我已經學了25年的精益，學得越多，我就越相信，精益有別于傳統的智慧，它是一種顛覆性的工作方式。從這個新方法在幾十年前為世人所知以來，大家對于這些相同的工具、材料和故事，卻一直有著兩種完全不同的看法。有些人認為豐田是一個顛覆者，通過一些不同尋常的做法，在一個長期以來由美國傳統巨頭統治的飽和市場中，從一家瀕臨破產的小公司，成為了一個占據主導地位的汽車制造商。然而，另一些人則被豐田的“卓越運營”所吸引，他們把它當成一種安全的、漸進式改進方式，他們選擇了它的一些工具(全員生產維護變成全面的績效管理等等)用于提升生產力，而不去挑戰戰略或最高管理層的態度。

這種巨大的分歧一直延續至今。大家第一次知道“精益”這個概念是通過《改變世界的機器》，這是一本影響深遠的書，它全面地描述了豐田開發了幾十年的豐田管理系統。這在當時(這是在我們現在看到的互聯網所提供顛覆性的可能性之前)引起了廣泛的共鳴，部分原因是因為許多商業評論人士看到了時間(精益術語里的交貨周期)如何成為一個重要的競爭因素。然而，在許多人看來，這種新方法只不過是一堆工具，用來約束員工和流程，消除工作中的變異，并通過更加嚴格和詳細的程序來擠出生產力。從那時起，“精益”的意義之爭就開始了。

真的完全不同

在90年代初期，“造物先育人”這句話讓我對精益充滿了好奇。當時，我正在寫一篇關于管理心智模型的論文，我選擇了豐田正在開發的一家法國供應商作為我的研究對象。我逐漸明白了關鍵的區別(一個完全不同的人與系統的相互作用方法)：法國工程師看到的是一些需要應用到人的技術解決方案，而豐田的工程師通過與員工合作，找到當前存在問題的對策，然后系統地縮短交貨期，讓客戶更接近價值(并消除過程中的浪費)。

很多高級管理思想家們認識到了這種方法的威力。當時NUMMI（新聯合發動機制造公司）試驗正在進行。像Richard Pascale這樣的人已經意識到，同意日本人在美國建廠將會給國內汽車制造商帶來麻煩。另外，Pascale還清楚地看到在1989年通用汽車錯失了豐田帶給世界的真正教訓：創建一家公司，通過與員工合作和跨部門合作，專注于滿足客戶，它與邁克爾?波特和其他人推崇的機械競爭戰略的方法形成了鮮明的對比。Pascale早期主張的是一種動態的、以人為本的方法，而不是去追求壟斷和市場優勢，后者將創造客戶價值的過程視為一個靜態的“黑匣子”。

我的父親一生都是雷諾公司的高級管理人員，早在1975年他就發現了豐田，每年都組織一次豐田學習旅行，但從未有機會接觸到整個系統，直到法雷奧公司的首席執行官Noel Goutard要求他這么做。他意識到同樣的工具可能會被人們進行完全不同的解讀。最重要的是，通過看板和改善不懈地提高質量，識別和培養良好的管理判斷和工作能力(不管我們是否喜歡對方)。當他成為另一家汽車制造商的首席執行官時，他更加深入地研究了價值分析/價值工程(VA/VE)對市場份額的巨大影響---從改善到產品設計和創新的充分思考過程。

今天精益仍然被許多人認為是優化工作的一種方式：讓我們拋棄看板，忽略VA/VE、產品決策和客戶，等到我們成熟后才去嘗試自働化，甚至不去考慮團隊是否穩定。相反，讓我們把重點放在消除工人工作上的“變異”，使他們更有效率。事實上，如果我們提供足夠的生產力，那么我們可以掩蓋大量資本的低效使用、產品競爭力的喪失、以及各種由于高層管理人員的戰略失誤造成的浪費。讓我們將精益努力專注于運營和日常管理，更嚴密地控制系統；無論如何，我們絕不用它來真正地挑戰業務。

今天，我可以公平地說，那些把精益作為一種顛覆性力量的公司都大獲成功。Noel Goutard和Freddy Ballé顛覆了法國的汽車零部件供應商行業，主導創立了全球巨頭法雷奧和佛吉亞公司，就像Art Byrne在他的行業里所做的一樣，他的線模公司案例也被記錄在了《精益思想》一書中。與此同時，亞馬遜是我們這個時代最具顛覆性的公司之一，它的成功源于其創始人對顧客滿意的絕對癡迷(實際上，這是用一種非常精益的方法對顧客不滿所做出的回應)和一個完全精益的供應鏈。貝佐斯將《精益思想》作為他最推崇的商業書籍之一，他聘請了一位頂尖的精益高管，此人曾在日本大野耐一的新技術咨詢公司接受過專業的精益訓練。另一家具有顛覆性的公司---蘋果公司，深受供應鏈效率的影響，他們以固定的節奏發布產品，不懈地追求創新和質量。在90年代后期，蘋果管理層討論了很多精益理念，1997年史蒂夫?喬布斯重返蘋果時發表了一篇關于重振蘋果的演講，他也提到了精益。

豐田仍然令人稱奇，因為它已經成為世界上最大的汽車制造商之一，而且它擁有像寶馬這樣的高端奢侈品牌的盈利能力。它在一個被波特認為完全封閉的市場中做到了這一點。許多人把豐田公司看作卓越運營的燈塔，但卻忽略了更大的圖景，那就是豐田在其歷史上一直保持的顛覆性:

靈活性。在上世紀五六十年代，國際貿易和工業部(MITI)認為，每個日本汽車制造商都應該專注于一個狹窄的細分市場，以建立全國的汽車市場。可是，幾家大的汽車制造商通過向客戶提供更廣泛的產品線和頻繁的產品更新，讓競爭趨于白熱化---在這場競爭中，豐田通過對靈活性的創新運用在日本市場占據了主導地位：最大化利用資金，在同一條生產線上生產多個車型。

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質量。在第一次嘗試進入美國市場失敗后，豐田在80年代開始以更高的質量、“可選”的配置和最好的性價比提供微型車。他們殺入低端車市場，美國汽車制造商一敗涂地。隨后，豐田進入了中端車市場，美國汽車制造商退縮了，他們聲稱錢都花在了SUV和小貨車上。隨后，豐田推出了“雷克薩斯”車型，進入豪華車市場。在全球頂級市場上，豐田汽車以穩扎穩打、步步為營的方式確立了自己的統治地位，就像它在全球的擴張一樣。

可持續性。我仍然記得我所認識的汽車公司高管們是如何痛恨我的第一輛普銳斯的。他們討厭它。通過推出混合動力引擎，豐田首次為社會進步做出了重大的貢獻---早晚有一天，我們要一起承擔后果---每個人都說那是一堵墻，但豐田卻顯示那其實是一道門。但他們也完全顛覆了全世界的汽車市場，讓大家開始競相研發更環保的汽車和工廠。競爭壓力如此之大，以至于大眾公司選擇用軟件作弊欺騙用戶，結果當它被曝光后，經濟損失高達數十億美元。

數字化連接。起初，豐田并沒有預見到下一次顛覆的到來。他們認為特斯拉僅僅是完全的電動引擎，后來才意識到真正的挑戰在于完全的數字連接：通過無線網絡進行調整和升級。他們已經醒悟過來，并投入了數十億美元來追趕。我們不知道他們是否會成功，但比賽已經開始了。

《改變世界的機器》向世界展示了一種理解工業思維的全新方式。這是一記耳光，也是一個挑戰。今天，我對其成功的關鍵信息是否深入人心的問題表示懷疑。

學習的框架，改進的腳手架

我們能從豐田身上學到了什么?這一切都取決于學習如何將這套系統視為學習的腳手架，并將許多流行(和有效的工具)看作是學習和改進的框架。讓我們來看看赫赫有名的看板卡。

真正的看板并不是為了要把一個基于工作訂單的調度系統變成卡片，而是要跟蹤整個供應鏈對每個特定需求的響應時間。看板卡片必須按照他們到達的順序排列，以便將“賣出一件，生產一件”的即時生產戰略目視化。更重要的是，每張卡片都有編號，并且它的前置時間被跟蹤，以查看哪里出了問題。看板迫使管理人員把資源放在需要的地方，同時關注質量和返工問題。在制造業之外，從延誤的看板卡中暴露的問題是提高生產價值創造(價值分析)的關鍵，然后一直到產品工程(價值工程)，以提高成本函數中的產品基本價值。它是一個獨特的系統，通過解決當前的問題讓將來的產品更好。

豐田將不起眼的看板卡變成了一臺可以接管世界的機器。然而，今天大多數人仍然只是把看板當成替代SAP的方法。當人們習慣于在深層次上重新思考價值創造時，精益就變得具有顛覆性。亞馬遜將互聯網作為一種擁有無限貨架的方式，為消費者提供他們所希望的一切，而另一些人則認為它應該是一個更性感的網站。蘋果通過提高設計、制造和供應鏈的質量，將手機變成了一個連接世界的豪華手持終端，而其他人仍認為它只是一個電話。

工具就是你對它的理解。在古代，主教們拒絕窺視伽利略的望遠鏡，因為他們害怕他們看到的東西。古代的瑪雅人對車輪熟視無睹，因為他們害怕它會取代人類的工作。中國古代的皇帝們放棄了對世界的探索，因為他們擔心進口的商品會帶回可怕的新思想。任何系統都是這樣。精益可以是一種顛覆你的行業的方法，就像我的父親或懷特?伯恩所做的那樣。或者，這可能是一種培訓內部顧問的方法，讓每一個團隊的工作效率都有所提高，這樣你就不必拷問自己市場是如何變化的，以及哪些替代技術是你真正的競爭對手。

我相信當面對一個復雜的問題時，人們會很自然地想用他們認為可以解決的更簡單的問題來代替。毫不奇怪，與其在戰略層面全面導入精益，在靈活性、質量、能源效率和連接性方面進行變革，人們更愿意簡化精益，在生產單元中平衡工作內容，以提高生產現場的效率，或者通過消除“浪費”的步驟來提高流程的績效。“精益”這個詞的含義取決于你想從豐田公司從瀕臨破產的本地小公司到世界上最大的、最賺錢的汽車制造商的長達半個多世紀的不可思議的增長中吸取哪些經驗。是做咄咄逼人的顛覆性競爭對手，還是做官僚主義的大公司，癡迷于標準化和消除變異?你的選擇決定了你的結果。

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