伴隨著中國制造的發展壯大，筆者所帶領的團隊幫助千余家企業成功導入了精益管理，不僅極大地提升了這些企業的競爭力水平，而且還架構了中國人自己的精益管理體系。這套體系不僅具有經營思維上的引領作用，更有指導企業經營實踐的實用價值。

從科學管理到精益生產

100多年前誕生了泰勒的科學管理，其核心思想在于，假定有“標準人”存在，那么一切工作都可以標準化，并可通過標準化提高效率。福特汽車的大批量生產方式就是泰勒思想的優秀實踐案例。

豐田生產方式

1936年，豐田喜一郎不滿足于家族的織布機生意，開始了汽車制造。他前往福特學習，發現基于科學管理的大批量生產方式有致命問題，期望豐田汽車不再走福特老路，提出了準時化（無庫存快速交付）和自働化（通過防錯糾錯機制不生產不良品）兩大系統原則，并通過全員改善，不斷消除浪費，追求高效率、低成本和好品質，并最終成就了豐田生產方式，即TPS。

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精益生產方式

1973年石油危機爆發，在石油危機后的經濟低速增長形勢下，只有豐田汽車依然保持活力，利潤比美國三大汽車和德國大眾高出許多。為此，美國MIT的教授們前往豐田研究TPS，并提出了精益生產（Lean Production，LP）的哲學思想。從此，精益生產方式開始風靡全球。

TPS和LP傳入中國之后，許多企業和專家學者試圖照搬它們的方法論，卻始終不得要領，即便是TPS創立者大野耐一親自到長春一汽傳授TPS，指導效果也差強人意，人們抱怨只學到了皮毛。

以至于把精益生產在中國的不成功歸結為國民性問題：精益只適合于日本，因為日本人素養好、具有工匠精神，日本實行終生雇傭制……精益在中國不可行，因為中國員工流動性大、態度馬虎、責任心不強……許多專家學者也用這個觀點為自己的無所作為開脫。

國內企業之所以沒有學好TPS，主要原因在于，人們只愿意模仿或照搬TPS的形（結果和方法論），而沒有花功夫研究和學習TPS的神。

TPS的神是什么呢？

是魂魄或是基因一樣的東西，我們稱之為革新改善文化。

國內管理者為何喜歡德魯克

過去30多年，西方管理思想和方法一波接一波地傳入國內，國人走馬燈似的讀書、聽課，不斷接受新理念、新思想的洗禮，并嘗試運用這些思想和方法提升管理水平。

但時至今日，真正能夠落地生根、開花結果的思想和方法并不多，只有德魯克的目標管理留下了較深的印記。

只可惜，德魯克的管理思想種子在國內長出了歪果子，人們錯誤地把目標管理簡化為績效考核。

國人之所以喜歡德魯克，主要有以下原因：

▌一是感覺通俗易懂。

大師對目標管理進行了充分的抽象和簡化，并用精練的語言把管理講清楚了，讓人感覺通俗易懂。

比如，先有目標，才有任務，而不是相反。又比如，沒有目標會造成懶惰，沒有目標的工作會成為空談。還比如，決定戰略優先順序的條件有很多，但勇氣一定比分析更重要……

總之，德魯克的思想體系里面，少有細致的邏輯演繹和推導，也很少講解具體的工具和方法。

▌二是感覺簡單易用。

德魯克的目標管理思想被專家學者簡化為“定目標，做考核”，以至于績效考核在中國大行其道。被簡化為績效考核的目標管理之于中國企業，其弊大于利。

原因是，這套“目標管理”方法讓企業經營者一葉障目，誤以為這就是經營管理的全部或大部，以至于把企業經營管理中最根本的工作和任務疏忽了。

也就是說，企業經營者不再關注績效經營（自上而下輔導下屬達成目標）和績效改善（激活團隊自下而上參與改善）等過程管理，只對結果感興趣。

除此之外，管理大師德魯克在中國走俏，還與人們喜好成功學有很大關系。筆者堅持認為，把管理學做成時尚或成功學都是錯誤的，必須摒棄。中國式目標管理（考核至上的績效主義）必須得到糾正。

構建國人自己的精益管理體系

2000年，我們匯聚一群來自中、日、韓等跨國企業的本土管理精英，開始了對精益生產方式的研究、探索和推廣。為了讓精益生產方式能夠真正在中國企業落地生根、開花結果，我們做了大量的理念創新、工具開發和系統建設。

▌首先，我們重新定義了許多重要的、似是而非的管理思想，奠定了精益管理的理論基礎。

我們主張，績效管理應該包括自上而下的績效經營、自下而上的績效改善和著眼于員工成長的績效考核等三部分內容，其中績效經營和績效改善才是績效管理工作的主體；我們重新定義了員工積極性這個具有普遍意義的關鍵詞。

員工積極性應該分兩種，一種是勞動積極性，即員工投入體力和勞動時間的意愿和行動；另一種是工作積極性，即員工付出腦力和創新智慧的意愿和行動。

精益成功的關鍵是激發員工的工作積極性；為了化解國人對精益生產的誤解（認為精益只是生產部門的事情），我們堅持改稱精益生產為精益管理，目的是要告訴人們，精益管理不僅包括精益制造，還包括精益營銷、精益研發、精益供應鏈和精益經營等更廣泛的內容。

▌其次，我們對精益管理的本質、目標、對象和運營機制等進行了科學總結、提煉和架構，形成了被命名為“自主創新經營理論”的精益管理體系。

精益管理的本質或精髓是“造物先育人”的思想和實踐。它是一場基于精益信仰的集體創新修煉，這場修煉以員工成長（心智、意識和能力提升）為導向，以革新既有管理系統、方法為目的，以自働化（智能化）和準時化（定制化）為原則，并通過采用人性化辦法促進員工廣泛參與，實現企業、員工和客戶價值最大化。

為了保障造物先育人思想的有效落地，我們開發出了素養塑造、員工成長、氛圍營造、員工微創新、現場上臺階、績效大課題和利潤經營等七大育人機制。

這七大育人機制與企業造物（生產產品或提供服務）系統相互作用，動態生發，不僅能夠促進員工快速成長，而且可以獲得豐厚的經營和管理績效。

▌第三，我們重新定義了企業軟實力的核心內涵。企業軟實力通常說的是企業文化。

企業文化通常包括三層：

• 核心文化，指企業經營理念、價值觀等內容

• 主體文化，員工的行為習慣等

• 表層文化，企業VI等外在表達的手段或方法

其中，主體文化建設是提升企業軟實力的關鍵，是企業經營者最大的挑戰。之所以這樣說，原因在于，一方面，要把經營理念、價值觀以及VI等要求內化為員工行動，并形成習慣是十分困難的，多數企業的現實是，理念上說一套，行動上卻是另一套。

另一方面，到底該建什么樣的文化尚存爭議。有人倡導狼性文化，以為這樣可以戰無不勝；有人倡導圣賢文化，認為如此可以致良知。

我們認為，狼性文化和圣賢文化都有致命缺陷，應該倡導精益革新文化。

培養精益革新文化，是指通過持續運營革新改善機制，不斷喚起員工善意（良知）、激情和創新意愿，逐步培養員工精益求精和持續創新思維和習慣的過程。

此外，我們還在精益經營、精益研發、精益營銷、精益供應鏈等諸多方面進行了大量研究和實踐，成效顯著，成果累累。總之，我們已經形成了一套有哲學思想，有系統架構，有落地方法，而且還有大量成功案例支撐的精益管理體系。

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