1990年一個(gè)周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽到電話的那一頭傳來出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書的題目我想出來了，就叫《改變世界的機(jī)器》，您覺得怎么樣？”
2005年11月11日，清華大學(xué)一所幽靜的賓館內(nèi)，沃麥克博士笑著對眼前的記者說：“用思想寫作的人最有價(jià)值。”這句話用在他身上同樣適合。整個(gè)談話過程中，沃麥克和他的搭檔——精益企業(yè)研究院高級顧問約翰·瓊斯表現(xiàn)得相當(dāng)活潑而敏捷，絲毫沒有想象中思想者的孤獨(dú)與沉靜。是的，在中國，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產(chǎn)方式變成了全球管理人士共同探討、學(xué)習(xí)并發(fā)揚(yáng)光大的一門關(guān)于精益的學(xué)科：“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。”他們對于“精益”的深刻理解、歸納對世界各國以及中國企業(yè)管理者的影響無法估量。而且這種影響力伴隨著中國經(jīng)濟(jì)無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強(qiáng)有力地直接作用于中國企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。
1990年問世的《改變世界的機(jī)器》的貢獻(xiàn)不僅僅普及了精益生產(chǎn)，它還第一次將精益生產(chǎn)方式與100年來對西方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生決定影響的“大批量生產(chǎn)方式”相提并論；第一次用精益生產(chǎn)方式對大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判；第一次宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”。在其后的十幾年里，大師們在實(shí)踐中不斷發(fā)展“精益”理論。1996年，在《精益思維》(Lean Thinking)一書中，沃麥克介紹了精益思維的5個(gè)基本原則，提出以客戶的角度判斷什么是價(jià)值，強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷完善自己的過程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更進(jìn)一步的發(fā)展，提出與客戶互動(dòng)也是一個(gè)好的途徑。現(xiàn)在，這本書同詹姆斯·沃麥克、約翰·瓊斯一起，來到了中國。
前任德爾福中國區(qū)總裁趙克強(qiáng)博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他給“好玩”下的定義是：有意義，有影響力，不僅僅影響到企業(yè)，而且影響到教育界；能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)與更多的人分享；大多數(shù)人還沒有認(rèn)識到的事。直到遇見了詹姆斯·沃麥克，看到由其創(chuàng)辦的非盈利性教育研究機(jī)構(gòu)——精益企業(yè)研究院的專家們將精益思想推廣到英國、德國、法國、西班牙、巴西、澳大利亞、波蘭、土耳其等國家的企業(yè)中去，惟獨(dú)缺少亞洲國家。
“你們?yōu)槭裁礇]有考慮去中國？”
“我們對那里的企業(yè)、那里的人不熟悉。”
“我可以幫助你們認(rèn)識中國。”
通用汽車是最早“向豐田學(xué)習(xí)”的美國企業(yè)，德爾福早在十多年前，就將精益生產(chǎn)帶到中國的工廠。在德爾福中國區(qū)工作多年，趙博士熟悉中國，熟悉中國的企業(yè)，熟悉精益生產(chǎn)對于企業(yè)的重要意義。記者采訪的當(dāng)天下午，趙博士在清華大學(xué)宣布中國精益企業(yè)研究所成立。該研究所總部設(shè)在波士頓的精益企業(yè)研究所。同多年前建起德爾福-清華研究所一樣，趙博士同時(shí)與清華、上海交大及上海同濟(jì)大學(xué)的工業(yè)工程系合作，將精益的概念和方法帶進(jìn)中國的企業(yè)，在中國企業(yè)生根。
中國精益企業(yè)中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中國的趙博士和熟悉精益的大師們能否將精益在中國企業(yè)中順利推行和發(fā)展？盡管不乏長春一汽這樣的中國精益的先驅(qū)，但我國制造業(yè)對精益的響應(yīng)，與發(fā)達(dá)國家相比，表現(xiàn)得遲鈍而缺少熱情。從豐田生產(chǎn)方式引入中國、1977年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一兩次到一汽講學(xué)至今，已經(jīng)近30年。遲于中國啟動(dòng)豐田方式應(yīng)用的美國企業(yè)發(fā)展并超越了日本，創(chuàng)新了精益生產(chǎn)和精益思想，廣泛地替代了大量生產(chǎn)方式，成為標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體制。而精益在中國未能普及，卻變成為一個(gè)既熟習(xí)又陌生的概念。這不是精益的錯(cuò)，也不是中國企業(yè)的錯(cuò)，但是，這不是中國制造業(yè)不需要精益的理由。在中國汽車業(yè)從非常規(guī)增長轉(zhuǎn)為正常增長后，競爭力就不再是廉價(jià)勞動(dòng)力成本那么簡單。
精益，與其說是一種新的生產(chǎn)方式，不如說是一種新的生產(chǎn)方式的變革。精益，是一種顛覆。它會讓人經(jīng)歷痛苦，但在顛覆后，它能創(chuàng)造奇跡。
“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”幾位充滿熱情、孜孜不倦的“顛覆者”告訴記者：“我們的快樂來自于我們相信精益思想可以給每個(gè)國家每個(gè)企業(yè)帶來超越的幸福。我們希望讓每個(gè)企業(yè)吃到精益這個(gè)已經(jīng)成熟的蘋果。”——這大概就是他們思考、顛覆、布道的理由。除了精益，他們還為中國企業(yè)帶來了勇氣與熱情。
由于種種原因，這種推廣說起來容易做起來難。正如大量生產(chǎn)方式的情形一樣，當(dāng)一種完整的體制已經(jīng)根深蒂固時(shí)，如果有一套新的思想對現(xiàn)行秩序提出挑戰(zhàn)，那么從一種體制到另一種體制的過渡很可能是相當(dāng)痛苦的。 ——《改變世界的機(jī)器》
問：請問沃麥克先生，您曾經(jīng)說過，推廣精益生產(chǎn)很難。我們認(rèn)為精益思想在國外發(fā)展時(shí)間比較長，基礎(chǔ)比較好，推廣相對容易。在中國各地走了一圈之后，您一定發(fā)現(xiàn)中國的情況非常復(fù)雜。汽車企業(yè)發(fā)展太快了，在生產(chǎn)管理、工人素質(zhì)等方面都與國外有較大的差距，再包括很多歷史的原因。您認(rèn)為在中國的現(xiàn)有情況下，精益生產(chǎn)如何實(shí)現(xiàn)？在中國推廣精益思維，與在國外有什么不同？
答：這次在中國我們一共參觀了6家工廠，包括投資20億美金的高科技企業(yè)，也包括擁有18萬員工的老軍工企業(yè)。我們的結(jié)論是，精益生產(chǎn)很容易在中國推廣。應(yīng)該說，一個(gè)企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動(dòng)精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時(shí)間的確有些短。可見文化越久，越難去推動(dòng)。相比較而言，中國的老國有企業(yè)的文化，也比通用的歷史要短得多。
中國為什么需要精益？中國現(xiàn)在是世界勞動(dòng)力成本最低的國家，但是不會永遠(yuǎn)這樣。現(xiàn)在對數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因?yàn)橘Y源有限，所以中國企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機(jī)器、所有的人和所有的資源都在你需要的時(shí)候處于最佳狀態(tài)。
我想談?wù)剬χ袊嚦隹诘目捶ā．a(chǎn)品要向高端市場出口，最重要的是質(zhì)量。韓國汽車為了出口提高質(zhì)量用了20年。當(dāng)然我相信中國汽車也能夠做出高質(zhì)量的產(chǎn)品，問題是能夠維持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把現(xiàn)在能夠滿足中國市場的奇瑞放在美國市場，就會顯現(xiàn)差距。此外，奇瑞在美國選擇了一個(gè)名為“夢幻”的銷售商，我想，沒有比這更差的決定了。因?yàn)檫@家銷售商一點(diǎn)成功的歷史都沒有。一款弱勢的產(chǎn)品和一個(gè)弱勢的銷售商加在一起，未來可想而知。當(dāng)初戴爾電腦在中國，依靠一個(gè)年輕人去和IBM競爭，他的產(chǎn)品沒有什么特別，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，現(xiàn)在讓中國企業(yè)在一夜之間做出比別人都好的汽車來雖然不太可能，但可不可以用不同的方法來做這些事？
問：如果您在中國挑選一家企業(yè)作為推廣精益思想的示范企業(yè)，您會如何選擇？
答：選擇哪一類型企業(yè)或者選擇哪家公司并不重要。重要的是要選擇一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者想做這件事情，有熱情，就有機(jī)會成功。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有控制力和權(quán)威，并在了解精益理念之后，領(lǐng)導(dǎo)員工一起做。還要注重持續(xù)性。卡洛斯·戈恩就是一個(gè)相當(dāng)成功的例子。戈恩到日產(chǎn)后只做了兩件事。他對工人說，我們該怎樣生產(chǎn)出讓客戶滿意的車？對供應(yīng)商說我們必須改變我們的生產(chǎn)方式。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是像戈恩那樣領(lǐng)導(dǎo)員工一起用不同的方式來做事情。
問：但精益生產(chǎn)方式似乎也不是萬試萬靈的，在日本也只有豐田和本田兩個(gè)企業(yè)取得成功。
答：首先讓我們先清楚一個(gè)概念，很多人認(rèn)為精益生產(chǎn)是日本人的專利，其實(shí)并不然。這只是一個(gè)思維的方法，做事情的方法。豐田公司創(chuàng)造精益生產(chǎn)的方法還是從美國的快餐業(yè)獲得的啟示。并不是只要是日本公司就實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)。綜合地說，日本公司的精益程度和其他國家都差不多。最主要的是能否將精益思想貫徹到企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇新的方法。不僅僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是整個(gè)公司員工的思考方式、做事情的方法、每個(gè)人每天做事情的方法都要改變。精益不是誰的專利，但是由于豐田的發(fā)展而引起重視，被總結(jié)成某種模式。現(xiàn)在全世界汽車公司離這種生產(chǎn)方式最近的是豐田和本田，但不代表就是他們的。而豐田在精益生產(chǎn)方式做的最好，但不代表永遠(yuǎn)都會是他最好。
問：怎樣做企業(yè)才能達(dá)到精益的目標(biāo)？應(yīng)該如何操作？
答：這是非常重要的問題。讓我們看豐田50年前的做法，第一步，拷貝；第二步，消化之后自己做；第三步是創(chuàng)新。50年前，豐田開始拷貝福特汽車，除了拷貝產(chǎn)品，也拷貝制造過程。那時(shí)，全世界汽車公司都在用批量生產(chǎn)的方法，但是，豐田特別花了時(shí)間研究，很快發(fā)現(xiàn)了問題，找到了自己做事情的方法。
同樣的道理，中國企業(yè)在剛起步時(shí)，應(yīng)該在拷貝別人產(chǎn)品的同時(shí)，也拷貝別人的生產(chǎn)過程。是的，就是拷貝那么簡單，不要覺得不好意思。這是學(xué)習(xí)階段。然后再在基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)變成自己的。
問：您的意思時(shí)中國企業(yè)應(yīng)該從只拷貝產(chǎn)品，到拷貝別人的方法，到成為自己的思維模式，到思想發(fā)生根本的變化，這就是精益的思路。是這樣嗎？
答：是的。全世界有兩種汽車制造過程可以拷貝，一種是傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)的方式，另一種是精益方式。當(dāng)然拷貝傳統(tǒng)的做法會很容易，精益的方式會比較困難。所以我們來中國的目的，就是讓大家都能了解精益，主動(dòng)追求精益，希望精益思想在中國發(fā)揮威力。
批量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)有一個(gè)重要區(qū)別是，批量生產(chǎn)做到某個(gè)階段就會遇到難以解決的瓶頸。中國企業(yè)達(dá)到很大的量很容易，但要想成為世界品牌，必須精益生產(chǎn)。
問：您們?nèi)ズ芏鄧业钠髽I(yè)實(shí)踐過，那些企業(yè)都遇到過怎樣的問題？您對中國企業(yè)有什么好的建議嗎？
答：是的，新的創(chuàng)意很重要，對中國企業(yè)來說，拷貝的過程不要太久，否則很難有所創(chuàng)新。拷貝不是壞事情，但一定要盡快突破拷貝的階段。
不管怎么做，質(zhì)量一定要抓。
最重要的是，中國的領(lǐng)導(dǎo)們很少去生產(chǎn)現(xiàn)場看，這是不對的。對于中國領(lǐng)導(dǎo)者最好的忠言應(yīng)該是：像豐田公司那樣到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
問：您認(rèn)為中國汽車業(yè)能出現(xiàn)一個(gè)“中國豐田”嗎？
答：這也是我感興趣的問題。本世紀(jì)初，大多數(shù)歐洲人未能認(rèn)識來自于美國的大量生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)果使得這一極有益的概念被抵制了一代人的時(shí)間，現(xiàn)今的巨大挑戰(zhàn)是要避免第二次再犯這樣的錯(cuò)誤。 ——《改變世界的機(jī)器》
“為什么日本人能做的，我們做不到？”
25年前，美國人這樣問自己；25年后，這個(gè)問題同樣擺在中國人面前。
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