行優秀改進事例的發布，或許與員工的提升掛...
2018 - 04 - 23
在國家制造大戰略的鼓舞下，國內已有很多企業開始嘗試工業自動化以及工業4.0的技術開發和產品布局，以圖在未來中國制造逐步走向工業4.0的升級改造中獲得商業機會。最近，網絡上也開始傳播海爾、格力等企業關于工業4.0示范工廠的視頻，說明工業4.0離我們并不遙遠，德國制造能辦到的事，中國制造也能辦到。但就中國大量的制造型企業特別是中小企業來說，管理現狀依然停留在工業 1.5、工業 2.0 的低水平上，工業4.0還是一個模糊的和不確定的未來。  企業走向工業4.0，需要逐步進行精益化、自動化、智慧化（信息化的高級形式）、智能化等四化建設，而精益化是其他三化的基礎，精益化將伴隨企業走向工業4.0的整個進程。可見，工業4.0是目標，精益化既是走向工業4.0的手段，也是一個持續的過程。筆者認為，其實工業4.0本身并不可怕，真正可怕的是，我們的企業停止了進化，或者進化得太慢，以至于生存出現問題。如何做到快速進化，讓進化速度能夠契合企業生存的需要？答案是走精益之路，即開始擁有精益思維，積極采取精益行動。精益到底能夠讓我們收獲哪些價值呢？通常的理解是，精益能夠幫助我們改善品質、提高效率、降低成本等，讓企業獲得更高的收益。根據筆者的經驗，精益能夠讓我們收獲更多，工業4.0不能沒有精益。 首先，精益可以使現場和員工向好轉變。筆者公司是專業做精益輔導的，發現國內絕大多數企業內部依...
2018 - 04 - 23
一、前言最近幾年，因日本泡沫經濟現象，使日式管理與美式管理的優劣又成為一項話題，許多人繞著日本的終身雇用及年功序列制薪資的主題，談論著日本式管理似乎有逐漸勢微的傾向。尤其前一陣子，更有報紙報導，有些日本企業甚至前往美國公司取經，吸收美國企業的管理經驗，以振興日本企業，一時間，好象美式管理又恢復了以往的雄風，一些學美式管理的人，好象有一種又可以抬頭挺胸的感覺。其實，這些報導只是一些現象罷了，企業的管理并不是簡單的分美式或日式，因為這樣分，好象只要是美國企業就一定是采用美式管理，日本企業就一定使用日式管理，這種二分法的想法，實在是太單純了。另外，前面提到，有許多人更以為日式管理的基礎好象是在終身雇用及年功序列薪資，因此認為，目前日本正逐漸打破終身雇用及采用能力主義敘薪，這不正是日本式管理的逐漸勢微嗎?其實，不論是美式管理或是日式管理，皆有其一定的價值及適用的時機，并沒有熟優熟劣的分別，只是運用得是否恰當而已。因此，筆者認為日人今井正明所提出的”改善“觀念，可作為對日式管理更深入了解的另一個思考的空間。另外，藉此說明，為什么日本企業能在世界經濟舞臺表現的如此杰出，而此一”改善“的觀念，也是最被人忽略的部份。也可以說，許多引進日本管理手法而失敗的臺灣企業，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺點等等，都是未能了解”改善“觀念所造成的。二、改善的觀念長久以來，今井正明一直在思索著一個基本的觀...
2018 - 04 - 23
自08年以來，我一直倡導說，孤立的看待豐田汽車的成功是一個錯誤的觀點，《改變世界的機器》這本書的取樣樣本存在問題。這也是我一直和很多的企業家強調的一個重要的觀點：就現場改善而言，甚至研發，市場，通用，福特、克萊斯勒，大眾，沃爾沃……這些世界一流的品牌真的比豐田差嗎，說不定有的地方比豐田還要好些。那利潤的巨額差距到底來自于哪里，讓我們用系統的來解釋這個問題，也是集團型公司的精益運作提供一個好的參考樣本。與其說豐田是改善的成功，不如說豐田是布局上的成功，改善的靈魂讓這種布局的威力發揮到了極致，豐田汽車的卓越利潤來源終于整個系統運作的成功。向上參股原材料，平抑材料價格波動對于利潤的影響；為強度更高，材料更薄的汽車鋼材而努力，讓豐田始終處于汽車板材創新的前沿；為豐田系提供恰好能源的裝備，簡單易修的，降低能源的浪費和維護的浪費；遵照豐田財團部署圍繞汽車進行創新，尤其是各個子公司之間的跨界，大幅度降低成本；利用車險大數據，為豐田汽車的新品研發提供免費和精確的數據以及大量事故樣本，助其改善汽車性能；為整個豐田財團進行基礎研究提供支持，降低整體研發投入，為整個豐田的創新提供巨量基礎創意和材料；通過二手車的回購和報廢，建立零部件的大數據，為消除零部件的質量過剩建立依據；通過情報和供應鏈的組織，為豐田汽車建立低成本，高效的供應鏈；通過參與物流公司，獲取路線樣本，為系統降低物流費用提供數據基礎；對于豐田...
2018 - 04 - 20
一、堅持三不原則1、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收。二、防止四個誤區誤區一：萬能論“獲得了質量體系認證證書就是取得了通往國際市場的通行證”，這句話在上世紀九十年代被廣泛傳播。一時間，企業導入GB/T19001標準建立質量體系并通過認證成為時尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書”的字眼。輿論的渲染使得各方面將質量體系的功能放大了，使其成為一個萬能的工具，將原本僅關注產品質量的穩定性、可靠性的工作提升為關系企業能否參與國...
2018 - 04 - 20
大家都知道著名的精益生產七大浪費（TIMWOOD），而事實上，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！浪費 1——管理工作“等”在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：       等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。 等待下級的匯報：任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。      等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。       等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場...
2018 - 04 - 20
品質改善的核心在哪里？是在技術上，還是在設備上？非也，品質改善的核心是改變人。第一，員工動作的規范和優化，這是解決品質問題的第一個思路。很多品質問題說到底就是員工操作不規范造成的，這是很多企業容易忽視的地方。我們做過的很多案例都沒有做什么特別的技術設備上的改進，就是規范和優化了員工的動作，效果就很明顯了。所以，以后遇到質量問題的時候，不要把它看得很復雜，先從員工的操作動作入手。第二，進行橫向控制，就是互相檢查。橫向控制就是對問題層層把關，進行隔離，并且互相檢查要到位，這是非常有效的方法。第三，大面積排查問題，在點上解決問題。通過對質量問題進行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的問題再多，都要一個點、一個點地去解決，同一個時間段，不要解決太多的問題點。還可以在生產某個產品之前，排查這個產品曾經出現過的歷史問題，然后一點點地落實責任人去解決。這樣的排查方法也是一種非常好的方法。做品質改善除了掌握以上三點，還要注意怎樣去改變人。1. 要改變人。就不要把遇到的問題妖魔化，要相信員工能解決這些問題。佛家說：“何其自性，能生萬法。”人的自性其實是很偉大的，所以要相信員工，要相信這么多問題沒有解決只是因為沒有去做、沒有去管，要相信問題其實是很簡單的。2. 約束員工的時候，一定要在痛苦中堅持。做動作控制卡約束員工的時候，員工是很痛苦的，但一定要堅持。像一位項目主任所說：“我們之前...
2018 - 04 - 20
小公司靠老板、大公司靠團隊、超級公司靠智囊團。公司能不能做大，關鍵看團隊夠不夠強。縱觀現在的商業巨頭，哪家不是有一個傳奇團隊在支撐，馬云的“十八羅漢”、史玉柱的“四個火槍手”早就成為團隊故事中的一段佳話。馬云早期創業的50萬啟動資金，都是團隊成員各自出錢湊的；史玉柱團隊曾經20個月沒發工資，現在那些成員已經是總裁級別，身價上億。沒有這些團隊做后盾，怎么會有如今年營業額900億的阿里；怎么會有如今估值千億的巨人網絡，如果想要公司做大做強，一定要著手打造核心團隊！下面這7個特質，你現在的團隊做到了嗎？如果沒有，就朝著這個方向努力吧！方向個人的目標才叫目標，團隊的目標那叫方向。優秀的團隊一定會有明確的方向，這個方向一定是能被團隊每個成員認可的，方向不能像目標一樣，一定要定的大，定的遠，不然中途很可能就拐彎了，走岔了。方向能讓團隊每個成員都走在同樣的路上，而且是正確的道路上，至于能走多遠，那得看團隊本事，有方向，團隊才能指哪打哪，不會像沒頭蒼蠅一樣亂竄。迅速優秀的團隊一定是執行力迅速的團隊。互聯網時代提供了大量機會，但這些機會稍縱即逝，抓住了從此飛上枝頭變鳳凰，抓不住從此湮沒在茫茫商海，被無數蜂擁而上的“新生兒”擠下萬丈深淵，這種狀況，創業公司尤甚。21世紀多少團隊是因為迅速的執行力而抓住時代命脈，一鳴驚人。滴滴、美圖秀秀、映客諸如此類，皆是洞察到時代發展，團隊迅速下手執行，拓展業務，一躍...
2018 - 04 - 20
設備是企業的生產工具，是企業固定資產的主要組成部分。設備的技術先進性、費用經濟性直接影響著企業的產品質量、生產效率、生產成本。同時，設備在企業生產系統中，在人、機、料、法等生產要素中是相對最不活躍的因素，因此，設備對生產系統具有較強的制約性。企業生產能力的大小，在很大程度上取決于設備，企業的工藝方法的制定，生產管理的組織等都是圍繞著設備展開的。把設備的一生作為管理的對象，積極采用先進的管理方法和科學技術，推行以設備狀態檢測為基礎的維修方法，不斷提高設備管理和維護技術的現代化水平，從而加強人和機械設備的聯系，即人機互動性。設備管理的發展過程，是人機相互作用的動態過程。人作用于機械設備，生產出物質財富；機械設備反作用于人，完善和豐富了人的勞動技能。通過技術、經濟、組織等措施，對設備進行經濟性、基礎性管理，正確使用、精心保養、科學維修，適時改造及更新，使設備長期保持良好狀態，不斷改善裝備水平，充分發揮設備效能，為生產奠定良好的物質基礎，從而達到人機關系的綜合平衡，實現科學、合理、高效地管理設備。人作用于機械設備，其中人是主體，占主導地位；機是客體，占次要地位。設備管理人員通過采取一系列技術、經濟、組織措施，逐步做到對企業的主要生產設備的設計、制造、購置、安裝、使用、維護、修理、改造、更新、直到報廢的全過程進行綜合管理，以獲得壽命周期費用最經濟、設備綜合效能最高的目標。首先要加強日常維護保...
2018 - 04 - 20
很多人都佩服李云龍能夠鑄就鐵一樣的軍隊，其實這不僅僅得力于他身邊有許多肝膽相照的兄弟，更重要的是他有著杰出的領導和管理能力。大膽一點想象，如果把工廠交給李云龍管理，他會怎么做呢？第一篇：讓士兵學會打仗第1段：新兵入營——讓他知道來干什么（三天左右）1．協助新人員工辦理好入職手續，讓他有歸屬感；2．開一個歡迎會介紹團隊里的每一人，相互認識；3．單獨溝通：了解新員工成長經歷、家庭背景、職業規劃、個人能力及其素養，根據新員工個人情況制定新人詳細培訓計劃；4．對于日常工作中的問題及時發現及時糾正，切勿批評，對事不對人，多給予及時肯定和表揚；必須檢查每天的工作情況；5．讓老員工盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。新人最好按時下班，不要加班。要點：消除陌生感，做好職業規劃、崗位培訓并協助其成長。第2段：新兵訓練——讓他知道如何能干好（三周左右）1．帶領新員工熟悉環境和各部門人，讓他知道并熟悉工廠各個涉及環節的人與事，譬如:需要什么東西該找哪個人等等；2．根據新員工性格，給新員工安排適合他性格的師傅，實行一帶一的教學形式，方便觀察和指導；3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，時不時檢查學習情況，并自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習；4．對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望。要點：關心生活、關注工作、觀察細節。第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失（三個月左右...
2018 - 04 - 20
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等。精益生產的理念能夠用于企業的生產運營管理中，同樣也能夠應用于人才管理中。精益生產的一大特點為拉動式準時化生產，準時化生產強調以最終用戶的需求為生產起點，由需求指導生產計劃。強調物流平衡，追求零庫存。對于企業來講，人才無論是在需求還是在供給方面也存在一定的不確定性，存在著如何平衡內部培訓和外部招聘，如何提高人才培養的投資回報，如何通過創造內部機會鼓勵員工安心工作等諸多問題，那么在人才管理中也可應用這種類準時生產的理念，即人才的儲備也應以最終用戶即用人部門或公司的整體戰略需求為起點，由需求指導招聘計劃或培訓計劃的制定，強調供需平衡，避免人才的閑置浪費。一、通過內部培養和外部招聘相結合的方式來管理風由于進行大量儲備后備人才成本很高，所以企業應當調低人才需求預測，并有計劃地從外部進行招聘，以填補人才空缺。通過評估崗位類型，確定哪些崗位通過具有其企業的特殊性，通過內部的培養培訓才能夠達到企業發展的要求，其實，有些崗位可能從外部招聘更容易一些。人才培養是一項投資，因此企業應當深思熟慮，決定把寶貴的人才培養資源放到何處，既能夠獲得人才的高回報，又...
2018 - 04 - 20
現場改進是現場管理的深化，經過目視化管理，增進以顧客滿意為方針，運用繼續改進理論對出產現場的人員、設備、物料、工作辦法、出產環境等各出產要素進行繼續的改進，實現各生產要素的合理裝備，然后削減生產過程中的浪費，下降生產成本，提高生產功率和產品質量。  目視化管理對現場改進的首要效果是：一、迅速方便地傳遞信息一、迅速方便地傳遞信息經過對現場的目視化管理改進，使得信息剎那間傳遞，目視管理的效果，用很簡單的一句話表明：即是迅速方便地傳遞信息。二、形象直觀地將潛在的疑問和浪費表象都顯現出來目視管理根據人們的生理特征與平時習性，充分利用標識牌，符號色彩等方式來宣布視覺信號，明顯精確地影響人的神經末梢，快速地傳遞信息，形象直觀地將潛在的疑問和浪費表象都顯現出來。不管是新進的職工，仍是新的操作手，都可以與其他職工相同，一看就知道、就懂、就理解，疑問在哪里。它是一個在管理上，具有十分共同效果的好辦法。三、特別強調的是客觀、公平、透明化有利于一致的識別，能夠提高士氣，讓全體職工上下一心去完結作業。要做的理由，作業的內容或擔任者，作業場所，時刻的約束，把握的程度，詳細的方法，這些都是管理中的5W1H。四、推進公司文化的建立和構成目視管理，經過對職工的合理化建議的展現，優異事跡和對領先的贊譽，揭露評論欄，關懷溫情專欄，公司宗旨方向，遠景規劃等各種健康向上的內容，能使所有職工構成一種十分激烈的凝聚...
2018 - 04 - 20
忘掉顧客，和用戶零距離要想提高運營力，首先要忘掉顧客和消費者，和用戶零距離。消費者和顧客是指的買單的人，用戶是指的最終使用你產品的人，他們是有區別的。用戶洞察：認識用戶比什么都重要互聯網時代，認識用戶比什么都重要。很多傳統企業通過渠道賣貨，反饋也是順著渠道體系逆向反饋上來，產品通過各級渠道花上半年的時間到達用戶手中，企業與用戶之間的距離就是6個月。按照這種速度做用戶反饋，企業無法及時了解終端用戶，不知道用戶的訴求，逐漸喪失產品能力。商業主體存在的意義就是生產滿足用戶需求的產品，如果企業連用戶需求都不知道，那就喪失了商業存在的意義。所以要忘掉消費者和顧客，重新認識用戶。場景革命：用戶場景下的產品結構第二要分清楚場景。場景不同痛點也不同，不同場景下的產品結構也是不同的，沒有一款能適合所有場景的產品，要識別需求，針對性的滿足用戶。用戶渠道：產品自我演進的驅動力第三點是要建立自己用戶渠道，回到之前強調的直連，和用戶直接聯系，產品信息才能傳達給用戶，用戶的反饋意見才能直接傳回企業。產品發布了一個版本，快速獲得用戶反饋，企業就清楚產品下一個迭代方向，所以從第一個版本之后的版本都是產品的自我演進的，不是領導說了算，而是靠用戶來驅動你的產品，讓產品實現自我演進。1000/100/10原則第二個是大道至簡：千百十原則。這個是騰訊老板馬化騰提出來的一個樸素的產品方法論，他要求公司的產品經理每天整理10...
2018 - 04 - 20
01  時間的浪費1.     缺乏適當的計劃,使人員在換規格時產生等待,或停工待料2.     班長未能徹底了解其所接受之命令與指示3.     缺乏對全天工作內容的認識4.     對班長的命令或指示不清楚5.     未能確實督導工具、材料、小裝置等應放置于 一定之處所6.     不應加班的工作,造成加班7.     未檢視每一工作是否供給合適的工具與裝配8.     放任員工故意逃避他們能作的工作9.     需要的人員不足10.   保有太多冗員11.   拙于填寫報告及各種申請表格12.   縱容員工養成聊天、擅離工作崗位、浪費時間之壞習慣13.   疏于查問與改正員工臨時曠職及請假的原因14.   未要求員工準時開始工作,松于監督15.   拖延決策16.   班長...
2018 - 04 - 19
5S是每個搞精益生產的人都必須推動的基本工作，可是5S雖然是基礎，但很多人對這基礎就是不重視，總是找各種各樣的借口，這里就總結出7個常見的不愿意推動5S的阻力并教給你應對這些阻力的方法。01 5S不能增加產出很多的生產經理看不到5S與他們達成生產計劃，保持在預算之內的短期目標之間的聯系。說服他們最好的方法就是試行，收效將會迅速而顯著。02 我們以前已經試過了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取決于推動的管理者。聚焦一次不成功的實踐，進行評估并做成圖片報告，來突出強調有問題的區域。03 這不是我的工作員工通常不愿意接受像清掃和清潔這樣“額外的責任”。應讓他們清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它對改善生產效率和提升士氣都有幫助。04 為什么要清掃，反正還是會變臟5S可以避免再次變臟，并且會使清掃更加簡單。要讓大家知道，如果有規律的堅持做5S，就不需要做大掃除05 讓我們先做重要的事應該強調5S就是重要的事。除非先做好5S，否則其它的事情一定會失敗。06 5S只是一時興起確保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必須被看做是一種新的工作方式，并且是推動提高組織競爭力的必須的一部分。07 5S在這里不管用告訴員工只要按照每個公司的實際情況設計標準和執行流程，5S在任何地方都有效。5S已經在很多地方得到了成功應用，包括工廠及辦公室文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯...
2018 - 04 - 19
一、流程精簡與提升效率過去以來，國內中小企業，從人事組織到作業流程上，存在著某種程度的浪費，這些浪費有些人根本不會去注意到它，久而久之就形成了浪費的根源。企業在推動六西格瑪質量改造計劃，首先需要在效率質量與速度中勝出，才可成為更具實力的競爭者，在流程精簡與作業中進行質量改造。在作業效率方面，開始進行流程改造，首先從前端的作業開始進行流程分析，再將分析的數據一步步的拆解，檢視流程價值所在，更新流程作業的先后順序(排序)、刪除每一個重復的執行動作與冗長無謂的文件簽核(批示審核)過程，最后精益到重新定義工作執掌，最后訂出關鍵績效指標(KPI)而且是有切身感覺的指標來衡量。現在許多企業都正在運用六西格瑪和精益的原則，執行企業流程精益的改善。許多企業主已經體驗到這些流程改善與作業精簡，所帶來的金錢利潤與時間的縮短，顯著的價值體現，有些企業主已經深深感受到，已經著手從周期時間縮短、消除浪費和作業效率提高方面，獲得到許多有關質量提升與財務效益的增加。二、消除浪費贏在起跑點上學過六西格瑪的人，都會有一個認知，公司推行六西格瑪，竭盡了全力在現有的基礎上要求質量，但頂多只能達到5標準偏差的水平，突破不了所謂5σ的障礙（一百萬次僅有250個誤差，250ppm）。六西格瑪在于質量改善，著重在減少誤差、減少工時與增進顧客滿意度3大領域改善。精益六西格瑪是一個有效使節約的支出、浪費的消除和簡單的方法，用來精益...
2018 - 04 - 19
在制造業的現場，應該沒有人不知道5S。很多企業現在正在推動可視化活動，5S和可視化這兩個詞匯似乎已成為現場人員的常識。我看過許多不同的公司推動5S活動，大多數聚焦在清掃、或是將通道與工作區域的地板上漆劃分區域，但是我覺得結合5S與可視化提升生產績效的公司卻非常少。因此這次以制造業為例，重新思考被視為精益變革基礎的5S和可視化。我時常聽到以下的心聲：“從幾年前開始養成了掃除的習慣““因為地板看起來很臟， 所以再用油漆漆過一次”“桌上凈空之后變得更干凈了”“即使實行了5S產能也沒有提高”“即使工廠變干凈了，沒有提升產品品質就無法賺錢”許多人似乎認為5S就等同于掃除工作。事實上為了能夠順利推展5S，除了需要有正確的認知，也必須具備相關的專業知識才能夠成功實行。正確理解5S整理、整頓、清潔、清掃、躾在日文當中皆以S為開頭發音， 稱之為5S。”躾“是日本獨有的漢字，在中文中則是用素養或紀律表示。整理、整頓是2S，加上清潔后合稱3S，5S的推展就是以此作為進行順序。為了達到5S的真正成效， 必須維持制造業當中的QCD(品質、成本、交期)，并且改善工作品質與效率，防止不良狀況的發生，提升職場紀律。所謂的整理是將需要與不需要的東西區分出來，同時將不必要的東西加以丟棄。以”斷舍離“著稱的家庭收納整理方式， 從兩三年前開始廣為人知，在臺灣也具有相當高的知名度。過去整理方式大都是強調整理之后如何收納保存...
2018 - 04 - 19
夫妻兩人同時結束兩年的外派生涯準備回國，打包行李時，大傷腦筋。最后，先生打包并海運了10箱回國，還猶豫著有好多東西到底要不要丟；太太只用3個行李箱就全部整理完畢。同樣都是清理打包，為什么有這么大的差異？針對如何維持井然有序的居家環境或辦公空間，近年來我們很常聽到的規勸就是“斷舍離”。所謂“斷”，是斷絕不需要的東西，“舍”是舍去多余的廢物，最后才能做到“離”，擺脫對物品的執著。乍聽之下，這三個字好像講的是同一件事，反正丟就對了，畢竟我們得先對物品、事情、感情“放下”，才能擁有新生。不過，你有沒有發現，就算你把斷舍離三個字掛在嘴邊，在整理物品時，你每一樣都無法割舍、離棄；而且就算狠心丟光了，很快又堆滿了。提出“斷舍離”的日本作家山下英子認為，斷舍離的關鍵不在于“丟棄”的行動，而在于厘清造成執念的原因，“沒看清原因，就很難真正放手”。因此，在檢視我們為什么難以做到“斷舍離”時，其實應該要反思的是：為什么我們丟不掉？只有先承認自己有這些執念，才能有意識地思考物品的去留，對于該丟的東西不會掙扎。《俯瞰力》中指出，舍不得丟東西的人，大致分為3種類型：1.執著過去型：執著過去的人喜歡搜集物品，藉此彰顯自己的價值。“我可以”“我擁有”是一種希望受到肯定的欲望。山下英子說，“我們無論如何都會忍不住想緊抓著過去的成功體驗不放，也會在不知不覺間被失敗的體驗給絆住。”所以，個人應變能力、判斷有益資訊的能力...
2018 - 04 - 19
一個公司的發展根本條件就是要有一個好的經營管理模式，在競爭異常激烈的現代市場，就要突破常規，敢于嘗試。從常規中求新意，尋求多樣化的工作策略，創造出一種更新、更好的工作方法和優質產品。我們公司不但要嘗試5S管理，更要以5S管理為公司管理的首要基礎，為打造一流的公司努力而奮斗! 5S的內容分為如下五點:（一）整理:把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，這是開始改善生產現場的第一步。整理的目的是：①改善和增加作業面積；②現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；③減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；④消除管理上的混放、混料等差錯事故；⑤有利于減少庫存量，節約資金；⑥改變作風，提高工作情緒。（二）整頓 :把需要的人、事、物加以定量、定位。整頓活動的要點是：①物品擺放要有固定的地點和區域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯；②物品擺放地點要科學合理。（三）清掃:把工作場所打掃干凈，設備異常時馬上修理，使之恢復正常。清掃活動的要點是：①自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；②對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養。清掃設備要同設備的點檢結合起來，清掃即點檢；清掃設備要同時做設備的潤滑工作，清掃也是保養；③清掃也是為了改善。（四）清潔:整理、整頓、清掃之后要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔活動的要點是：（1）車間環境不僅要...
2018 - 04 - 19
1 5S現狀說起5S，真的是太基礎了，無論是一線的管理者還是新晉的工業工程師，但凡是與制造業有聯系的，基本都知道5S。大家基本都能夠說出5S是代表那些詞。但是同樣不言自明的是，知道是一回事兒，真正做起來又是另外一回事兒。我見過許多工廠，號稱都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厲害，但是往往這些公司的5S反而并不夠扎實。2 從哪里開始許多新晉一線管理者和工業工程師往往會有一個疑問，現場改善，從哪里開始呢？一般有兩個選擇：1. 掐秒表來核定標準工時。2. 現場5S我的建議，是從5S做起，但是因為這篇指導講的是實戰，所以我也預先從我從實戰的角度來提醒大家：往往從開始做5S起，第一階段，留給各位的時間可能只有一個月。一個月后如果成績斐然，領導往往會讓你把手頭的工作交給班組長或者副班組長，給你指派其他工作。如果成績不好，領導往往也會覺得也許你并不勝任這份工作，而指派你一個打雜的活兒。所以只有一個月，我們能做什么呢？我的建議是，只做到3S就足夠，但是需要建立一套系統，能夠幫助整個生產團隊逐步自發的過渡到5S！3 實操指導第一階段準備（2小時）1. 選擇一個區域，不需要太大，一個班組大小，差不多5-8人的工作區域。2. 畫一個5S區域布局圖，A4紙大小，在布局圖上畫出5S實行區域的邊界。3. 張貼在團隊每天開早會的地方，讓大家都知道，這個區域將要實行5S。第二階段整理整頓清掃（4小時，需要...
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