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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 19
顏色管理在5S現場管理中有著非常重要的意義，顏色能讓現場變得更加的整潔規范，讓現場能夠更加有條不紊的進行！顏色管理也是企業5S實施過程中常用到的方法之一，下面是生產現場顏色管理的使用規范，包括以下三個方面：1 產品的顏色標識藍色表示完成品，通常在生產線的最后一個工作站，已經由生產線判斷為良品，通常為短期內部標簽；綠色表示最終良品，通常要有品檢人員通過抽檢生產線的完成品后，判斷批量良品，直接粘貼或替換原來生產線的藍色標簽，通常為長期標簽，甚至可能使用到客戶端；黃色表示具有品質爭議但可能仍然可以為客戶接受或者可以特殊放行或者可以返工的產品，通常依據處理流程有時效性，內部短期標簽；紅色表示不良產品，內部長期標簽。2 人員可視化管理藍色通常為一線作業員工，有時又區分為淺藍和深藍，淺藍為產線員工，深藍為維修輔助人員；紅色為一線管理人員，線長或者領班，另外可以包括現場工程師；黃色品管人員；綠色物料人員，包括倉庫物流部門和線外備料人員；白色中高層管理人員；紫色通常為VIP貴賓或訪客。3 區域表識綠色，通道或者非生產區域，表示比較安全，人員走動沒有太多限制；　黃色，只允許相關人員進入的區域，比如機器邊，需要特殊防護的區域；紅色，表示不能進入或者閑置物品堆放的區域，比如消防設備、及其運動部件活動區域。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 04 - 19
對很多人來講“6S”是一個陌生的概念，實際上，我們在日常生活中會經常碰到”6S”，只是不把它稱作“6S”活動而已。日本人將這些活動做了結構化整理，變成了規范化的現場管理方式，6S管理也就由此產生。在大學，經常進行宿舍衛生檢查。為了應付檢查，我們總會在檢查前緊急進行大掃除，清理各種垃圾。這時，我們一般是這樣做的：首先，清理出宿舍里不需要的各種廢物、垃圾，把它們扔掉；然后，把留下來的有用物品進行整齊放置；接著，把窗戶、桌面、電腦、柜子、架子、地面進行認真清掃；最后，檢查一下插座有沒有破損、高處的箱子可不可能掉下來等安全隱患。現在，讓我們認真分析一下宿舍的“6S”進行過程，這能幫助我們輕松理解6S管理。1. 宿舍成員首先要決定哪些扔掉、哪些保留，不能把有用物品扔掉而把一些無用物品留下來，這就是“整理“。這個階段要注意，先把所有的東西進行主人歸類，對一些沒主的東西要清理出去；有主人的東西，讓主人決定保留還是清理；而對于一些過了季卻又不想扔的皮鞋、舊衣服，要進行單獨放置。2. 在宿舍的“整頓”階段，對于物品要確定使用頻率，對于衣服要確定適用季節，這樣，我們根據使用頻率、使用時間，選擇合適的位置進行放置，經常使用的放上邊，不經常使用的放底下，衣服要折疊整齊，鞋子有盒子放盒子里，沒盒子放鞋架上，這些東西的位置要盡量固定化，必要的話，可以對有些物品加以標識，比如：相似的箱子、杯子等貼上人...
2018 - 04 - 19
我已經學了25年的精益，學得越多，我就越相信，精益有別于傳統的智慧，它是一種顛覆性的工作方式。從這個新方法在幾十年前為世人所知以來，大家對于這些相同的工具、材料和故事，卻一直有著兩種完全不同的看法。有些人認為豐田是一個顛覆者，通過一些不同尋常的做法，在一個長期以來由美國傳統巨頭統治的飽和市場中，從一家瀕臨破產的小公司，成為了一個占據主導地位的汽車制造商。然而，另一些人則被豐田的“卓越運營”所吸引，他們把它當成一種安全的、漸進式改進方式，他們選擇了它的一些工具(全員生產維護變成全面的績效管理等等)用于提升生產力，而不去挑戰戰略或最高管理層的態度。這種巨大的分歧一直延續至今。大家第一次知道“精益”這個概念是通過《改變世界的機器》，這是一本影響深遠的書，它全面地描述了豐田開發了幾十年的豐田管理系統。這在當時(這是在我們現在看到的互聯網所提供顛覆性的可能性之前)引起了廣泛的共鳴，部分原因是因為許多商業評論人士看到了時間(精益術語里的交貨周期)如何成為一個重要的競爭因素。然而，在許多人看來，這種新方法只不過是一堆工具，用來約束員工和流程，消除工作中的變異，并通過更加嚴格和詳細的程序來擠出生產力。從那時起，“精益”的意義之爭就開始了。真的完全不同在90年代初期，“造物先育人”這句話讓我對精益充滿了好奇。當時，我正在寫一篇關于管理心智模型的論文，我選擇了豐田正在開發的一家法國供應商作為我的研究對...
2018 - 04 - 18
精益進入中國企業界已經二十多年。盡管越來越多的制造業企業，甚至服務業企業開始導入、實施精益，盡管5S、標準化作業、改善、看板等精益術語已經成為企業管理者耳熟能詳的名字。但是只有不到千分之一的中國企業在實施或部分實施精益，而通過精益大幅度提高質量、降低成本、縮短交貨期的企業更是鳳毛麟角、屈指可數。個中緣由不少，其中之一是大家對精益有四大誤解。誤解一：精益是為了裁員精益不能成為管理者裁員的煙幕彈。有許多種方法幫助我們減肥。簡單而言，減肥就是降低體重。有一種直截了當、快速見效的方法，但是還沒有人采用過這種方法：截肢–將一條腿或一個手臂截掉。這種殘忍的方法確實能降低體重，但同時有許多我們不希望看到的副作用。同樣，裁員也能減少企業的員工數量，也能使企業顯得“精益”。這種方法也有許多我不希望看到的副作用。想象一下，如果企業的員工被告知參與精益活動，使得企業在質量、成本、交貨期等方面更有競爭力；幾個月以后，他們的努力成果是導致部分同事提前退休、或下崗回家。發生這種事件后，剩下的員工誰還會積極參加精益活動？在困難時期（如宏觀調控、經濟危機），企業可能必須減員使得企業能夠繼續生存。就像病人在清除感染和壞死組織的同時進行開放性的局部截肢，是為該病人能夠延續生命。但是，企業管理者們不要用精益來粉飾。誤解二：實施精益需大筆花錢企業在導入、實施精益轉型時需要在員工的培訓上花費、也需要管理者和員工一起從事具體...
2018 - 04 - 18
堅持三不原則1、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收。二、防止四個誤區1、萬能論“獲得了質量體系認證證書就是取得了通往國際市場的通行證”，這句話在上世紀九十年代被廣泛傳播。一時間，企業導入GB/T19001標準建立質量體系并通過認證成為時尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書”的字眼。輿論的渲染使得各方面將質量體系的功能放大了，使其成為一個萬能的工具，將原本僅關注產品質量的穩定性、可靠性的工作提升為關系企業能否參與國際競爭的...
2018 - 04 - 18
一．管理層的言行作為品質管理人員必須對自身行為設置期望值，并有所約束。他們不但要對員工提出一些行為和道德上的要求，而且還必須不斷地用自身行動去證實。他們必須時刻謹慎，否則，“一失足成千古恨”。  二．選拔人才 必須要確保在第一時間內選拔到合適的人才來完成質量管理工作。選拔時，要考慮人員的文化和技術背景，背景還要和任務角色相符。一個部門在一開始就選用合適的人來開展工作，會達到事半功倍的效果。  三．部門設計和工作分工部門設計要合理，以便人員職責和角色分工有意義。如果一個人被授權的工作與控制期望相背離的話，他就不可能認同所謂的職責分工。 也就是說，部門設計時，一定要滿足控制流程的需要，而不是設置無形障礙來妨礙流程的實施。四．政策和程序制定一套正規政策和標準程序，有助于約束員工行為，并幫助了解流程是如何實施的。為了使這些政策和程序有效，必須要對員工進行定期培訓，使其參與有意識的運動，運用探測性控制和審計等。  五．培訓有許多部門頻繁抱怨說，他們的工作要依賴于員工，然而在員工身上的投入卻收效甚微。對此，他們深感疑惑。當然，為確保員工具備工作必需的技巧，適當培訓是很有必要的。這些技巧不僅包括從外界學到的技能，還包括針對內部系統和流程而開展的培訓。從最基本上來說，對于任何事情，若一無所知就無從下手。因此，除非員工擁有一些必備...
2018 - 04 - 18
原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全...
2018 - 04 - 18
質量管理本身不是難事，無非是按照PDCA過程管理方法管理。難的是領導是口頭做，還是實際要做。如果是短期利益，則很可能是做做樣子，收效甚微，如果是長遠利益，貫穿生產的始終，則可能發生質量管理與生產管理的沖突。尤其在制造型企業中，生產部門認為他的第一職責是根據業務部門的訂單安排生產計劃，保證生產計劃的順利完。質量部門認為自己的職責是檢查產品質量，而不是以預防和 及時解決問題，完善和改進管理體系為目的。兩個部門都希望產品質量過硬， 每一個人都很清楚，沒有質量的產量就是浪費，產量越大，浪費越大。但是，一味追求質量，一定會影響生產效率。所以做好以下幾項工作，有效協調質量與生產的矛盾，質量也不是那么難做。（1）質量管理就是標準管理首先是質量標準的來源，一個是來自一些公認的質量體系；另一個是來源于技術部門的技術文件，比如圖紙，工藝等文件。質量標準錯誤或來源出現問題，再厲害的質量大佬也管不好產品質量。（2）領導對待品質問題的方式。老板對待品質問題的態度具有導向性，如果領導處理品質問題的方 式是處罰、責問，生產部門就會遮蓋問題；反之，領導對帶質量問題熟視無睹，質量部門會認為自己的工作不重要，生產部門也不會把質量部門放在眼里。所以，領 導對問題的態度是質量部門的作用能否發揮和搞好質量部門與生產部門關系的關鍵因素。要讓生產部門和質量部門真正良好合作，首先要從領導做起。企業領導必須 要表明自己對待品質和生...
2018 - 04 - 18
5S是現場管理的基礎工具，相信很多企業每天都在提，員工都已爛熟于心。但是，5S的精髓你真的了解嗎？如何用最通俗易懂的話記住5S？如何在最短時間讓新員工了解、運用5S知識？今天，告訴大家關于5S的八個口訣，教你一招輕松搞定！5S分別是整理、整頓、清掃、清潔、素養。整理：要與不要，一留一棄。整頓：科學布局，取用便捷。清掃：清除垃圾，美化環境。清潔：潔凈環境，貫徹到底。素養：守則敬禮，養成習慣。一個核心塑造干凈有序、安全高效的作業環境！兩個目標打造企業改善的搖籃；提升全體人員的修養。三個一定一定要有標準；一定要去稽核；一定要有展示。四化過程第一步，形式化，通過整理、整頓、清掃，使現場整潔有序起來；第二步，規范化，訂立細致標準讓員工遵守，如清掃應達到怎樣的清潔標準；第三步，習慣化，通過長期推行及禮儀熏陶，使得員工形成一定素養及習慣；第四步，活性化，發揮員工創意，展現團隊成績，讓員工覺得，5S其實挺好玩，有團隊氛圍，有溫馨一面，讓員工成為5S的主推力。五去浪費①整理主要消除空間浪費；②整頓主要消除時間浪費；③清掃主要設備劣化浪費；④清潔主要消除無序的浪費；⑤素養主要消除人力效能的浪費。六項自查① 員工是否接受了相應5S培訓？② 現場區域責任是否劃分到位？③ 是否有明確的各個S的基準？④ 現場是否有潛在的安全隱患？⑤ 現場是否有看不清狀態或用途的物品？⑥ 是否進行了有效的目視化管理？七條標語①...
2018 - 04 - 18
【一】員工的離職原因員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂于反省。帶團隊，你得問自己，人為什么要跟著你混？【二】帶團隊做好這8條（1）授人以魚：給員工養家糊口的錢；（2）授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；（3）授人以欲：激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標；（4）授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福；（5）授人以愚：告訴團隊做事情扎實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧；（6）授人以遇：給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生；（7）授人以譽：幫助團隊成員獲得精神層面的贊譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖；（8）授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生 。一流管理者：自己不干，下屬快樂地干；二流管理者：自己不干，下屬拼命地干；三流管理者：自己不干，下屬主動地干；四流管理者：自己干，下屬跟著干；五流管理者：自己干，下屬沒事干；末流管理者：自己干，下屬對著干。【三】九段管理者修煉一段：以身作則，堪為榜樣二段：幫助下屬，無私奉獻三段：教化下屬，為人師表四段：建立規則，打造團隊五段：高效激勵，領導思維六段：全面統籌，科學管理七段：運籌帷幄，決勝千里八段：機...
2018 - 04 - 18
在全球化的今天，每兩次經濟危機之間的間隔將越來越短。可見，即使本次危機將要過去，我們也不能高枕無憂，企業間的競爭也不會結束。因此，思考企業未來，未雨綢繆地進行精益管理將成為我們必然的選擇。精益管理通常包括整個供應鏈走向精益的過程，而不限于企業內部的精益生產。因此，研究和實踐容易被忽視的供應鏈前端的精益管理，具有十分重要的現實意義。（1）供應商精益管理的意義。在充分競爭的時代，客戶個性化需求及利潤空間的逐步趨窄，客觀要求企業必須將目光從個體企業內部生產過程的精益化，轉向產品生命周期中各個環節和整個供應鏈系統的精益化。通過精益管理提升供應鏈的品質、效率和交貨的競爭能力。供應鏈是指商品需要經過供應商、制造商、銷售商進行原料提供、產品生產和銷售而形成的一個鏈狀的供需過程。只有保證原料、零部件等供應鏈中各個環節管理的高水準，才能保證最終產品的競爭力，滿足客戶的需求。由于對供應鏈的前后端固有的主觀認知，人們往往會忽視對供應鏈前端，即供方的關注和支持。事實上，關注和幫助供應商提升管理，對提升供應鏈競爭力是十分有效的。第一，可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質水平，減少由于供方不良給最終產品品質造成危害的可能性，提高客戶對產品的滿意度。第二，供方穩定的高品質還可以消除整個供貨過程中如退貨、修理等失敗成本的浪費，改善整個鏈條的盈利能力。第三，可以提高整個供應鏈的反應速度，縮短交貨周期，更好地滿...
2018 - 04 - 18
三好1、管好：自覺遵守定人定機制度，憑操作證使用設備，別人的設備如無操作證，就不應使用。工具及附件要放置整齊并保管好，不使損壞和丟失。設備上的防護裝置和線路管道要經常檢查，保證完整而可靠。2、用好：嚴格遵守操作規程和維護保養制度，對設備不超載使用、不大機小用、不帶病運轉、不在設備運轉中變速和裝卸工件，精心操作，力求防止事故發生。3、修好：在維修工人幫助下，逐步掌握一般修理技術，能獨立排除設備的小故障，參加設備的二級保養及大修總裝和試車驗收工作。四會1、會使用：熟悉設備結構，掌握設備的技術性能和操作方法，懂得加工工藝，合理地選擇切削用量，做到正確使用設備。2、會保養：正確地按潤滑圖表規定加油、換油，保持油路暢通和油線、油氈、濾油器清潔。認真清掃，保持設備內外清潔，無油垢，無銹蝕，達到“漆見本色鐵見光”，認真做好日常保養，定期進行一級保養。3、會檢查：了解設備的精度標準和加工規范，會檢查與加工工藝有關的設備異常狀態。4、會排除故障：能對不正常的聲音、溫度和運轉情況進行分析，發現設備的異常狀態，能采取措施，排除一般故障。參加設備的事故分析，查明原因，吸取教訓，做出預防措施。設備維護保養的“四項要求”1、整齊（1）工具、附件齊全，放置整齊，不準直接放在機床的導軌面上。工具箱、料架及加工件應擺放合理整齊。（2）機床的防護裝置及零件應齊全完整，各種標牌應完整清晰。（3）各管道、電氣線路應安裝整...
2018 - 04 - 18
說到精益，相信很多人會豎起大拇指，贊其理念、方法、工具等，因為他們切實的感受到精益管理帶來的變化，精益產生的價值。當然，也會有人質疑，在這些質疑聲中，更多的是對精益推廣難度，推廣的持久度的不確定，那么是否有確保企業推進精益成功的秘笈呢？做到這九條，精益管理真的不成功都很難。企業一把手對精益的深刻認知、堅強的意志與決心。保守估計，推行精益的企業80%以上死在了這一條。精益管理必須是最高層發起的，不是最高層發起的企業精益管理項目成功率幾乎為零。推行精益的過程中，無論遇到任何困難，企業的一把手始終要展示出堅定的意志和堅強的決心。強有力的全職推進部門。精益管理的推進部門應該要起到精益變革總指揮部的作用，直接向最高層匯報，可以評價考核精益推進中任何相關領導和部門的績效。透明化的數據管理。任何作假行為都會導致不公平，都會扼殺反省與改善精神，透明化的數據管理是推行精益變革的基礎。選擇最適合的。企業在選擇精益咨詢公司時，一定不要選擇最低價成交策略，應該選擇最值得信任的咨詢公司，因為精益變革絕不是三兩年的事。長短期規劃相結合。精益管理是一場從上到下、由內而外、“有始無終”的持續變革。針對企業的現狀定制。精益管理的推行路徑沒有標準答案，絕不能模仿固守其他企業的成功路徑，因為每個企業的基礎、人和文化差異很大。企業必要的資源快速投入。精益項目推進中，需要低成本的自動化設備、工裝夾具的投資，2年回報周期的應...
2018 - 04 - 17
20世紀50年代，日本豐田汽車公司運用亨利?福特(Henry Ford)與威廉 ? 愛德華 ? 戴明(W. Edwards Deming)的理論創立了精益生產系統，從而引發了一場汽車制造業的新革命。自此以后，精益管理技術被廣泛應用在車間以外的各個領域。但精益生產的基本原則仍未改變：精益生產是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費、實時存貨管理、高品質、雇員參與等一系列觀念相結合的生產管理技術與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運用一系列管理工具，如：改善（持續的改進）、看板（進行式補給）、波卡糾偏（自動糾偏方法）、5S（現場組織）和價值流程圖。雖然精益管理工具和技術一直很受企業歡迎，但我們也發現其給企業帶來的結果并不盡相同。豐田公司的成功確實是一個傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？我們的研究具體揭示了成功的七項關鍵因素。一、選擇以客戶為中心的戰略性項目。提高生產力或削減成本的模糊目標難以起到激勵員工的作用，但是如果你的計劃與公司總體戰略保持一致，并關注到與客戶相關的重要問題，則可充分動員各級管理團隊，鼓勵部門間的精益計劃團隊更有效地相互合作。我們采訪的一位主管解釋道：“當銷售和生產部門意識到如果他們能更好地互動和合作，整個流程就能得到優化，從而能更好地服務客戶。這種感覺真是好極了。” 以客戶為基礎的戰略目標...
2018 - 04 - 17
在第一時間把事情做對有問題要在第一時間解決，不要等到工人做完了或等到最終檢驗時才發現，這樣太晚了。如果問題沒有在第一時間加以解決，最終將導致產品不良，返工，客人退貨，工廠的損失就會相當大，在每一個環節或每一道工序上實施和執行嚴格的進料檢驗和制程過程中的質量控制。這基中包括在生產線上每一種零部件和材料的加工處理。請注意，第三方檢驗公司不會發現許多錯誤，即使是他們發現了，這也太晚。 沒親眼看見結果就不要裝樣子不要只是告訴你的員工做這個做那個，有些人會聽從你的，但大多數人不會，你必須不斷地用你的眼睛去看，去檢查，去糾正和指導，不要只是告訴你的員工應該怎么樣去做，你應該深入現場一線一遍一遍去看，去觀察，去檢查員工是否在按照你的要求操作，你必須不斷地指導和糾正你的員工，反反復復地去指導和糾正，直到正確的操作變成他們的條件反射，變成他們的工作習慣。這不是一朝一夕可以完成的。 不要以為有了模具和夾具就不會出現錯誤如果你的模具或夾具是錯的，那么生產出來的所有產品都是錯的。要想辦法將你的模具和夾具設計成工人只能按照你設計的唯一的，正確的方式放置待加工工件而沒其他的選擇。讓模具或夾具來控制工人的操作，不要指望讓工人來控制模具或者夾具。因為，不管你告訴工人多少次應該怎么去做，有些人會聽，但大多數人都不會聽。把每天校準夾具的檢查機器設備作為一項必須要做到的工作落實安排一個責任人，并且作...
2018 - 04 - 17
生產管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現。那么今天小編來跟大家聊一聊生產車間管理要注意的“地方”。生產車間管理要注意什么？作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。①“人”，即人的管理。安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情②“機”，即機器設備的管理。機器設備是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據設備保養的復雜性，對每臺設備定制 “設備責任牌”，落實專人負責。公司...
2018 - 04 - 17
建立健全管理制度，規范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規范生產計劃編制的基礎。在工廠內，我們會經常看到的這些生產現象：1、前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。2、工廠內，各生產部門，半成品堆積如山，生產不能像行云流水一樣順暢地流下去。3、生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望。4、生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。5、緊急訂單很多，生產計劃無法執行，所謂牽一發而動全身。6、生產紊亂，品質就跟著失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃。7、材料、零件或成品積壓過多，造成企業資金調度困難。8、無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。9、交貨經常遲延，影響公司信譽。　　產生以上亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐。沒有一定的標準來規范產品銷售、銷售計劃與生產計劃、生產計劃與物料計劃、生產計劃與生產派工工作，而往深層次來講，問題出在生產運作過程本身。生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現以上亂象的根源。因此，建立既科學又適合企業實際的生產管理制度，規范工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵。那么怎樣才能做好生產計劃呢？一、規范生產管理制度　　很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩定等現象，癥結主要來自于工廠未能建...
2018 - 04 - 17
基層管理做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨干），能呼應。5、善溝通，互信任。常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。  3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。  4)、準確發布命令。作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。  5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。  6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻...
2018 - 04 - 17
1、產品早期的質量管理（工業化雛形期）側重于對終產品的檢測、測試，即QC（品質控制）時代這個時期的質量管理是以產品為主，在生產人員完成了生產任務后，有專門的人員（簡稱品控人員或QC人員），對終產品進行檢查，以確保產品質量符合要求。但控制終產品意味著亡羊補牢，更改生產計劃和延期交貨，這在工業化成熟期尤其明顯。2、客戶因為分工更細化、庫存控制更嚴密、生產計劃更精準對組織的質量管理提出更高的要求，即能否將質量管理提前，從流程設計開始，以預防原則為主，即開始了QA（品質保證）時代。這個時期的特點是以客戶為關注焦點，一切圍繞著客戶需求進行管理。3、價值鏈隨著工業化的到來產品的設計、生產和營銷可能是在不同組織、地區或國家進行（如耐克），很難將不同的組織召集在一起設計流程因此系統管理QM（品質管理）成為來將不同的組織銜接在一起紐帶。這個時期的特點是以價值鏈為主。價值鏈中的每個組織都可以實現自我價值的最大化，價值鏈的起點是產品，終點是客戶（消費者）。上面是對QC、QA和QM的歷史階段和概念的解釋。4、角色定義那么在一個組織中（或企業中）如何定義QC、QA和QM的角色呢？品質控制（QC）意味著在生產線會有兩類人對產品進行控制，生產人員控制產量、成本；QC人員控制質量，這勢必會造成生產與QC之間的矛盾，進而造成彼此的不信任。我在雀巢工作時（1994年），恰逢雀巢第二版的質量體系發表（Nestle Qu...
2018 - 04 - 17
經常有這樣的問題，員工工作沒激情，制度執行不下去，留不住人，管理者不敢管員工，稍微一嚴格，員工就會辭職走人，如何解決這些問題是擺在經營者和管理者面前的首要問題。根據專業人士十幾年的工作經驗以及給十幾家企業做顧問的經驗，總結出讓員工不能快樂工作的十二大原因。看看這些原因是否也是您企業讓員工痛苦的根本~員工對直接上級的管理方法和風格不滿意好多員工和我經常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“狗脾氣”，多大的領導呀，天天牛B哄哄的。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。企業的管理制度與流程不合理很多企業在制度設定時只考慮到企業的利益，很少考慮到員工感受和想法。上一次在遼寧朝陽的時候，一家企業的老板問到我說：員工請休假制度經常會出現員工不滿意，甚至會有員工請假撒謊的情況。我仔細一問，原來他們企業每個月休二天，并且沒有婚喪嫁娶等假期，員工請病假扣一天工資，請事假扣兩天工資，而批準事假與病假的決定權在管理者的手里，這樣...
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