? 自08年以來，我一直倡導說，孤立的看待豐田汽車的成功是一個錯誤的觀點，《改變世界的機器》這本書的取樣樣本存在問題。這也是我一直和很多的企業家強調的一個重要的觀點：就現場改善而言，甚至研發，市場，通用，福特、克萊斯勒，大眾，沃爾沃……這些世界一流的品牌真的比豐田差嗎，說不定有的地方比豐田還要好些。

那利潤的巨額差距到底來自于哪里，讓我們用系統的來解釋這個問題，也是集團型公司的精益運作提供一個好的參考樣本。

與其說豐田是改善的成功，不如說豐田是布局上的成功，改善的靈魂讓這種布局的威力發揮到了極致，豐田汽車的卓越利潤來源終于整個系統運作的成功。

向上參股原材料，平抑材料價格波動對于利潤的影響；

為強度更高，材料更薄的汽車鋼材而努力，讓豐田始終處于汽車板材創新的前沿；

為豐田系提供恰好能源的裝備，簡單易修的，降低能源的浪費和維護的浪費；

遵照豐田財團部署圍繞汽車進行創新，尤其是各個子公司之間的跨界，大幅度降低成本；

利用車險大數據，為豐田汽車的新品研發提供免費和精確的數據以及大量事故樣本，助其改善汽車性能；

為整個豐田財團進行基礎研究提供支持，降低整體研發投入，為整個豐田的創新提供巨量基礎創意和材料；

通過二手車的回購和報廢，建立零部件的大數據，為消除零部件的質量過剩建立依據；

通過情報和供應鏈的組織，為豐田汽車建立低成本，高效的供應鏈；

通過參與物流公司，獲取路線樣本，為系統降低物流費用提供數據基礎；

對于豐田利潤的貢獻，能夠決定利潤20%的現場改善幾乎可以忽略不計，而豐田汽車的成功是整個豐田財團利潤輸送的結果。

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