“精益生產(chǎn)”是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應(yīng)用于制造業(yè)，今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè)，比如：精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。那么，精益生產(chǎn)在推行過程中，應(yīng)注意些什么問題以預(yù)防推行失敗呢？下面，就我個(gè)人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進(jìn)精益管理的企業(yè)以及朋友提供一些借鑒和幫助。
推行成功的企業(yè)都是一樣的，推行不成功的企業(yè)，各有各的不幸。根據(jù)我多年的精益推行經(jīng)驗(yàn)來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個(gè)方面:
1、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬
企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂;中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗(yàn)，做事憑感覺;過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……
如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場(chǎng)管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌，不明自己，草率上馬。
2、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差
“冰凍三尺非一日之寒”，在中國(guó)推行精益生產(chǎn)需要有一個(gè)“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對(duì)的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個(gè)體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長(zhǎng)期利益;只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長(zhǎng)與社會(huì)責(zé)任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及個(gè)人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。
3、對(duì)咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重，期望過高
許多企業(yè)，對(duì)精益有很高的熱情，推行時(shí)將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時(shí)的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會(huì)受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個(gè)人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問，要認(rèn)識(shí)到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識(shí)為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時(shí)完成顧問安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時(shí)要踴躍主動(dòng)提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色(教練)，落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥，平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。
4、將經(jīng)營(yíng)與管理混為一談
精益管理不是“靈丹妙藥”，企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績(jī)大起大落，這時(shí)候，公司通常會(huì)因應(yīng)市場(chǎng)變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)行為。但是，工廠的管理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞?曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績(jī)不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠管理活動(dòng)，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動(dòng)跟隨經(jīng)營(yíng)策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個(gè)公式，企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理，這個(gè)才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對(duì)企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開管理。而經(jīng)營(yíng)是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。只有管理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的變化提供保證。這個(gè)月說要抓出貨趕業(yè)績(jī)，下個(gè)月說要減少人員降成本，只會(huì)使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的。這種用經(jīng)營(yíng)來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。
文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除