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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 05 - 04
我們都知道陷入制定詳細指導方針的泥潭里是如何的容易，盲目地追隨分步步驟和學習新的術語。多年來，我本人已經在多個行業推行了不少精益生產以及全員生產維護的方法。最近，我突然意識到，不要再做更復雜的解釋了，而有時最好是能回到基礎上來。我們可以用簡單的詞語描述我們所想要去做的事情嗎？頓悟時刻—我們的所有成功改進方法都是基于4個關鍵原則！了解這些原則，可以使我們向前邁進，并確保實施精益生產成功。將正在改進的任務看作一個流程。消除不增值的因素。堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。在實施方案內，讓所有人參與進來。將正在改進的任務看作一個流程。你是正在加工一塊金屬，或寫程序代碼，這一點并不重要。你所要做的就是把某物從一種形式轉變為另一種形式。可能是把金屬管做排氣管，把想法轉化成電腦程序，或者電話查詢轉換成報價。一旦我們能夠識別過程中的輸入，之后，我們就能觀察，捕捉，并對輸入進行改進。消除不增值的因素。我們在觀察流程時，任何不能使我們的輸入更接近所需輸出的東西，都不能為我們的流程增加價值。我開始通過識別和消除七大浪費來學習，之后，有人將七大浪費增加到了八大浪費。后來。我了解到TPM的十六大損失，和所有我們用來描述在業務流程中的浪費（比如，斷開），威脅和回流。你怎么稱呼它并不要緊，去消除它才是至關重要的。堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。說起來很簡單，做起來確實是非常難。我認為，沒有任何可以取代以身作則，并...
2018 - 05 - 04
我們的目標是抓準所謂“絕妙的時機”“絕妙的時機”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名，曾經風靡數十年之久的。，而恰巧這首歌的名字指出了生產管理中最重要的核心所在。生產速度比銷售速度快就會產生庫存，相反慢會產生缺貨。而這里的要點在于生產的時機。日產汽車為了告訴相關人員這個生產時機的重要性，并沒有使用一般所說的“Q?C?D”（質量、成本、交貨期），而是使用了“Q?C?T（質量、成本、生產時機）”。在豐田方式中關于這個時機有幾個專業用語。為了使各位便于理解庫存削減及作業改善方法等內容，這里先為大家逐個介紹一下這些用語以及及其背后的思考方法。用語有（1）JIT準時化、（2）TT節拍時間、（3）CT循環時間 以及（4）LT交付周期。本章節就（1）（2）（3）進行說明。（1） 準時化（Just In Time、俗稱“JIT”）準時化是豐田方式中最基本的概念。是一個涵蓋寬度很廣，而且比較深的一個概念。大家都知道看板方式是受超市的運作模式啟發，因此這里我們就用超市作為例子來進行說明吧。比如，超市的柜臺上各有10包“金槍魚紫菜卷”和10包“手卷飯團”。從10點開店到20點關門的10個小時里，金槍魚紫菜卷平均賣出60包。賣掉的部分進行制作補充，任何時候去都能維持在5包-10包之間的庫存呢，這個就稱之為“準時化地后補充”。這時我們說的“時間”，并不是鐘表上顯示的時刻。而是顧客在買第5包時候的時間...
2018 - 05 - 04
雖然每一個人或公司踏上精益之旅都將面臨不同的挑戰，根據他們的特定情況下，有幾個關鍵步驟，可以幫助減少阻力，傳播正確的學習，并產生對于精益企業來說有必要的承諾。準備開始 找一個變革代理人，一個負責精益變革的領導者。 獲得精益生產知識，通過老師或顧問讓他們教授精益技術，并如何把這些技術作為一個系統來實施，而不是孤立的程序。 通過抓住危機或創造一個開始轉變來找到一個杠桿。如果你的公司目前還沒有陷入危機，把注意力集中在一個精益競爭對手上，或者找到一個精益的客戶或供應商，他們將要求大大提高性能。 忘記目前的大戰略。 繪制價值流，從當前材料和信息流的現狀開始，然后繪制一個精益的未來狀態，說明它們應該如何流動，并按照時間表創建一個實施計劃。 盡快開始一項重要的、可見的活動。 要求立竿見影。 一旦你有了動力，擴大你的范圍，把價值流的改進聯系起來，從車間到辦公室的流程。創建一個組織來引導你的價值流   按產品族和價值流重組公司。   建立精益提升功能。   一開始就要處理過剩的人，然后承諾，由于引進精益技術，將來不會有人失業。  制定增長戰略。  刪除拖拖拉拉的因素。  一...
2018 - 05 - 04
雖然每一個人或公司踏上精益之旅都將面臨不同的挑戰，根據他們的特定情況下，有幾個關鍵步驟，可以幫助減少阻力，傳播正確的學習，并產生對于精益企業來說有必要的承諾。準備開始 找一個變革代理人，一個負責精益變革的領導者。 獲得精益生產知識，通過老師或顧問讓他們教授精益技術，并如何把這些技術作為一個系統來實施，而不是孤立的程序。 通過抓住危機或創造一個開始轉變來找到一個杠桿。如果你的公司目前還沒有陷入危機，把注意力集中在一個精益競爭對手上，或者找到一個精益的客戶或供應商，他們將要求大大提高性能。 忘記目前的大戰略。 繪制價值流，從當前材料和信息流的現狀開始，然后繪制一個精益的未來狀態，說明它們應該如何流動，并按照時間表創建一個實施計劃。 盡快開始一項重要的、可見的活動。 要求立竿見影。 一旦你有了動力，擴大你的范圍，把價值流的改進聯系起來，從車間到辦公室的流程。創建一個組織來引導你的價值流   按產品族和價值流重組公司。   建立精益提升功能。   一開始就要處理過剩的人，然后承諾，由于引進精益技術，將來不會有人失業。  制定增長戰略。  刪除拖拖拉拉的因素。  一...
2018 - 05 - 04
管理是一門實踐科學，管理理論沒有好壞對錯，只有適合不適合；適不適合的問題也不能一刀切，沒有絕對的普遍適合于某一類企業的管理對策，很多情況下應該是一企一策。泰勒制是現代企業管理的基礎科學管理為內核的強調效率和規范的泰勒制已歷經100多年了，科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，泰勒的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度, 有人形容，在實行泰勒制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。泰勒制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度。泰勒科學管理的特點是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進行的搬運生鐵和鏟鐵試驗中，就具體規定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應該不同。為此，他專門設立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業時使用。   泰勒制以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。在泰勒以后，科學管理理論得到不斷補充和完善，美國福特通過對泰勒思想的實踐和完善，形成了流水線大工業生產，改變了全人類的生產與生存方式；隨后，戰爭廢墟上的日本，又進一步開創了對生產持續改進、徹底杜絕浪費的豐田精益生產，超越了福特模式，打造了日本汽車至今無出其右的優勢……成功的大企業，大多把泰勒制這...
2018 - 05 - 04
“多數新興市場現在和今后一兩年面臨一個經濟調整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經濟學家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發表演講時表示，今后兩三年中國經濟將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經濟增長速度，對于微觀之中的中國制造業企業而言，挑戰不僅是艱巨的而且是多方面的，而應對這些挑戰的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當前，我國制造業企業處在一個復雜劇變的內外部環境之中。世界各國都是以各自的比較優勢參與經濟全球化帶來的產業鏈全球再分工。中國制造業在產業鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優勢帶來的嚴峻挑戰，而在產業鏈高端，2012年美國發布了《國家先進制造戰略規劃》，2013年德國發布了工業4.0戰略，經濟發達國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產業環境讓中國制造業企業頗有進退維谷的感受。中國多年來經濟高速發展，世人有目共睹。但總體而言，這種經濟的高增長是以不經濟的方式實現的，是以能源、自然資源和環境為代價的粗放型發展。當霧霾在中國經濟最發達地區投下經久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經濟發展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機對全球經濟的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉變經濟增長方式對于為數眾多的制造業企業而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產模式，這是質的挑戰。如今轉變...
2018 - 05 - 04
作為一個顧問，應該是致力于幫助企業實現規范化管理的，為什么今天要自挖墳墓來談這個問題呢？從103年前的泰勒科學管理開始，管理學以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業都在發展過程中致力于管理的規范化和精細化，他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常的走過103年。但是到了今天，這些反而成為了制約創新和發展的力量，組織的活力在規范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，死亡就這樣開始了。我們可以列舉無數這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規范的，朗訊更是，柯達也無可厚非，這些當年的偉大企業卻一個一個倒下。今天的中國，很多所謂管理規范的外資企業也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉到美國總部去審核的所謂完美管控流程的企業，只有等死了，那只是時間問題。這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個藝術問題，不是技術問題，管理的提升過程必須結合企業發展階段和發展戰略，一切的管理都是為業務服務的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質是為客戶創造價值這個基本原理。今天企業的成功，一是企業的內在活力，二是企業的客戶創新能力，這二者是因果關系，是活力決定了客戶創新能力，而活力的創造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動的掣肘環節，任何制度和流程，只要是制約員工...
2018 - 05 - 04
19世紀末、20世紀初，美國完成了從農業國向工業國的轉變，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業，并出現了巨型企業—鐵路公司。當時這些大企業的管理還相當落后，美國的經濟發展速度和企業中勞動生產率的水平遠遠落后于科學技術成就和經濟條件所提供的可能性。這時阿克萊特等人發明和使用了當時先進的機器，采用科學的方法進行管理。亞當·斯密在有關工作時間和工作方法問題上已經做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了進一步的探討，巴比奇還提出了進行作業研究的“觀察制造業的方法”。麥卡勒姆和普爾對企業的組織結構和職能控制進行了研究。湯和哈爾西對工資及收益的分配做了分析和實驗。這樣“孕育著科學管理誕生的客觀環境和物質條件都已具備，在社會需要和學科成熟的交叉點上泰勒站了出來，“科學管理的時代到來了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年針對工人的“磨洋工”提出了差別計件工資制度，作為“部分解決勞動力問題的進一步措施”。這個計劃包括三部分內容:(1) 通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標準；(2) 差別計件工資制；(3) “把錢付給人而不是職位”。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就能產生兩方面的作用使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。計件工資制是按照員工生產的合格品的數...
2018 - 05 - 03
有頭驢費盡心機，終于爬上了屋頂。在人們的圍觀中，它得意地手舞足蹈，跳起舞來，結果把屋頂的瓦片全踩碎了。主人從地里干活回來，發現了驢子在屋頂上的鬧劇后，他立刻爬上屋頂，把驢子趕了下來，并用一根粗棍子狠狠地打了它一頓。“為什么打我？昨天我發現猴子也是這樣跳的。你卻非常高興，好像這樣給了你許多歡樂似的。”驢子委屈地說。“蠢貨，爬到屋頂上去跳舞，你以為你是猴子嗎？別忘了，你是一頭驢。”農夫對驢子又是一頓棒打。人生哲理：有時為了顯示自己，不想卻落得個被人趕下臺的下場，為什么呢？沒有找準自己的位置。為人處世，千萬不要盲目地顯示自己，否則，就不要怪自己命不好。快樂是一種能力  那是一家跨國公司策劃總監的招聘，應聘者云集，考核也異常嚴格。層層篩選后，最后只剩下三個佼佼者。最后一次考核前，三個應聘者被分別封閉在一間被監控的房間內，房間內各種生活用品、家用電器一應俱全，但沒有電話，不能上網，三人的手機也都被收走。考核方沒有告知三個人具體要做什么，只是說，讓幾個人耐心等待考題的送達。最初的一天，三個人都在略顯興奮中度過，看看書報，看看電視，聽聽音樂，只是在做飯的時候，因為都不太擅長出現了一些小問題，但手忙腳亂中三個人還都快樂地把飯吃到了嘴里。第二天，情況開始出現了不同。因為遲遲等不到考題，有人變得浮躁起來，有人不斷地更換著電視頻道，把書翻來翻去，甚至連吃飯也草草地應對了事；有人不停地在房間里走...
2018 - 05 - 03
第一句話：累嗎？累就對了，舒服是留給死人的！世上沒有一份工作不辛苦，所有現在的不辛苦，都是以前吃的苦頭一點一滴累積起來的。如果不改變自己，去到任何一個地方都是同樣的結果。你是為誰工作？你是為自己工作！無論你是在我這兒工作，還是在別的店里工作，都要記住，你是在為自己工作！多熟悉產品，多學習銷售技巧，你多學一些知識，這都是別人拿不走的！第二句話：遇到問題，就說是別人的原因，怎么進步？不會承擔責任的人，就不會想去解決問題，就不會成長。越會處理問題，收入越高。無論在哪里上班，都會遇見各種問題。遇見問題不可怕，可怕的是不懂解決問題。會解決問題的人，必是公司的中流砥柱，收入自然會很高。付出就會有回報。第三句話：公司找你來就是讓你解決問題，若沒有問題，你就失業了！公司不養閑人，找你來，是解決問題的。凡是工作好做的，容易做的，那你的收入就不會高。誰能解決問題，誰就是公司的骨干，誰的收入就高。搶問題解決就是搶錢。行動力、執行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執行力差的員工都是不懂事的員工。學會化解問題的能力和智慧。第四句話：私下講公司不好，就是在出賣自己的身體和靈魂。你會選擇不好的公司嗎？你說公司不好，說明你就只能在這么差的公司上班。人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小，誰就會成功。第五句話：你享受工作帶來的榮譽和收入，也要承擔相應的責任和委屈。我們要保持責任和委屈大于榮譽收入。你只能盡情地存在...
2018 - 05 - 03
董明珠曾經說過：如果要開除10個不合格員工，那么一定要先開除他們背后不合格的經理。兵熊熊一個，將熊熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經理的責任。一個員工被提拔為主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司里。公司一定要注重基層干部的綜合素質培養，而想要管理好一個團隊還需要先消滅有負能量的經理。不主動承擔責任的管理者寧可不重用，因為在這樣的管理者下的員工不會有高度的責任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責任的現象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。李嘉誠認為衡量一個管理干部最基本的條件就是他責任擔當。在他還是學徒時，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責任。李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區別是要負責任”，他深受啟發并以此作為自己的一個理念。因此在他創造自己的商業帝國后，將責任擔當要求在各級管理干部上，沒有責任心的人是難以被重用的。企業做大了以后，最重要的問題，一個是制度的延續性，一個是人才的培養。特別是現在80后、90后已經成為社會的主流了，你要對他們負責任，讓他們快速成長起來，要培養...
2018 - 05 - 03
1從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。2班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會加強控制，每次總是等問題出現后去補救。工作無效率，處理問題無結果，從無主動匯報工作的好習慣。3經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。4關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。5品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。6部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。7大多數車間主管、組長通常喜歡說：“我跟他說過了”、“真麻煩”、“差不多就行了”等不負責任的話。品質第一的意識十分淡薄。8廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字和表格規范管理的概念，從不做規范的現場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。9部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業務員、采購員、技術員之間、部門之間缺乏溝通和討論。10現場生產流程管理不規范，...
2018 - 05 - 03
我們在日常的質量管理中，經常會以“員工質量意識不強”、“員工的質量意識差”等理由來解釋所出現的質量問題。從某種程度上來講，員工的質量意識問題似乎成了我們分析和解決問題的借口。那么事實又是怎樣呢？今天我們就來探討一下關于員工質量意識的問題。質量意識是質量理念在員工思想中的表現形式，包括對質量的認知、質量態度和相關質量知識。質量意識具有對質量行為的控制作用，是一種超我意識。質量意識從內容上來說，主要包括了以下三個方面。一. 對質量的認知需加強質量教育所謂對質量的認知，就是對事物質量屬性的認識和了解。任何事物都有質量屬性，這種屬性只有通過接觸事物的實踐活動才能把握。一般說來，人們總是先接觸事物的數量屬性，例如事物的大小、多少，然后才可能接觸事物的質量屬性。質量相對于數量，可能更難把握。通常情況下，數量可能是事物的現象，而質量可能涉及到事物的本質。要認知事物的本質，沒有一番艱苦的過程，往往是不行的。因此，對質量的認知過程可能比對數量的認知過程更長，也更難一些。從這個角度看，對質量的認知更需要通過教育培訓來強化。對員工來說，對他們認知產品質量特性、認知質量的重要性，僅僅通過他們自發的、盲目的、放任自流的實踐過程可能是很不夠的。因此，加強對員工的質量教育培訓很有必要。 二. 對質量的態度質量認知是形成質量態度的基礎這也是質量意識中最關鍵的。質量認知是形成質量態度的基礎，但僅僅有質量認...
2018 - 05 - 03
一、你的薪水從哪里來老板為什么付給你薪水?沒有企業的快速發展和高額利潤，員工不可能獲取豐厚的薪水。只有公司賺了錢，員工才可能獲得較好的回報。從某種意義上講，為公司賺錢就是為自己加薪。無論從事哪一行，你都必須用良好的業績證明你是公司珍貴的資產，證明你可以幫助公司賺錢。誰為公司創造的業績多，誰的薪水就高。比爾.蓋茨：“能為公司賺錢的人，才是公司最需要的人。”二、沒有功勞，苦勞就是“白勞”企業要的是結果，而不是過程。在企業中，員工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，沒有做出業績，那么一切辛苦皆是白費，一切付出均沒有價值。1、我們追求正果。出正果就是我們的工作要富有成效，做任何事都要追求一個好的結果。我們反對只說不做，同時我們也反對做而無效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回報。2、企業對員工價值認可的程度，取決于員工為企業創造業績的多少。3、我們堅持以績效的獲取和提升作為管理的出發點，以績效水平作為考核管理工作有效性的依據。4、工作價值和市場價值決定著員工的分配基準，績效水平決定著員工的實際獲得。三、白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓業績是最有力的價值證明。優秀員工的標準是什么？業績！這是以結果論英雄的時代，這是以結果作為標準來檢驗一切的時代。四、沒有業績就是剝削企業拿老板工資卻不思進取，就是在白白耗費公司資源。員工不能為公司創造價值，就是在剝削企業。五、用一流的業績套牢老板的心每...
2018 - 05 - 03
在國外，某公司做了一項抽樣調查，結論是：一個公司通常最多只能開發利用一個公司職員20%的能量。這是一個非常令人震驚的數字，也許你會說，我公司有一整套完善的制度和薪酬體系，但是很遺憾，你的制度是不是也同其他的公司一樣只能規定“不準上班聊天，達不到質量標準扣發獎金工資，不準xxxx”等等。如果真的如此，你可要當心了。根據二八理論原理，世界上80%的財富掌握在20%的人手里，對于一個企業也如此，80%的財富(業績)是由20%的員工創造的，所以，一定意義上講，你的80%的員工都在消極怠工。如何解決80%員工消極怠工問題就成為了企業的管理者不得不面對的重中之重的問題了。要解決員工的消極怠工問題，首先了解員工怠工的原因何在?1、認為自己的付出與收入不成正比，付出大于收獲，對自身收入不滿意。2、認為企業的薪酬體系不合理，缺少挑戰，沒有動力，干或不干一個樣。3、企業自身的績效管理松散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監督。4、員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見，難以調動自身激情，缺乏歸屬感。5、企業內部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現象滋生。6、員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。7、企業說一套，做一套，管理松散，有法不依，執法不嚴，違法不究，執行力低下。8、企業重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優秀人才的使用技能。9、企業只使用不培養，缺乏對員工的培...
2018 - 05 - 03
1、精益生產計劃管理改善。以顧客需求為導向，根據客戶訂單、市場預測及庫存狀況，進行合理的、有計劃的生產，做到在需要的時間，僅按所需要的數量生產。生產與銷售是同步的，也就是按銷售的需求來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成浪費。2、精益生產流程管理改善。規范生產各環節流程，就要建立無間斷流程以追求快速反應，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，逐步將規范的流程標準化。標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續地進步。3、精益產品品質管理改善。以“零缺陷”為工作目標，打破傳統規律中“不良品是不能避免的、允許一定的不良品率存在”的觀念。通過持續不斷地改進來預防問題發生，不斷改善質量，消除質量浪費，從而實現質量成本的降低。質量是制造出來的，而不是檢驗出來的，檢驗只是一種事后補救。因此，應將品質建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。4、精益庫存管理改善。過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下...
2018 - 05 - 03
質量體系還在，質量人員已無！或許這才是質量管理的最高境界！有人提出這樣一個觀點，到底怎么理解，速看下文......拋開“質量”講“成本”是“飛蛾撲火”先來看一個關于項目收益的計算公式：一個項目的收益，要看項目交付物的質量是否高、成本是否低、工期是否短、風險是否可接受！這意味著，同等條件下，質量要求越高，意味著花費的成本也越高，反之，高成本卻并不一定都會帶來高的質量。對于正常運行的工廠來說，大家都希望有效益、有利潤，效益和利潤從哪里來？當然是控制成本，但是控制成本不是一味地降低原輔料消耗甚至是降低原輔料質量，不是一味地降低備品備件庫存和設備維修費用，更不是一味地減少勞動者數量、增加勞動者工時、甚至降低勞動者工資。低成本項目的結果是，項目“交付物”質量低劣，既影響了生產的產品質量，又保證不了運行成本的合理性。有些企業做項目舍得初期投資，完全是形象工程，很多名企，外表看似光鮮亮麗，給人高高在上的感覺，其實內部管理也是一塌糊涂，為了維持光輝形象，也只能處處粉飾太平，花費大量的人力物力財力，把軟件文件記錄做的天衣無縫，把質量體系搞得轟轟烈烈，實際上對于產品質量的提高，對于生產工藝的改進，效果微乎其微。到最后，管理比較好的企業，天天是文山會海，一個偏差接著一個偏差，一個文件接著一個文件升級、培訓，龐大的質量體系整天忙得天昏地暗，與生產車間卻毫不相干，生產車間仍然是在為提高產量、降低成本而起早貪...
2018 - 05 - 02
曹操、劉備、孫權是三國三家大公司的大老板，三個人都有企業家的共同特質：一、理想遠大，目標明確；二、善于識人、用人；三、具有強大的人格魅力。這也是三人能夠在群雄紛爭中擊敗其他人，三足鼎立的原因。但是三個人也有各自不同的性格能力和創業背景。三個人里面，曹操無疑是個人才能最為全面的，雄才大略，武力和謀略都很高，果斷冷酷，世稱“梟雄”，同時出道最早，并“挾天子以令諸侯”，在企業規模、資金實力、人才等方面都占據較大的優勢。相比之下，劉備本身的能力并不突出，但是他有最突出的優點，就是堅忍不拔，屢戰屢敗，屢敗屢戰，逆商指數非常之高，同時敢于放權，核心員工團隊能力很強，文臣能運籌帷幄，武將能攻城拔寨，歷經波折，終于也贏得三分之一天下。而孫權嚴格意義上屬于“富二代”，是從父親和兄長手上接過政權的，不過這個“富二代”不僅沒有揮霍父輩的基業，反而將它繼續壯大，北拒曹操，西擋劉備，牢牢保持著三分之一的天下。與其父親孫堅、兄長孫策只擅武力卻不擅治理不同，孫權性格果斷，善于用人，并兼聽禮賢（四十多歲稱帝后此項工作開始退步），實在是一個管理高手，連曹操也不得不贊嘆“生子當如孫仲謀”。接下來我們來做一道選擇題，如果要你選擇這三家企業的其中一家加入，你會選擇誰做你的老板，是曹操，劉備，還是孫權？為什么？通常對于絕大多數職場中人來說，在選擇一家企業時考慮最多的應該是以下幾個因素：1、 薪水待遇；2、 工作平臺、可發揮...
2018 - 05 - 02
位于美國伊利諾伊州的舒爾佩羅爾公司，有一個“最佳新錯獎”。這個獎由員工們自己提名，最后產生3名得獎者，犯下“金錯”的員工將得到400美元的獎勵，而這是公司其他傳統獎項的兩倍。“我們要在‘新’這個字下面畫上著重線”，舒爾佩羅爾公司總裁邁克爾·阿爾特說，“重犯同一個錯誤可沒有什么獎勵。”這個獎項是為了提醒員工們，在一個創新的氛圍里，失敗永遠是一個可行的選項。“如果你不鼓勵人們去冒險，那么到頭來你會面臨無休止的漸進主義，”阿爾特說，“錯誤是你為成功所付的學費。”“最佳破壞獎”聽起來就像是上世紀90年代當大家都開始閱讀克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的理論時流行起來的那種創新獎項。克雷頓是美國哈佛大學商學院工商管理學教授，締造了著名的“破壞型創新”理論，意即，有些創新會破壞公司原有的市場份額及利益網絡，故稱其為“破壞型創新”。但在馬里蘭州的市場營銷創意公司ADG，“最佳破壞獎” 則頒發給當年度因工作原因，其個人生活被影響程度最大的員工。“我們把這個獎授予不顧一切的人。并不是因為我們希望他自殺，而是為了獎勵他作為領導者的犧牲精神。”ADG公司的創始人兼創意總監杰夫·安特科維亞克說。例如，一位典型的獲獎者自愿參加了一個雄心勃勃的項目，為此他在深夜和周末還得加班。他得到的獎品有一包濃縮咖啡豆、一個頸枕，還有一個五天的周末和2000美元。去...
2018 - 05 - 02
在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條，都是錯的。01 拒絕承擔個人責任有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，“這是我的錯！”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。　　如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在干什么? 我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。　　有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。　　世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因?當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可?總之，...
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