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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 03 - 22
改善不是瞎干,而是充分利用員工的智慧,不斷激發員工高漲的熱情和積極性,同時激發員工豐富的想象力和創造力。大多數工程師能夠設計復雜的部件或流程來達到一個功能,但真正的天才卻能簡單的達成。保持開放的心胸來做改善改善是知識流動的過程,任何故步自封或驕傲自滿的態度都會阻礙著知識流動,所以要保證參與改善者必須保持開放的心胸來做改善。不能遮掩自己的想法,也不能打擊別人的創意。小組成員沒有等級之分成員之間,不應該存在傳統的等級的觀念,一旦月光工程團隊中出現了等級之分,那么開放的交流溝通就不復存在。盡可能讓改善區域的員工給予建議改善區域的員工是最熟悉目前存在的問題的,并且他們也是將來真正要使用新的設施設備的人,所以一定要讓他們參與進來,聽取他們的建議。先動腦袋,后動錢袋改善應該是不花錢或少花錢的。很多沒有真正理解改善的人,一提到設施設備的改變,首先想到的是大額的投資花高昂的費用去購買復雜的先進的設備。但高價購買回來的設備,卻只使用它一小部分功能。十二歲孩子的創造力當我們十二歲的時候,已經對世界的事物有了比較清晰的認識,但還沒有被社會死板的規則和制度所制約,這個年齡段也是人們想象力最豐富的年紀。做月光工程改善,就是要把我們的頭腦調整到十二歲的時候,大膽的開發的思考。問為什么學會問為什么非常重要,它能幫助我們認識清楚我們真實的問題和需求。當我們做改善時,時刻保持著問題與目的的思維,使我們的創造之路不會...
2018 - 03 - 22
精益改善成為企業的熱門話題,這里和大家分享對改善含義的認知。先跟大家分享一個小故事,是關于日本商人和美國商人的故事。有一天日本商人和美國商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打獵,那他們打獵非常開心,打了很多獵物以至于把所有子彈都用完了,這個時候他們發現離他們車有500米左右,這個時候他們感到很恐慌,就想趕快往車方向走,這個時候突然出現一只兇猛的獅子向他們撲過來,這個時候日本商人看起來很淡定,并不驚慌,他從口袋里拿出一雙跑鞋,美國商人就很好奇,問他你在做什么?日本商人說我在換跑鞋。美國商人說你換著什么鞋?日本商人說這個鞋是日本制造的跑鞋,要比耐克好上五倍以上,美國商人說可是不管什么鞋也來不及了,獅子馬上撲過來了,日本商人說你不知道嗎?我其實只要做一件事,我只要跑的比你快一步就行。在這個充滿競爭的全球化時代成為國家最優企業不能證明什么了,這樣的話還是會遇到危機,你必須要了解在業內最好的企業他們理念是什么、他們實踐方法是什么?所以這就是為什么要一直不斷超越同行、超越競爭者。在這里有三個關鍵詞,改善、現場、危機。先看一下改善。大家可以看到改意味著改變,善是好,所以改善合起來就變成持續的進步。改善應該是每一天的進步,請問大家是不是每天都在考慮每天都在進步嗎?有些公司可能三個月前說我們現在改善,三個月后說我們可以停滯不前了,但是真正改善是完成一項改善之后馬上著手進行第二項改善工作。所以改善是每天要進...
2018 - 03 - 22
職場人的生涯,多數都在為績效和目標在奮斗,少有得瑟的傲視的可以無視績效和目標的壓力的精英人物。改善這個詞有時如甘露,有時又如雞肋。而職場人的精益是否有必要,貌似是個界定清楚問題的職業行為,卻也是認知不清的一個混沌。如果說精益就是精益求精,精益就是改善,那么,我們還能說哪一個職場人能不需要精益?那么,還是直擊核心,我們如何改善?改善,首先是“解決問題”的改善。最主要和首要的問題莫過于KPI等績效指標的問題,或者說差距(績效的目標和現實之間的差距)。改善的著手點如同我們強身健體的首步絕不應該是吃補藥直接進補而更該是先找到身體可能有的病癥來解決先一樣,改善不應先提升,而可以先從飯碗保本的部分開始,就是KPI績效指標的問題的識別和解決。解決問題已做過單獨分析,這里不多做展開。而最基礎的解決問題的思路莫過于,識別問題之后的PDCA戴明環。改善,其次是可以“做的更好”的改善。而更本質的解讀是,設立更高的目標,來識別問題和差距,來解決問題。所以,其實這里就是在持續的重復前一點,即“持續地”解決問題,以不斷提高的目標為前提。也就是每當達到了目標,則設立更高的下一個目標,識別出現狀和目標的差距所在、問題所在,采取行動來消除差距、解決問題,也就是PDCA;然后持續這個循環。以上兩者(解決問題、持續改善)加起來其實就是2011年邁克·魯斯《豐田套路》里的兩大套路之一——“改善套路”。這里的一個...
2018 - 03 - 22
關于領導力,早已是各企業、各商學院、各大培訓公司著重關注的話題。傳統領導力在這里不想多談,這里著重談談精益相關的領導力。在這個話題上,精益派系的著作也一直沒有給予明確的定義和規范。相比之下,項目管理派系早已對項目經理的能力模型做了不少定義和闡述。精益派系也在一直摸索探索和成長的路上,精益領導力遲早會被官方定義,這里,先做初步展開。領導力是沖著一定的組織愿景去的,所以,首先,以終為始,精益推進者需要負擔什么樣的責任?或許從這個開始,才更是結果導向,更是“為客戶增值”導向,內部客戶和外部客戶。精益對企業的貢獻和意義在于,短期的運營結果的點滴改善以及重大改善項目,長期的全員改善的行為模式、持續改善的運營更優的不斷完善、運營和組織整體軟實力和應變能力的提升、精益思想的落地和精益企業的形成。簡言之,短期是結果,長期是結果、行為模式、運營最優、企業能力、精益企業。在這個基礎之上,展開精益領導力,貌似有點把一個中層職位挖掘到了極致。項目管理能力正統起步,深度更好。精益不但是跨部門協做的職能,更是深度推進其他各部門職能的部門內和部門間的雙線變革或脫胎換骨的得罪人的職能,需要起碼的和各部門之間的游刃有余的溝通和合作。另外,這種溝通和合作,以及精益人的在企業的起碼的立足,需要有一定的數據化的產出來證明和維持,而除了點滴的改善行為和改善活動的培育和傳播外,識別的重要改善機會的立項推進,作為精益改善項目以...
2018 - 03 - 22
小時候總是有很容易滿足的時刻,為小小的驚喜而感到幸福,為自己的一個小小的創意而興奮不已;長大了,難道就沒有了嗎?人性與機器的最大區別在于人可以因為你的一句贊美而高興,可以因為你的一句數落而沮喪,所以有時候不是員工不愿去做改善,是我們有沒有去啟發、引導員工做改善;員工有沒有問題點的意識;員工有沒有做改善的方法;員工想做改善時有沒有得到各方的支持等等。要提高改善意識,首先要提高問題點意識。一般員工都有惰性,不愿自找麻煩,所以對問題視而不見。沒有問題何來改善?所以開始的強制是必須的。我還是建議TPM的方法,利用AM的七個步驟,把員工的發現問題能力、解決問題能力、標準執行能力……等等逐步提高并維持在一個較高的水平上,這樣一來,無論是現場,還是成本,必定會有好的轉變,而且會持續地改善。在我們公司,員工在做水切換操作時,由于有壓力釋放的過程,四濺的水經常把地面搞臟,10秒鐘的切換,居然要花10分鐘的時間做清掃,于是他做了個切換水收集排放裝置,每次切換后清掃地面時間為零,他可以多休息10分鐘了。當員工嘗試到改善對自己有益的一面,改善就一發不可收拾了,哈哈~~信不信由你!針對改善提案:1、主管以上干部參與但不能拿獎,也就是說他們的提案只能給員工分享;2、獎金分為7個等級,三等以上提交推進委員會討論后批準(總經理參與);3、所有提案先由部門主管、部長審核后提交推進局,三等以下的提案由推進局批準即可;...
2018 - 03 - 22
改善始于對已有問題的認知,難點或者說經常遇見的阻力在于:人們總是對自己造成的問題或給別人造成的不便不以為意。日常管理中人們遇到問題的第一反應是將問題掩蓋或忽略掉,而不是直面問題,這樣不斷的將問題推給別人,形成惡性循環。發生這種情況,是因為問題總歸是問題,沒人愿意遭受指責,這也是改善阻力的最大來源。日本的一位教授在剛開始咨詢生涯時遇到了這樣一件事:在拜訪日本露華濃紐約總部的一位執行官時,開門見山的說,對于你們在日本存在的問題......那位美國經理毫不客氣的打斷了他說:“我們在日本沒有問題!”訪問就此結束。自那以后,他變得聰明了不再討論客戶的問題,而是討論能帶來改進的機會。我們可以將問題轉變為一種有價值的改進機會,換一種積極的思維,這就是問題的解決之道。人的本性決定他不想承認自己有問題,因為承認一個問題就意味著承認失敗和弱點,現實中不是誰都具有這種勇氣!文章來自網絡,版權歸作者所有,如有侵權請聯系刪除
2018 - 03 - 22
有一天日本商人和美國商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打獵,那天他們打獵非常開心,打了很多獵物以至于把所有子彈都用完了。這個時候他們發現離他們有500米左右,站著一頭兇猛的非洲獅子。這個時候他們感到很恐慌,就想趕快往車方向走,這個時候突然出現的獅子向他們撲了過來,這個時候日本商人看起來很淡定,并不驚慌,他從口袋里拿出一雙跑鞋,美國商人就很好奇,問他你在做什么?日本商人說我在換跑鞋。美國商人說你換的什么鞋?日本商人說這個鞋是日本制造的跑鞋,要比耐克好上五倍以上,美國商人說可是不管什么鞋也來不及了,獅子馬上撲過來了,日本商人說你不知道嗎?我其實只要做一件事,我只要跑的比你快一步就行。在這個充滿競爭的全球化時代,原來領先的企業不能代表在變革的環境中繼續領先,你必須要了解在業內最好的企業他們理念是什么、他們實踐方法是什么?所以這就是為什么我們需要一直不斷超越我們同行、超越我們競爭者,改善理念是領先企業應對環境變化的重要管理思想。其中包括三個關鍵詞:改善、現場、客戶。我們先看一下改善。大家可以看到“改”意味著改變,“善”是好,所以改善合起來就變成持續的進步,改善核心意義就在于永遠不滿足現狀。第二關鍵詞是現場。現是現在、當前,場是指一個住所,現場就是指公司真正產生價值的工作和行為發生的場所。現場是一個公司最重要的部分,現場真正給你的客戶創造價值的地方。高層管理者身上應該處在倒三角最底下,一切管理層...
2018 - 03 - 21
中國企業要想實踐“精益轉型”,我個人認為非常重要的一個前提,是把精益理念和我們自己的文化掛鉤,不要把它當做是外來的家伙。“精益”是Lean的中文翻譯,取其核心理念:精益求精,持續改善。但在精益實踐的過程中,我發現另外三個中國字更能具體總括其精華,這三個字是“守”、“破”、“離”。“守”代表的是堅守承諾。首先是堅守對客戶的承諾,在正確的時間與地點,提供正確的產品,以滿足顧客的需求。同等重要的,是堅守對員工安全與福祉的承諾。這些承諾的范圍包括:先進的產品或服務,產品與服務的質量,準時供貨,以及具有競爭力的價格等。要想堅守這些承諾,方法就是堅守標準作業。標準作業是一套隨著工作經驗積累而與時并進,由一線員工主導的最佳工作方法。制定標準作業,第一步是固定當前的作業步驟,把它記錄下來,力求穩定。隨著工作經驗的積累,按照PDCA的法則加以改進,形成新的工作方法,并在認證可行后,將之確定為新一輪的標準作業,然后再進一步持續改善。流程一旦獲得改善,必能在不同程度上幫助提升輸出的質量與生產效率,同時縮短產品或服務的交付時間。其結果是,無論在客戶滿意度或公司的運營效益方面,都會形成正面影響。這些改善正是“破”,打破過去的傳統,創立新的作業標準。很重要的一點是,如果沒有一個標準可“守”,也就無所謂“破”。因為改善必須基于標準作業,沒有標準作業的改善是沒有根的,無從追溯。因此,“標準作業”與“改善”互為一體...
2018 - 03 - 21
實施精益生產究竟需要條件嗎?需要基礎嗎?事情總是應該從基礎性的內容開始,這應該是一句真理,但“真理”和“謬論”就在一念之差。精益生產實施的所有條件都是相對的,弄清楚這個觀點將給很多企業帶來利好。實施精益生產必須要把基礎性工作做好,這讓很多企業錯失機會,錯失時間。5S、標準作業是實施精益生產的基礎,5S都做不好,怎么可能做好精益?這種觀點被廣泛傳播,也被廣泛認可,但這是一個謬論。之所以被認同,是在上圖TPS(豐田生產系統屋)中標準作業是基礎,也被比喻為房子的地基,造房子必須先打好基地、而且必須打扎實是眾人皆知的事實,所以推行精益生產必須先做好標準作業,而5S是標準化基礎的基礎。所以“5S是精益生產的前提”成為眾人認可的“真理”。而我經常批判這些“真理”,很多企業為“真理”付出了代價,巨大的代價!按照顧問(醫生)的建議,很多企業投入極大的熱情和決心開始5S歷程,歷經1年、2年,總多企業敗下陣來:員工怨聲載道,主管無可奈何,老板顧慮重重!不能說沒有一點效果,現場一定比最初的時候好一點,最起碼臟亂差好像沒有以前那么嚴重了。對于員工來說:多了很多規矩、多了很多工作、好處總是停留在書面上、理論上,5S就是形式主義,定的規則沒有辦法被遵守(比如定置:庫存多了怎么按規定放?),這是員工們的心聲,抵觸就自然而然。對于主管們來說,5S本來沒有帶來直接績效的改變,沒有推進動力。員工的反彈情緒給了主管們巨...
2018 - 03 - 21
如今,每個人都是有環保意識的。全國各地,循環利用計劃已經變得相當流行。生產工廠經常有巨大的循環利用機會。統計數據證明,工廠越大,回報越大。事實上,大部分在生產過程中產生并被丟棄的廢料,都是可以被回收和重用的。以下是七種浪費:運輸的浪費將產品從一個地方搬到另一個地方,是一種浪費。該浪費對產品沒有增加價值,卻消耗你的資金。這種浪費是昂貴的,因為你需要車輛和人力來運送貨物。庫存的浪費任何未售出的產品都是有成本的,而你必須承擔,直到將它賣出。庫存需要存放,這就要求場地、 包裝和運輸。庫存的貨物,在運輸過程中也有可能被損壞。庫存的浪費掩蓋了許多其他的生產浪費。動作的浪費這些都是人和機器的不必要的動作。這可能包括:當物品可以放在腰部以減少壓力和取回時間時,你要彎下腰去撿起地面上的重物。從工作站到機器之間的行走,從起點到工作地點的移動,都是動作的浪費。這些動作花費時間和金錢,并且對員工和機器產生壓力。等待的浪費我們在工作中花了大量的寶貴時間去等待,這是一種明顯的時間上的浪費。這也是精益生產的七個最嚴重的浪費之一。過量生產的浪費生產過早或者過多,是最嚴重的浪費類型。通常會使得生產前置時間時間變長、批次過大,與供應商的關系很差。你的目標應該是:只根據你客戶的需求生產,這源自準時化 (JIT) 的理論。不幸的是,大多數公司傾向于借用的是“以防萬一”的理念。過度加工的浪費在生產中,使用不恰當的技術、 超...
2018 - 03 - 21
“如果是人為操作失誤,該如何去開展分析整改呢?例如外觀缺陷、標簽貼錯、數量短缺、漏加工步驟、錯發料等問題。領導很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓、質量意識提升’等整改措施,可是又能怎么寫呢?總不可能什么都上防錯吧?”   首先說說外觀缺陷。一般說來,外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的,確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。——外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些企業的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時,操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。規范的做法是,把產品按照功能面,逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義,而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。如果有限度樣件,也要有文字說明,限度樣件是哪個方面哪個缺陷的限度樣件,是缺陷樣件還是合格樣件,缺陷和合格的判定條件是什么,一定要說明清楚。——外觀標準是否已經清晰、明確地培訓傳達到員工。杜絕籠統地說培訓不到位,而僅僅就事論事在這個缺陷上培訓這個員工,而同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題又可能重復發生。如果是員工培訓方面整改,一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗...
2018 - 03 - 21
伴隨著第48屆達沃斯論壇,工業4.0再次進入大眾視野。從2016年的第46屆,到2018年的第48屆,工業4.0的概念一直回蕩在達沃斯論壇的圓桌上。全球化與全球治理趨熱之際,工業4.0似乎也成為此次世界經濟論壇不約而至的話題。1、什么是工業4.0工業4.0是2011年由德國政府《德國2020高技術戰略》中所提出的十大未來項目之一,旨在提升制造業的智能化水平。德國學術界和產業界普遍認為,“工業4.0”概念即是以智能制造為主導的第四次工業革命,是實體物理世界與虛擬網絡世界融合的時代,其終極目的是形成一種智能化、定制化、數字化的產品與服務新生產模式。提到了工業4.0,就不得不介紹一下前三次工業革命。歷史中每一次革命為生活帶來的不同程度的革新,都便利了我們生活的方方面面。雖然工業4.0還停留在概念化的階段,但其所描述的大規模定制、智能化生產的美好圖景著實令人憧憬不已。從機械化到智能化,是從四肢到大腦的解放,機器可以進行自我驅動和自我修復,并生產出一切你想要的東西;從大規模生產到大規模定制,能讓我們用同等低廉的價格得到屬于自己的個性化的商品:定制西裝、定制鋼筆、定制手機,甚至是定制的沙發、床墊、汽車……工業4.0似乎可以讓人們駕著AI上天入地……但是一個聽起來如此流弊轟轟的時代并沒有隨著科技進步如約而至,反而變得愈加神秘。2、工業4.0為何遲遲不肯赴約德國在2013年將工業4.0確定為十大未...
2018 - 03 - 21
有用的東西有價值,沒有用的東西也就沒有了價值。能夠增加企業滿足各方需求的活動便可以增加企業的價值,而不能增加企業滿足各方需求的活動則不能增加企業的價值。與企業關系最緊密的相關方包括客戶、員工和股東。而企業的價值主要體現在滿足客戶、員工和股東需求的程度上,即企業的價值包括客戶價值、員工價值和股東價值。企業的價值構成如圖1-4所示。圖1-4 企業價值構成在這只“價值蛋”中,客戶價值處于中間位置,股東價值處于最外層,員工價值介于二者之間。這樣的價值結構具有深層次的意義,它不僅體現了企業的價值構成,也體現了企業的價值取向。對于客戶來說,可以滿足其需求的產品和服務具有價值,不能滿足需求的產品和服務就沒有價值。客戶價值在企業價值構成中處于核心地位,是企業存在的終極意義。因此,客戶價值是企業最重要的導向性目標。企業的一切活動都應該服從于增加客戶價值。為客戶創造真正所需的東西即是企業存在的意義,也是企業生存與長期發展的根本所在。對于企業價值結構來說,客戶價值像其中的“蛋黃”一樣,因為它包裹著一顆具有無限可能性的“受精卵”。但是這并不代表它是企業唯一的價值所在。員工價值的重要性不亞于客戶價值,它相當于“蛋清”,是企業生存與發展的營養之源。從“價值蛋”本身來看,股東價值處于最外層,相當于“蛋殼”。而“蛋殼”能夠起到保護的作用。如果一家企業無法實現股東的利益、增加股東的價值,那么企業必將面臨劇烈外部沖擊...
2018 - 03 - 21
上個世紀八十年代,由于美國經濟的不景氣,全美汽車業陷于嚴重混亂,前三大汽車制造商正快速地喪失市場占有率,福特汽車公司瀕臨破產邊緣。而日本的汽車制造商卻欣欣向榮,尤其是豐田汽車公司,創造出一個又一個銷售奇跡。在這種背景下,以杰弗里?萊克(Jeffrey K.Liker)為代表的美國學者紛紛奔赴日本,力圖探求豐田的成功秘訣。Q:精益概念從產生到現在已經有20多年的歷史。為什么很多企業還是無法成功地實施精益生產?你認為最大的問題在哪里?A:顯然,相比豐田,大部分企業還有很長的一段精益之路要走。只要企業開始嘗試了精益方法,他們就能發現或多或少的改善。但是,要想從整個系統上產生飛躍,企業必須打破各部門和各流程間的障礙,把工人的行為標準化并持續改善。這是很多企業容易忽視的。當然這需要一個過程。豐田公司從1940年就開始精益的嘗試,正式實施精益方法已經有20多年了,而大多數公司接觸精益才不過2~5年的時間。有些公司很早就開始了精益,但是他們卻常常在實施的過程中由于各種原因停了下來。因此最大的問題是堅持。要把精益作為企業管理的指導思想,不能隨著企業管理層和領導人的變化而變化。Q:推行精益生產應該從哪里開始,從上到下還是從下到上?A:精益生產絕對應該是從組織上部的管理層向下推行。在很多方面,豐田公司就是一家很多權力沒有下放的企業。當然,豐田歡迎來自一線員工的建議和意見,否則也就不會有鼓勵工人發現問題...
2018 - 03 - 21
又在精益圈混了一周,又有一本宣稱終于解釋了什么是精益和精益成功秘籍的新書面世了。上周是這樣,上上周也是這樣……,也許下周還是如此。接觸精益已經幾十年了,我記得以前在一家大公司內部管理一個全球性的系統業務的時候,精益似乎比現在要簡單得多。我們當時迫切需要大幅改善,所以我們決定把“精益”延伸到制造業以外。精益到底是什么?我們那時候真的不是很確定。20年前的挑戰(現在我認為是幸運)是我們沒有太多的資源可以指導我們。當我們遇到問題時,我們采用最老土的方式來解決---擼起袖子加油干,用勤勞和科學自己解決問題。剛開始的時候通常不會很順利,但最終我們總能完成任務,而且由于我們的組織逐漸成長,解決方案也變得越來越優雅。沒有人會爭論或關心到底什么是精益,因為它始終是我們的終點。即使用現在的標準來衡量,我們的成績也是很可觀的。新產品開發周期縮短了一半時間,其生產成本降低了30%。從零起步,我們創建了一個可以量化客戶價值和計算戰略定價模型的銷售和營銷流程。我們理順了財務和采購流程的瓶頸,動員我們的IT組織一起參與交付的改進,并建立了一個可以均衡全球項目和生產工作量的管理系統。綜合來看,營業收入實現了兩位數的增長,而且我們當時播撒的組織戰略和能力的種子依然在給現任領導人帶來源源不斷的收益。然而,現在很多組織對精益越來越困惑,不知道該如何去描述那些我們從未面臨過的系統問題。“這位專家這么說,但是另外一位卻那...
2018 - 03 - 20
在很多企業中,時而出現精益經理跳槽的情況,究其原因,主要有兩個方面的因素:一方面是精益經理這樣的人才現在社會的需求量很大,而其數量卻不多,從而導致大量的誘惑伴隨;另一個方面就是精益經理對公司的現狀感到失望,如公司在推行精益生產方面的力度不夠或者高層領導不夠重視,希望能夠找到一個更能支持其的公司。第一方面是由市場決定的,我們不去論它。第二方面的因素值得探討探討。我們總是聽到精益經理的抱怨聲音,但很少聽到某個精益經理說公司推行精益生產很順利,平臺很好,是理想的推行平臺。覺得這家公司不重視,總是想找一家更重視的。跳完之后還是覺得新公司也不夠重視,除了工資高了之外,其他照舊,甚至更糟。因此,精益經理又有新的聲音發出:還是做顧問好,公司花那么多錢請顧問公司不可能不重視吧。事實是否如此呢?俗話說:屁股決定腦袋,話雖不好聽,但不是完全沒有道理。盡管領導都提倡大家不要本位主義,但誰又能沒有半點本位主義思想呢?當我們專職負責精益生產和6S咨詢推行時,我們常常按照精益本身的思維來考慮事情,比如標準化,比如少人化,比如生產部門多出了幾個人,完全可以把人調到質量部。但我們自己做生產主管的時候,我們會不會不給自己留一點空間呢?會不會更愿意多幾個人呢(即使我們很懂精益生產),也許不會認為越多越好,但多一點點總是好的。所以適當理解別人的立場,理解他的屁股和他的腦袋,不僅僅是關注自己的腦袋和自己的屁股,或許精益經...
2018 - 03 - 20
理念:數據的改善是暫時的,只有思想的改善才是永恒的。系統方面:豐田生產方式以徹底杜絕浪費為目標“一個目標”;在連續改善的基礎上“一大基礎”;采用準時化、自動化的方式、方法“兩大支柱”;追求制造產品和理性的生產方式。一、如何杜絕浪費?1、每減少一個生產隔斷點、中轉的庫存、等待和搬運……等,浪費就能減少一些,生產周期同樣縮短。(5個主要方法:斷點合并、迂回到直傳、無序到有序、亂流到整流、分工到合作)。2、精益不只是清除浪費,而是要剔除無價值的,并做好有價值的(找出因果兌現邏輯;針對結果目標;建立標準-維持標準-管好三變-持續改善)。二、如何持續改善?任何一個改善成果都不會直接變成真金白銀,一定要走完最后一個過程,要兌現,并且是全公司、全口徑角度的核算兌現,否則就是紙上富貴。改善成果考慮公司整體利益最大化,不盲目追求單工序的產能最大化。如何進行現場改善診斷?人:1、人的時間去哪了?利用山積圖分解工作流程,查找如拆、吊、裝、試對應的時間合理性;利用面條圖連接現場各進料、生產、庫存、倒運的關聯點,尋找合理的匹配性;2、操作技能有無差別?利用餅形圖統計各班、各人的日、周、月指標對比,確定技能差異;機:1、效率,設備的時間去哪了?利用設備綜合效率(OEE)方法,收集設備的時間損失,如計劃外停機、故障停機、生產轉換、空轉、速度緩慢、不良品產出等;2、維護保養是否到位?查找并核實自主點檢、現場記錄、...
2018 - 03 - 20
如今,精益生產無處不在,想要錯過關于它的討論是相當難的。與此同時,人們常常會發現很難去確切地解釋精益生產背后的準確的思想,如果你將這個問題提給專家,甚至有些專家在這個問題上也會感到困惑。那么,到底什么是精益生產,它是以什么樣的理念為基礎的,為什么它在現代世界很重要?有效消除浪費精益生產背后的核心思想是:減少組織中出現的“浪費”的數量,也就是說,導致生產率降低的不良的做法。浪費的種類不少,某些浪費取決于相關的特定行業,但是核心理念在跨行業上也是完全一樣的。浪費,指的是任何降低了組織的產出,并對組織產生長期的負面影響的做法。有時,識別浪費會很難,而某些看似有生產率的因素,實際上導致的問題比你想象的還要多。一個常見的例子是:一些公司讓員工去遵從沒完沒了的會議,這種做法,在世界上的某些地區已被棄之不用,但在其他地區仍大量使用。一般,管理者會認為這些會議可以提高大家的生產率與在當前項目的參與度,但是,如果在計劃這些事項時,不夠謹慎來確保那些會議實際上是必要的,那么,情況往往會完全相反。一些公司發現,可以輕松地減少至少一半的會議,而生產率卻可以維持同樣的水平,在某些情況下,甚至還會更好。讓問題簡單化精益生產強調的另一個思想是:應該始終努力把事情保持在剛剛好的最低限度。即使你認為在將來有用,也請你不要去制造不必要的復雜性。事實上,這類過早的優化,是缺乏經驗的管理者所表現出來的最不良的行為之一,它...
2018 - 03 - 20
消除或減少生產中的各種浪費,是精益生產的核心思想之一。以我近年來推進該項工作的心得體會,總結出在實施消除或減少生產中的各種浪費的過程中,作為推進者,最大的難點之一是要和參與者就“什么是浪費”達成共識,即識別出生產中的各種浪費。經常的情況是,和參與者的認識經常會有很大的分歧,甚至難以溝通。其實,毋庸置疑,任何企業都知道生產中的各種浪費的危害,也有都對消除或減少生產中的各種浪費的必要性充分認可。既然這樣,為什么分歧仍會產生呢?原因就在于每家企業和每位員工對“什么是浪費”的認識和判斷不一樣,盡管先前做過關于“識別生產中的各種浪費”的各種培訓。舉個例子,即便是對同一道工序同一操作者的作業進行觀測,有的觀測者認為操作者是在“拼命努力地工作”,但有的觀測者卻認為操作者“多余的動作很多,可以改善的空間還很大”。因此,如果不能承認在這一點上有太大的分歧,即便要求大家“進行改善”或是“減少浪費”,也都是難以獲得預期的進展。解決這個問題的有效對策之一是實施識別生產浪費“可視化”。什么是識別生產浪費“可視化”?            這里所說的識別生產浪費“可視化”,是指將需要識別的生產中的各種浪費通過一目了然的方式體現出來。“可視化”能形象、直觀地將潛在的問題和浪費顯現出來,任何人使...
2018 - 03 - 20
1、只要看出貨場,就馬上可以判斷這個公司是好公司,還是壞公司。出貨場被很好的整理,并且次回出貨的東西,不管是什么都一目了然,這樣的公司才是好的公司。還沒有到出貨時間,卻已經集貨完畢,集貨過早的現象說明出貨場人員過多。另外,貨物過早取走,也會造成生產現場必須緊急的生產次回要出貨的東西,浪費了多余的工數,這也是公司的浪費。2、和經營者、管理者一起巡視現場的時候,問“這是什么?”的時候,經營者、管理者如果能夠自己正確的回答出來的話,這樣的工廠就是好工廠。當發現東西沒有被標識或者東西被亂放的時候,問“這個是什么?”,大概經營者、管理者會馬上回過頭去,質問部下“這是什么啊?”,這就說明他們并沒有每天去查看現場,也沒有徹底的做好5S改善。發現在庫高于基準在庫,進行指摘時,雖然回答“我們是好好遵守的”,但是事實上指示口頭上說說而已,并沒有養成遵守的習慣。每天都好好的觀察現場、自己不能夠明白的東西,就要努力做到讓所有的人都明白,時常將5S放在心上,努力做到沒有多余不需要的物品,沒有不緊急的物品。3、 如果一個工廠沒有能夠一眼就判斷出工作延遲、進展的工具,那樣的工廠是個放任的工廠。工作都有一個應該完成的納期。而且,不論是過早還是過晚都是不可以的。過早的話,生產了許多賣不掉的產品,過晚的話,對客戶會造成欠品。為此,在各個工程,必須要有一眼就能夠判斷工作延遲、進展的工具。不這樣做的話,工程將依靠作業者完...
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