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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 10
由日本豐田汽車公司所創造的精益管理的理念和模式已為世界范圍內的企業所普遍采用。精益管理的理念被引入醫療界是2000年前后。它曾使一家新加坡醫院從最差醫院躍升為最受患者喜愛的醫院，這就是今天如花園般的新加坡亞歷山大醫院。讓這家醫院煥然一新的主要原因之一就是學習豐田公司的精益管理理念，消除一切不必要的流程與環節，不讓病人把時間花在等待上，把醫護人員的時間和精力全部留給病人。所謂精益管理可以用“三大目標”和“五項原則”來簡要概括。三大目標包括持續降低組織運行成本、縮短產品或服務的交付周期和提升產品或服務的質量等三大基本指標，從而達到優化組織運營狀態、提升組織競爭力的目的。五項原則包括：① 由顧客確定產品價值結構。從顧客的角度而不是從組織或部門的角度確定價值。② 消除產品價值鏈中的浪費。確定設計、采購和生產產品的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費，并予消除。③ 變成批與排隊為連續流動。使那些創造價值的步驟流動起來，沒有中斷、迂回、回流、等待和廢品。④ 由顧客需求拉動價值鏈。由顧客來拉動價值流意味著所有的過程都要緊緊圍繞顧客的需求來進行，根據顧客需求的品種、數量和需求時間等來組織企業的生產過程。⑤ 追求盡善盡美。通過層層剖析，由表及里地發現和消除浪費，持續改進，從而尋求達到完美的境界。不難看出，精益管理具有不增加額外人力和太多投入的前提下改善質量和效率的功能，是破解醫改難題的有效...
2018 - 04 - 10
中國正在失去很多個“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中國生產全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中國成為世界最大耐克鞋生產國。已步入工業化中期的制造業，在面臨土地、勞動力價格上漲，環境負荷加大的不利因素下，還有什么能成為扭轉頹勢的最后依賴？制造的進步改變了整個人類社會的發展態勢，但以低成本和聚焦為導向的企業通常會陷入制造與市場割裂的盲視，“失之制造，收于市場”一定就是中國制造的宿命嗎？制造，精益如影相隨美國著名的暢銷書作家托馬斯·弗里德曼指出：人類的歷史是一部社會生產力在不斷提高、人們永無止境地追求物質財富以滿足其欲壑難填的欲望的發展史。世界扁平化程度的進一步加劇，制造業的無邊界化勢在必行。作為制造業后發優勢國家，中國制造的“人海戰術”的發展模式終究抵不過技術創新帶來的高效。根據外資認證咨詢公司Neville Clarke（納威爾格）所發布的企業精益生產內部改善報告，與應用“精益技術”相比，企業在生產制造的過程中，由于信息流的不對稱、物流的不及時、資金流的不到位所造成的價值鏈上的損失是不能用合理的計量方法核算的。技術是社會物質財富積累的直接推手，而物質財富的積累又得益于大規模生產技術的發展。如設備管理不可控，生產流的各個環節就將產生波動，勢必會影響生產的平穩性和連續性。Neville Clarke的項目工程師在向我們解釋道：“精益生產并不是一個孤立的技術...
2018 - 04 - 10
亨利·福特是世界上第一個對精益有系統性認識的人，他非常關注創造價值的過程，而不僅僅關注公司的資產和組織架構。他也是第一個對價值流從開始到結束有深刻理解的人，包括產品概念的誕生到投產、原材料采購到客戶服務等。此外，福特更是歷史上有名的對浪費“疾惡如仇”的人。有人會說豐田的大野耐一比老福特更甚，但是大野耐一卻一再告訴大家，他是通過閱讀福特的書籍才學會如何改進的。老福特強調先去觀察分析每個步驟，判斷其是否創造價值，然后再采取行動，把不能創造價值的步驟消除掉！（這是老福特批評弗雷迪里克·泰勒和科學管理法最經典的一段：“為什么要求員工更努力地工作，去完成一些不必要的工作？有些步驟可能經過正確的流程安排或生產布局，就可以免除了！”）當我們把不能創造價值的步驟都消除后，剩下的就構成了“連續流”。1914年，老福特在高地公園把T型車的生產流程都安排在一棟廠房中，其中，許多流程幾乎達到連續流的要求。他們使用單元生產方式來生產零配件，以輔助整車的流水線，并在流水線設置“缺貨”的偵察員，在每個裝配點監測庫存并將信息反饋到上游工序，創造了早期的拉動系統。這種作法可以按照下游工序的需要，靈活地調節上游的生產速度。同樣令人驚嘆的是，老福特將工程師安排在一個大房間里，由他直接領導。僅用了3個月的時間就完成了T型車的設計，這是精益歷史上的一個亮點。亨利·福特在高地公園工廠負責的管理面...
2018 - 04 - 09
隨著客戶需求的不斷變化，為了適應市場需求非標定制產品越來越成為主流，但非標定制產品由于其非標性，原規模化生產的控制手段就存在一定的局限性。但質量、成本、交期的控制仍然是生產管理的核心內容，生產管理的各項工作還必須圍繞提高產品質量，降低生產成本，滿足客戶交期來開展。為了實現這一目標就必須結合不同行業不同產品其非標特性加以分析制定出切實可行的辦法。精益生產管理思想就是圍繞減少浪費，提高效能來進行生產組織的一種現代化生產管理思想。一、其主要是圍繞下面四個目標為中心來安排生產活動：徹底排除各種浪費，降低生產成本嚴格追求產品品質，在生產過程中保證產品品質以尊重人與人之間的相互信賴、相互幫助為基礎，創造出全體員工可以充分發揮自己所有能力的工作環境創造適應市場競爭的生產體制和方法要想實現精益生產必須做好各項基礎工作。二、如何推行單件流水式加工生產大多數情況下一個公司產品雖然結構形式和尺寸規格千變萬化，但作業工序相對比較標準。實際上單件流水式加工就是作業工序的流水化，仍然符合基本的流水作業思想，所以大多數產品可以通過非標產品的標準化作業來實現單件流水式加工生產。如何實現單件流水式加工生產是我們探討的重點。１、非標特性分析在實施之前應該將公司產品按產品的屬性和使用范圍進行分類，實際上是進行一類產品的標準化設計（不可能讓冰箱和汽車在一條生產線上完成）。設計師在進行非標產品設計時大多依據企業已有的標準化...
2018 - 04 - 09
如今，精益生產無處不在，想要錯過關于它的討論是相當難的。與此同時，人們常常會發現很難去確切地解釋精益生產背后的準確的思想，如果你將這個問題提給專家，甚至有些專家在這個問題上也會感到困惑。那么，到底什么是精益生產，它是以什么樣的理念為基礎的，為什么它在現代世界很重要？有效消除浪費精益生產背后的核心思想是：減少組織中出現的“浪費”的數量，也就是說，導致生產率降低的不良的做法。浪費的種類不少，某些浪費取決于相關的特定行業，但是核心理念在跨行業上也是完全一樣的。浪費，指的是任何降低了組織的產出，并對組織產生長期的負面影響的做法。有時，識別浪費會很難，而某些看似有生產率的因素，實際上導致的問題比你想象的還要多。一個常見的例子是：一些公司讓員工去遵從沒完沒了的會議，這種做法，在世界上的某些地區已被棄之不用，但在其他地區仍大量使用。一般，管理者會認為這些會議可以提高大家的生產率與在當前項目的參與度，但是，如果在計劃這些事項時，不夠謹慎來確保那些會議實際上是必要的，那么，情況往往會完全相反。一些公司發現，可以輕松地減少至少一半的會議，而生產率卻可以維持同樣的水平，在某些情況下，甚至還會更好。讓問題簡單化精益生產強調的另一個思想是：應該始終努力把事情保持在剛剛好的最低限度。即使你認為在將來有用，也請你不要去制造不必要的復雜性。事實上，這類過早的優化，是缺乏經驗的管理者所表現出來的最不良的行為之一，它...
2018 - 04 - 09
伴隨著中國制造的發展壯大，筆者所帶領的團隊幫助千余家企業成功導入了精益管理，不僅極大地提升了這些企業的競爭力水平，而且還架構了中國人自己的精益管理體系。這套體系不僅具有經營思維上的引領作用，更有指導企業經營實踐的實用價值。從科學管理到精益生產100多年前誕生了泰勒的科學管理，其核心思想在于，假定有“標準人”存在，那么一切工作都可以標準化，并可通過標準化提高效率。福特汽車的大批量生產方式就是泰勒思想的優秀實踐案例。豐田生產方式1936年，豐田喜一郎不滿足于家族的織布機生意，開始了汽車制造。他前往福特學習，發現基于科學管理的大批量生產方式有致命問題，期望豐田汽車不再走福特老路，提出了準時化（無庫存快速交付）和自働化（通過防錯糾錯機制不生產不良品）兩大系統原則，并通過全員改善，不斷消除浪費，追求高效率、低成本和好品質，并最終成就了豐田生產方式，即TPS。 精益生產方式1973年石油危機爆發，在石油危機后的經濟低速增長形勢下，只有豐田汽車依然保持活力，利潤比美國三大汽車和德國大眾高出許多。為此，美國MIT的教授們前往豐田研究TPS，并提出了精益生產（Lean Production，LP）的哲學思想。從此，精益生產方式開始風靡全球。TPS和LP傳入中國之后，許多企業和專家學者試圖照搬它們的方法論，卻始終不得要領，即便是TPS創立者大野耐一親自到長春一汽傳授TPS，指導效果也差強人意...
2018 - 04 - 09
當前，精益生產對組織非常有益，這已經越發成為大家的普遍共識。精益生產，不單單對其發源的制造工廠有益，對于其他的機構也同樣有益。一般而言，只要能以抽象地方式將所做的視作產品，那么，也就能在工作流程中實施精益生產。如果你想確保精益生產的實施盡可能沒問題的話，請看以下羅列的一些需要去避免的常見陷阱：對精益生產工具用途的理解不足精益生產，提供了大量的可使用的工具，在對這些工具進行高階應用及整合之前，要盡可能地去理解精益生產的每一個工具，這一點非常重要！一些領導者會犯的常見錯誤是：沒有對涉及到流程中的精益生產工具的具體用途進行充分的思考，這會導致組織中很快出現混亂與困擾。如果不從一開始就解決這個問題，那么，該問題后續就特別具有挑戰性了，因此，需要特別關注到底是應用精益生產的哪些部分。實際規劃與配置不充分精益生產比較關注：生產設施與公司其他實際空間的配置。你會發現，如果自己不注意這一點，那么，在使用精益生產時，你會很快遇到很多的麻煩。請確保已經仔細考慮了公司的實際空間的配置方式，否則，在后續的優化中，你會面臨一些嚴峻的挑戰。沒有跟得上精益生產的當前趨勢精益生產，是不斷發展的，可以看到眾多的參與者的主動投入。精益生產的新的趨勢是經常出現的，作為一個在組織中運用精益生產的領導者，最重要的一點就是：要始終保持跟得上最新的趨勢。我們有很多方法可以做到這一點，比如參與討論社區，參加研討會，等等。不過，這...
2018 - 04 - 09
什么是中國的工業工程？中國的工業工程該怎樣發展？從1989年中國機械工程學會籌辦工業工程專業那天起就一直是個非常現實、重要和嚴肅的課題。新中國開展工業工程活動快20年了，中國機械工程學會一直關懷著工業工程的健康發展和企業應用，精心組織了十多次全國性學術與應用會議。但是，關于中國的工業工程的道路到底該怎樣走？什么是中國的工業工程？有爭議，但沒有認真專門研討過，少數教授們力圖對中國工業工程下定義，但沒有得到共識，最近仍有教授發表專門論述。正如教授們所言，我國在工業工程確實取得了一定成績，如在160多所院校設置了工業工程專業，一萬多名畢業生走上了工作崗位。但是我們不能忘記，北京機床電器廠和他的日本老師，點燃了中國工業工程的火花；我們也不能忘記，李春田先生早期在鞍鋼的辛勤工作和取得的巨大成就，鼓舞一些企業進行勇敢地實踐。更為重要的是，奠定了他們眼睛向內進行技術革新、技術改造發掘企業效益的發展道路，鞍鋼就是最好的典范。航空、幾大汽車行業引進工業工程，完全是外方強力“殖入”的；家電行業和裝備制造業是國內“產、學、研”合作的成果。這些行業與企業的成功，獲得了令人矚目的經濟效益，體現了工業工程在國民經濟中的作用和價值。中國的工業工程發展道路充滿了荊棘，從企業的參與程度來說，甚至有時還有些倒退。第一次全國工業工程會議，企業參加眾多，他們熱情很高、期望多多。第二次、第三次，許多企業帶來了實踐豐收的喜悅...
2018 - 04 - 09
工業工程師非常善于解決問題。可是具有諷刺性的卻是他們仍有一個長期性的問題得不到解決----一致性。而且這個問題解決起來一直很困難。事實上，“一致性”恰好是目前工業工程領域所面臨的眾多挑戰性問題之一。 今天激烈的世界競爭和緊張的公司預算都迫使工業工程師們去解決被人們忽視很久的問題。公司開始重新組合團隊結構；工業工程部被逐漸被取消或者重新命名；而且大學和學院也承擔著向工業界提供被更好的培訓而且掌握了更廣泛工作能力的畢業生的壓力。  另一方面，現在的工業工程師可以使用許多他們30年前的同行想都想不到的技術和工具。新技術已經提高了精確度和速度并逐漸提高了工業工程師們解決更各種問題的能力。  值得一提的是，工業工程現在有更多的機會去集中于現在許多企業已經視為獨立的學科的眾多領域中的一個-----包括仿真學、運籌學、人因學、物料搬運和物流學。 命名問題  什么問題可能會在如此明亮的機會陣列上投下陰影呢？對于初學者來說，隨著工業工程新的機遇的產生，諸如工業工程師到底能勝任什么樣的工作問題也隨之產生。   曾經，定義工業工程是很容易的。“工業工程那時候在解決問題，制訂工作標準和工作簡明化方面很簡單”有限公司的經理卡羅.徹羅賓如是說。“但是現在需要放棄那些落后的工業工程定義了。”  甚至現在...
2018 - 04 - 09
1985年7月，我有幸時任一家央直企業副廠長，接待了受國家經委之托前來進行企業診斷的日本專家團。專家們分別來自小松、古河礦業和巖手富士等企業，年紀最大的71歲，最小的63歲。我至今記得當時專家給我們指出的兩個量具錯誤：一是計量室精密平板有一小塊很輕微的氣蝕痕，二是工人使用的游標卡尺隨意擺放在機床某個順手的部位。專家說，平板是工廠里最精密的計量基準工具，不應該受到任何腐蝕，那塊蝕痕令他們擔心平板的精度是否能夠保證達到規定的量值？也許你們不經常使用，那也應該涂上防銹油保存在恒溫室呀；至于卡尺的任意擺放，會造成卡尺本身的微小變形。如果測量工具本身是超差的，怎么可能得到合格的產品？無獨有偶，2015年3月13日我應邀參加一個工廠的工作改善項目終期發布會，指導專家是一位73歲的日本老人。他在點評一個項目時竟然也指出，你們都認為那個零件的測量不方便和很重要，那么你們究竟對測量方法、測量工具、測量環境做過精密的計劃和控制嗎？你們的卡尺就那樣隨便放在某個順手的地方，沒有柔軟的容器來盛放，如果量具變形了，你們的測量數據會準確嗎？我內心諤然，整整30年過去了，我接待的日本專家最大的如果健在就該101歲了，現在這位日本專家那時大約43歲，他們絕對毫無關系但是他們絕對忠實地傳承了一個對計量儀器管理最起碼的保管方式。而在我們這邊，這兩個單位肯定也相互毫無關系，但卻傳承了一個隨意亂放量具的陋習！請問尊敬的讀者...
2018 - 04 - 09
剛剛從事工業工程工作的時候，常常會為標準工時苦惱。因為行業原因，工人的操作通常不是很標準，由于量小，原料狀況等原因，也很難做標準化的工作，所以工時測定就遇到了一些問題，常常感覺難以測到比較準確的工時。后來去臺灣培訓的時候，跟同事聊起這個問題，同事的一句話讓我幡然醒悟，我說我目前遇到的最大問題就是標準工時，同事說，標準工時從來就不是問題。這要從標準工時的作用說起。標準工時是公司安排人力，核算成本的一項重要的依據，生管依標準工時安排生產時程，現場按照標準工時對工人進行績效管理，業務與生管按照標準工時計算采購提前期及交貨周期，其重要性使得剛剛從事IE的人覺得這個時間必須是準確的，其實不然。這里所謂的標準其實只是大家的一個共識，只要大家接受這樣一個共識，標準工時比實際長一些或短一些都是可以接受的，這并不是不負責任的做法，因為標準工時的重點在快速應用和不斷更新。不同部門對時間的要求是不同的，有的要求工時長些，比如現場，而輔助部門一般都以壓縮工時，他們的對立使得工時有不斷調整的機會，所以在多次調整之后工時一般都會是合理的。所以標準工時也是多方妥協的結果。昨天在看王愛虎的《工業工程專業英語》這本書的時候恰好看到了類似的說法，與我的想法不謀而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
2018 - 04 - 04
一、前言最近幾年，因日本泡沫經濟現象，使日式管理與美式管理的優劣又成為一項話題，許多人繞著日本的終身雇用及年功序列制薪資的主題，談論著日本式管理似乎有逐漸勢微的傾向。尤其前一陣子，更有報紙報導，有些日本企業甚至前往美國公司取經，吸收美國企業的管理經驗，以振興日本企業，一時間，好象美式管理又恢復了以往的雄風，一些學美式管理的人，好象有一種又可以抬頭挺胸的感覺。其實，這些報導只是一些現象罷了，企業的管理并不是簡單的分美式或日式，因為這樣分，好象只要是美國企業就一定是采用美式管理，日本企業就一定使用日式管理，這種二分法的想法，實在是太單純了。另外，前面提到，有許多人更以為日式管理的基礎好象是在終身雇用及年功序列薪資，因此認為，目前日本正逐漸打破終身雇用及采用能力主義敘薪，這不正是日本式管理的逐漸勢微嗎?其實，不論是美式管理或是日式管理，皆有其一定的價值及適用的時機，并沒有熟優熟劣的分別，只是運用得是否恰當而已。因此，筆者認為日人今井正明所提出的”改善“觀念，可作為對日式管理更深入了解的另一個思考的空間。另外，藉此說明，為什么日本企業能在世界經濟舞臺表現的如此杰出，而此一”改善“的觀念，也是最被人忽略的部份。也可以說，許多引進日本管理手法而失敗的臺灣企業，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺點等等，都是未能了解”改善“觀念所造成的。二、改善的觀念長久以來，今井正明一直在思索著一個基本的觀...
2018 - 04 - 04
精益改善成為企業的熱門話題，這里和大家分享對改善含義的認知。先跟大家分享一個小故事，是關于日本商人和美國商人的故事。有一天日本商人和美國商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打獵，那他們打獵非常開心，打了很多獵物以至于把所有子彈都用完了，這個時候他們發現離他們車有500米左右，這個時候他們感到很恐慌，就想趕快往車方向走，這個時候突然出現一只兇猛的獅子向他們撲過來，這個時候日本商人看起來很淡定，并不驚慌，他從口袋里拿出一雙跑鞋，美國商人就很好奇，問他你在做什么？日本商人說我在換跑鞋。美國商人說你換著什么鞋？日本商人說這個鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美國商人說可是不管什么鞋也來不及了，獅子馬上撲過來了，日本商人說你不知道嗎？我其實只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在這個充滿競爭的全球化時代成為國家最優企業不能證明什么了，這樣的話還是會遇到危機，你必須要了解在業內最好的企業他們理念是什么、他們實踐方法是什么？所以這就是為什么要一直不斷超越同行、超越競爭者。在這里有三個關鍵詞，改善、現場、危機。先看一下改善。大家可以看到改意味著改變，善是好，所以改善合起來就變成持續的進步。改善應該是每一天的進步，請問大家是不是每天都在考慮每天都在進步嗎？有些公司可能三個月前說我們現在改善，三個月后說我們可以停滯不前了，但是真正改善是完成一項改善之后馬上著手進行第二項改善工作。所以改善是每天要進...
2018 - 04 - 04
我們老師在輔導企業內部物流與庫存降低項目時，客戶方不同層級的人都會提到：“為建立超市的分撿系統，還需要增加水蜘蛛人數，這個模塊暫時沒有必要做吧！”、“我們能承受的最大換模次數就是換模的成本損失與庫存降低所帶來的收益這個平衡點，故通過增加切換次數來降低庫存，這個方向我們內部還需要再斟酌！”誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。譬如，從財務角度來講，由于供應商的供貨模式沒有發生變化，內部超市分撿系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本；從人力資源的角度上講，在傳統的供貨模式上建立超市分撿系統，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內增加了企業的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；生產系統習慣了大批量的作業模式，認為頻繁切換增加了企業的切換成本、降低了生產效率，故也經常提出“客戶1次/月的出貨，我們有必要頻繁切換么？”不同角度涌現的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不少企業看到了所謂的“維度合理性”，最后會妥協為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項目的實施效果已經發生了改變。精益改善需要平衡么，筆者認為從改善的本質出發，我們應該堅決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡，我們才能發現新問題、找到新機會。如果我們沒有進行標準作業改善，也就不會有線內標準作業與線外標準作業之分；如果沒有線外標準作業，我們也就分不清...
2018 - 04 - 04
小時候總是有很容易滿足的時刻，為小小的驚喜而感到幸福，為自己的一個小小的創意而興奮不已；長大了，難道就沒有了嗎？人性與機器的最大區別在于人可以因為你的一句贊美而高興，可以因為你的一句數落而沮喪，所以有時候不是員工不愿去做改善，是我們有沒有去啟發、引導員工做改善；員工有沒有問題點的意識；員工有沒有做改善的方法；員工想做改善時有沒有得到各方的支持等等。要提高改善意識，首先要提高問題點意識。一般員工都有惰性，不愿自找麻煩，所以對問題視而不見。沒有問題何來改善？所以開始的強制是必須的。我還是建議TPM的方法，利用AM的七個步驟，把員工的發現問題能力、解決問題能力、標準執行能力……等等逐步提高并維持在一個較高的水平上，這樣一來，無論是現場，還是成本，必定會有好的轉變，而且會持續地改善。在我們公司，員工在做水切換操作時，由于有壓力釋放的過程，四濺的水經常把地面搞臟，10秒鐘的切換，居然要花10分鐘的時間做清掃，于是他做了個切換水收集排放裝置，每次切換后清掃地面時間為零，他可以多休息10分鐘了。當員工嘗試到改善對自己有益的一面，改善就一發不可收拾了，哈哈~~信不信由你！針對改善提案：1、主管以上干部參與但不能拿獎，也就是說他們的提案只能給員工分享；2、獎金分為7個等級，三等以上提交推進委員會討論后批準（總經理參與）；3、所有提案先由部門主管、部長審核后提交推進局，三等以下的提案由推進局批準即可；...
2018 - 04 - 04
改善始于對已有問題的認知，難點或者說經常遇見的阻力在于：人們總是對自己造成的問題或給別人造成的不便不以為意。日常管理中人們遇到問題的第一反應是將問題掩蓋或忽略掉，而不是直面問題，這樣不斷的將問題推給別人，形成惡性循環。發生這種情況，是因為問題總歸是問題，沒人愿意遭受指責，這也是改善阻力的最大來源。日本的一位教授在剛開始咨詢生涯時遇到了這樣一件事：在拜訪日本露華濃紐約總部的一位執行官時，開門見山的說，對于你們在日本存在的問題......那位美國經理毫不客氣的打斷了他說：“我們在日本沒有問題！”訪問就此結束。自那以后，他變得聰明了不再討論客戶的問題，而是討論能帶來改進的機會。我們可以將問題轉變為一種有價值的改進機會，換一種積極的思維，這就是問題的解決之道。人的本性決定他不想承認自己有問題，因為承認一個問題就意味著承認失敗和弱點，現實中不是誰都具有這種勇氣！文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 04 - 04
你關注什么？在經營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節奏來決定生產運營的節拍。制造業的管理者們都知道，生產時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術即生產技術和制造技術。生產技術是由設備帶來的，它決定加工時間。制造技術是流程和作業方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。遺憾的是，中國企業更多地關注縮短加工時間，更換更高級的設備，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老板出難題，一推進TPS，就要求自動化，要求上設備。這是重知識不重智慧的思維。其實，推進TPS的本質不是讓我們更新設備，而是在現狀下，如何發揮更高的效率，更多地是從生產方式、管理方式上著力，排除浪費，增強自己的制造技術，縮短生產過程周期，帶來現金流的增長。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設備改善。第三步：布局改善。還有一個關注點是不對的。很多企業以為，精益生產僅僅是指用于生產和品質管理的工廠內部管理系統，其實，精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。 你調動誰？很多企業學不了豐田生產方式，認為標準設不好。標準不是技術人員和管理人員...
2018 - 04 - 04
被譽為改善之父今井正明先生在有一年中國領袖力年會中分享了一個小故事，是關于日本商人和美國商人的故事。有一天日本商人和美國商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打獵，那天他們打獵非常開心，打了很多獵物以至于把所有子彈都用完了。這個時候他們發現離他們有500米左右，站著一頭兇猛的非洲獅子。這個時候他們感到很恐慌，就想趕快往車方向走，這個時候突然出現的獅子向他們撲了過來，這個時候日本商人看起來很淡定，并不驚慌，他從口袋里拿出一雙跑鞋，美國商人就很好奇，問他你在做什么？日本商人說我在換跑鞋。美國商人說你換的什么鞋？日本商人說這個鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美國商人說可是不管什么鞋也來不及了，獅子馬上撲過來了，日本商人說你不知道嗎？我其實只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在這個充滿競爭的全球化時代，原來領先的企業不能代表在變革的環境中繼續領先，你必須要了解在業內最好的企業他們理念是什么、他們實踐方法是什么？所以這就是為什么我們需要一直不斷超越我們同行、超越我們競爭者，改善理念是領先企業應對環境變化的重要管理思想。其中包括三個關鍵詞：改善、現場、客戶。我們先看一下改善。大家可以看到“改”意味著改變，“善”是好，所以改善合起來就變成持續的進步，改善核心意義就在于永遠不滿足現狀。第二關鍵詞是現場。現是現在、當前，場是指一個住所，現場就是指公司真正產生價值的工作和行為發生的場所。現場是一...
2018 - 04 - 04
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場，無論是它進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TPS，下面將從4個方面來介紹它的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。1．員工該如何工作豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。以TMM（Toyota Motor Manufactur...
2018 - 04 - 04
我已經學了25年的精益，學得越多，我就越相信，精益有別于傳統的智慧，它是一種顛覆性的工作方式。從這個新方法在幾十年前為世人所知以來，大家對于這些相同的工具、材料和故事，卻一直有著兩種完全不同的看法。有些人認為豐田是一個顛覆者，通過一些不同尋常的做法，在一個長期以來由美國傳統巨頭統治的飽和市場中，從一家瀕臨破產的小公司，成為了一個占據主導地位的汽車制造商。然而，另一些人則被豐田的“卓越運營”所吸引，他們把它當成一種安全的、漸進式改進方式，他們選擇了它的一些工具(全員生產維護變成全面的績效管理等等)用于提升生產力，而不去挑戰戰略或最高管理層的態度。這種巨大的分歧一直延續至今。大家第一次知道“精益”這個概念是通過《改變世界的機器》，這是一本影響深遠的書，它全面地描述了豐田開發了幾十年的豐田管理系統。這在當時(這是在我們現在看到的互聯網所提供顛覆性的可能性之前)引起了廣泛的共鳴，部分原因是因為許多商業評論人士看到了時間(精益術語里的交貨周期)如何成為一個重要的競爭因素。然而，在許多人看來，這種新方法只不過是一堆工具，用來約束員工和流程，消除工作中的變異，并通過更加嚴格和詳細的程序來擠出生產力。從那時起，“精益”的意義之爭就開始了。真的完全不同在90年代初期，“造物先育人”這句話讓我對精益充滿了好奇。當時，我正在寫一篇關于管理心智模型的論文，我選擇了豐田正在開發的一家法國供應商作為我的研究對...
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