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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 02
精益生產強調“造物即育人”，可是我們很多時候把我們對員工的評價當做員工的真實狀況，不育人反毀人，請看下面的案例：因為訂單的成長,我們打算增加一條約25人的生產線。依照過往的經驗,就是對外招聘操作工。于此同時,我不斷的接收到生產主管的反映;希望能夠淘汰一些技術不到位的操作工。對于人員的辭退,向來是除非嚴重的犯了影響公司利益或生產安全的規范時,我們才會著手處理。但是,我覺得矛盾;一方面我們正從外頭招聘一些新的操作者,另一方面卻從廠里頭排除一些老員工。“….這叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的說著.雖然說IE的工作本質是在做提升生產效率與增加企業利益,但是我心底卻一直無法完全接受,這樣一手收人一手放人的作法。難道這些人真的是沒有辦法用了嗎? 我決定要睹一把。我讓每個班組列舉出他們想淘汰的三個人名單,并注明他們在老班組里頭經常操作的工序與設備.(湊一湊剛好可以成立一條新的生產線)。同時又選了一位較早之前,也是因為表現不佳而被轉調事務部門的老組長上來.告訴她將帶領一批”烏合之眾”。當這些人被集合在一起時,我告訴他們:這是最后一次的反撲,你們是否能夠展現出自己真正的實力來;去證明給大家看--其實不是我不夠努力,而是把我放錯位置而已! 我從他們的眼睛里看到了一種放手一博的勇氣!于是我們依據他們過往的操作經驗重新安排每個人在流水工序中應該擺放的位置。當然有些人還是要從頭學起的.但是那時他們的精神...
2018 - 04 - 02
無論從電視節目還是實地考察，都能看得出來日本企業中，員工執行力是非常高的，其原因便是追溯到管理問題上來了。而流行于日本以及世界各國的精益管理便是源于日本豐田生產方式了。在我國很多企業里，存在這樣的現象：為了學習先進管理理念，領導們滿世界跑著聽大師們的講座，裝了滿腦子的先進理念，回來挨個嘗試國外企業用得很好的管理方式，結果是換了一個又一個，卻屢試不爽；企業內制度、標準也做了一套又一套，可真正對員工和企業又能有多大的改變呢？為什么仍然有很多技術和管理很出色的領導總是抱怨公司決策不能很好貫徹呢？這個現象歸到底是企業缺乏執行力的表現！企業無法將先進的思想轉化為企業效益！執行力表現在三個層面：1、傳播新觀念的能力即觀念能否讓員工自然而然地接受。員工只有在獲得或感受到新觀念為自身帶來的利益或方便時，他才會改變或放棄舊觀念或做法。管理者要做的就是，如何讓員工感受到新觀念帶來的好處。2、將知識轉化為操作步驟的能力知識只是抽象的概念，員工畢竟能力不同，不能假設每個人都能按照簡單、含糊的要求做到企業所期望的水平，因此，體現企業管理水平的正是如何讓所有員工都能達成企業多傳遞的目標任務。也就是說，企業必須將決策目標分解成具體的、可實現的操作步驟，即便是一個新人，也能很快適應這些操作。3、彰顯問題的能力企業運作中出現問題是必然的，但是如何給出清晰的標準讓問題無處藏身，并盡快解決問題，卻是企業執行力強弱的重要...
2018 - 04 - 02
制造加工從業5年多，精益生產從入職那天開始接觸，個人能力也隨著企業發展也逐漸提升，我從一名實習生最終做到經理，也經歷了很多的人生坎坷，在此我想談談自己對于精益生產的一點認識。很多人都參加過精益生產方面的培訓，每個人在談論精益生產的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統等等。我們熟知這些工具，而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產現場。我也曾經取得過很多成績，我們也一直在標榜我們自己的精益化水平。但是很多復雜的企業問題經常出現，我們也經常會做一些違背精益生產的變化，精益生產時而進步時而倒退，我們缺乏方向，卻也改變不了現狀。制造型企業在遇到訂單激增的情況下，我生產了很多庫存，為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導致零部件經常性丟失，所以有些部件需要按需領用。生產線需要統一標準化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，我們不得已默許了這些問題對于發展中的企業，確實也是司空見慣的事情，我們一直標榜的精益理念，到頭來可能只是句空話，我們不能和公司的長期規劃抗衡，所有的精益生產模式只是為了實現企業的盈利目標。我身邊很多人都存在這些牢騷，有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志，最后只能為了眼前那點工資而忍氣吞聲。但現實是否能夠改變，我認為還是精益生產最根本的核心沒有把握，“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 04 - 02
企業推行精益生產要兼顧企業、主管、一線員工三方利益。精益推行中，實施部門和實施的人往往是被動的，精益推行真的成了“推”。精益負責人累壞了，氣餒了，或者干脆自己做一點，能做一點是一點吧！“ 精益推行難，難點就在人”，這是精益領域的共識，解決人的問題是關鍵。“問題解決的關鍵不是針對問題制定解決方案，而是針對問題原因采取措施”，這是我在培訓中經常說的。人的問題也是一樣，要從分析人的原因入手。實施的部門或實施的人為什么不積極？1. 不認同；2. 沒好處；以上兩方面應該是被動和不積極的最主要因素。不認同是因為：1. 自己在這個領域浸淫多年，慣性思維很深，很難接受新思維；2. 精益的理論和方法很完美，但實際情況很復雜，很難把自己的模式簡單套用上去，總感覺自己很多特殊情況，精益的標準方法適用不了。第1條可以通過系統的闡述讓大家認識了理解為什么要實施精益生產，可以讓大家從理論上接受。第2條就只有自己做成功才可能認同。常常有人和我說，帶我們去看看和我們相類似的企業，讓我們見到真實的案例，我們才會接受和認同。而我常常的回答是：看了你也不會相信。因為當大家去看的時候，我們往往不是注意那些和我們相同或類似的內容，大家看到最多的是哪些不一樣。產品類似，也許發現設備不同（型號不同或年齡不同），員工素質不同，薪酬體系不同，老板理念不同......，如此不同，總之在我們公司做不到。所以我說：只有哪天大家自己做出來...
2018 - 04 - 02
精益生產JIT有三個子目標，分別是低庫存、高柔性和零缺陷。為了確保這三個目標的實現，必須采用相應的手段，通常有以下三種手段：1、低庫存——適時適量生產JIT即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活的適應市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適量生產必不可少。首先，為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產環節的同步化。即工序間不停留，一道工序加工結束后，立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行。其次，要注意對產品的合理設計。具體方法包括模塊化設計，設計的產品盡量使用通用件、標準件，設計時應考慮有助于實現生產自動化以降低時間成本。再次，JIT要求均衡化生產，即總裝配線在向以前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，來生產各種產品。在制定生產計劃時就必須考慮均衡化生產，將其體現于產品實現計劃中，使物流在各作業、生產線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化生產，JIT采用月計劃、日計劃，并根據需求的變化及時對計劃進行調整。2、高柔性——彈性配置作業人員勞動力成本是成本的一個重要組成部分，求企業要根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產系統中的“定員制”，對作業人員提出了更高的要求，即為了適應這種變化，工人必須成為...
2018 - 04 - 02
1990年一個周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽到電話的那一頭傳來出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書的題目我想出來了，就叫《改變世界的機器》，您覺得怎么樣？”2005年11月11日，清華大學一所幽靜的賓館內，沃麥克博士笑著對眼前的記者說：“用思想寫作的人最有價值。”這句話用在他身上同樣適合。整個談話過程中，沃麥克和他的搭檔——精益企業研究院高級顧問約翰·瓊斯表現得相當活潑而敏捷，絲毫沒有想象中思想者的孤獨與沉靜。是的，在中國，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產方式變成了全球管理人士共同探討、學習并發揚光大的一門關于精益的學科：“精益不僅僅是一個方法，一種生產方式，更是一個思想，一種管理的理念。”他們對于“精益”的深刻理解、歸納對世界各國以及中國企業管理者的影響無法估量。而且這種影響力伴隨著中國經濟無法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強有力地直接作用于中國企業管理者的思想和行為，直至顛覆傳統。1990年問世的《改變世界的機器》的貢獻不僅僅普及了精益生產，它還第一次將精益生產方式與100年來對西方經濟產生決定影響的“大批量生產方式”相提并論；第一次用精益生產方式對大批量生產方式進行批判；第一次宣布“精益生產方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業，向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響，也就...
2018 - 04 - 02
精益生產模式過時了嗎？它到底面臨著怎樣的困境？豐田能否妥善解決召回背后的問題？對中國企業而言，還要不要采用“精益生產模式”？豐田召回事件發生后，人們的第一反應往往是去關注讓豐田取得巨大成功和聲譽的“精益生產模式”。記者對話汽車專家鐘師，試圖找到答案。記者：豐田精益生產模式強調在生產過程中進行質量監控和管理，并誕生了“拉繩停止生產”的模式，而不是在生產結束后檢驗，因而次品率一直是行業里最低的。但以管理見長的豐田這次卻偏偏出現了800萬輛的質量問題，您認為豐田的哪個環節出了問題？這是汽車大制造不可避免的問題嗎？鐘師：TPS(豐田生產方式)的起源是圍繞著整車制造環節的全方位的精益管理，現在已經延伸到研發環節和供應鏈環節等。全球所有的汽車巨頭或多或少都曾不斷卷入到召回事件中，豐田也不例外，從召回角度看，這次的豐田大規模召回事件與其他企業并沒有本質的不同，表象的差異之處在于，豐田的產銷量達到同行中最大，車型種類也最多，從壓縮成本上通過多種車型共用通用性零部件做得也最徹底，這樣一來，一旦某一部件因設計或工藝上存在缺陷，或者對供應鏈管理控制上有任何疏漏，波及到的車型數量會比其他企業更大，對消費者的影響也更大。全球化整車制造和零部件供應，各種車型的零部件大比例地通用化，這是任何企業要成為全球巨頭的必經之路，但也是具有一定的管理風險的，所以這對汽車巨頭企業是一個極大的管理挑戰，這種難度已經超出了幾十...
2018 - 04 - 02
“多數新興市場現在和今后一兩年面臨一個經濟調整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經濟學家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發表演講時表示，今后兩三年中國經濟將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經濟增長速度，對于微觀之中的中國制造業企業而言，挑戰不僅是艱巨的而且是多方面的，而應對這些挑戰的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當前，我國制造業企業處在一個復雜劇變的內外部環境之中。世界各國都是以各自的比較優勢參與經濟全球化帶來的產業鏈全球再分工。中國制造業在產業鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優勢帶來的嚴峻挑戰，而在產業鏈高端，2012年美國發布了《國家先進制造戰略規劃》，2013年德國發布了工業4.0戰略，經濟發達國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產業環境讓中國制造業企業頗有進退維谷的感受。中國多年來經濟高速發展，世人有目共睹。但總體而言，這種經濟的高增長是以不經濟的方式實現的，是以能源、自然資源和環境為代價的粗放型發展。當霧霾在中國經濟最發達地區投下經久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經濟發展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機對全球經濟的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉變經濟增長方式對于為數眾多的制造業企業而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產模式，這是質的挑戰。如今轉變...
2018 - 03 - 30
作為一個顧問，應該是致力于幫助企業實現規范化管理的，為什么今天要自挖墳墓來談這個問題呢？從103年前的泰勒科學管理開始，管理學以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業都在發展過程中致力于管理的規范化和精細化，他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常的走過103年。但是到了今天，這些反而成為了制約創新和發展的力量，組織的活力在規范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，死亡就這樣開始了。我們可以列舉無數這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規范的，朗訊更是，柯達也無可厚非，這些當年的偉大企業卻一個一個倒下。今天的中國，很多所謂管理規范的外資企業也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉到美國總部去審核的所謂完美管控流程的企業，只有等死了，那只是時間問題。這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個藝術問題，不是技術問題，管理的提升過程必須結合企業發展階段和發展戰略，一切的管理都是為業務服務的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質是為客戶創造價值這個基本原理。今天企業的成功，一是企業的內在活力，二是企業的客戶創新能力，這二者是因果關系，是活力決定了客戶創新能力，而活力的創造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動的掣肘環節，任何制度和流程，只要是制約員工...
2018 - 03 - 30
在影響世界進程的100位管理大師中，按貢獻產生的年份排名，前10位是他們：1．亞當·斯密（Adam Smith，1723 -1790）2．羅伯特·歐文（Robert Owen，1771-1858）3．查爾斯·巴貝奇（Charles Babbage，1792 -1871）4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856 -1915）5．卡爾·巴思（Carl Georg Barth，1860 -1939）6．亨利·甘特（Henry Laurence Gantt，1861-1919）7．弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868 -1924）8．莉蓮·吉爾布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878 -1972）9．哈林頓·埃默森（Harrington Emerson，1853 -1931）10．莫里斯·庫克（Morris Cooke，1872-1960）亞當·斯密如雷灌耳，經濟學的開山鼻祖，著作《國家財富的性質和原因的研究》系統性地提出了經濟學說，從此經濟學作為一門獨立的科學開始登堂入室，歷久不衰。據說他從1768年開始著述此書，花了五年時間基本完成，1773年后又花了三年...
2018 - 03 - 29
在實際生產過程中企業會進行很多改進，這些改進會給企業帶來效率的提升進而帶來效益的提升。現在是一個細節競爭的時代，對數據的準確性很有高的要求。在其他環境一樣的情況下，哪個企業的細節做得更完善、更細密、更準確，那么這個企業在激烈的市場競爭環境中就會處于更有利的地位。因此，更準確的生產效率或效益的提升對企業的精細化管理是必須的。在效率的提升計算上，我們一般的計算方法如下例。例如，某產品的生產因為技術改造或進行更合理的生產布局及管理其生產效率由原來的每天生產10000個產品，提高到了現在的每天生產16000個產品，我們可以計算出其效率的提升會等于提升后每天的產量減去原來每天的產量后再除以原來每天的產量再乘以百分之百就得出了效率的提升值。這個例子計算出來的效率提升值=（16000-10000）/10000x100%=60%。這種計算方法是大家都認同的正確算法但是另一種情況下，即時間節拍縮短，我們的計算就需要重新界定。而不能直接套用這個公式了，這是我們經常會踏人的一個誤區，舉例說明之。例如，某產品的生產同樣進行了效率提升的改造。由原來的生產一個產品需要耗用的時間100秒，提高到只需要花費80秒就可以完成一個產品的生產很多企業和人員在計算效率的提升時是將節省的時間除以原來耗用的時間再乘以百分之百得出結果本例的計算就是節省的時間20秒除以原來耗用的時間100秒后再乘以100％，就得出效率提升了20...
2018 - 03 - 29
每次我們參觀豐田，總是有不少團隊成員評論有關發動機生產線和車體裝配線上的作業節拍。在日本豐田節拍時間大約為一分鐘，工人有規律地組裝零件，從不錯失每一次節拍。他們是如何整天保持這種速率工作的呢？答案是，他們并不是這樣做的。豐田員工每二小時輪換做其他工作。他們用身體不同的肌肉部分完成不同的動作，他們關注不同的質量要求體系。這不但使員工的頭腦敏捷和身體靈活，減少疲勞和苦悶，也有益于提高生產力和質量。首先，每二小時的輪崗教會了工人不同的技能，由此加強了交叉培訓，從而有助于保持豐田的靈活性。由于客戶需求的變化或工作內容的變化，受訓員工可以隨時到需要他們的地方。對員工也非常有幫助，因為受過交叉培訓的員工對雇主來說更有價值，他們也更容易在別處找到好的工作。其次，輪崗迫使員工思考，“我們希望大家去思考”是我們經常收到對“為什么豐田工人每2個小時輪崗一次”問題的回答。思考要做的工作是很有必要的，因為在剛開始轉換的時候，員工可能會做一些不那么熟悉的工作。員工常被要求思考“我怎樣才能防止錯誤”和 “我怎樣才能使這項工作更為安全和簡易 ？” 這是豐田改善的關鍵組成部分，他們的創意提案系統是讓所有員工每月都尋找并實施改進設想。豐田非常重視思考的價值，我聽到豐田稱它之為“思考型生產系統” 。第三，通過換到另一工序中，員工會看到他們前兩小時的工作對下游工序的影響。從中他們可以體會到工作中質量的重要性，幫助他們不...
2018 - 03 - 29
會長和我講過，一個車間標準化是建立在5S基礎上的。簡單一句卻讓我思考很多，要做任何事都要有個開始，做好標準化要建立起車間的5S管理，有個目標，做到標準化車間，還有對中間過程的思考。所以，一個車間想要做到標準化，一定要先知道當前是一個什么狀態，工人的對標準化有概念嗎？標準化能給他們帶來實地的好處嗎？這些問題需要一個專業的團隊去管理，有至少5年的IE或精益生產的工作經驗的4-5個工程師，讓他們去評估，例如一年后車間的標準化狀態。接下來，我會詳細描述一下在國企工作時，如何推進標準化。一般國企車間，尤其是重工業車間，在設備和角落里都有灰和油污，工人操作區域也有很多不知道用不用的東西，搬運路線混亂，有設備使用說明，但是沒有工人作業的SOP。可以概括以下3點：1. 材料成品倉庫，半成品庫和動線規劃不合理；2. 在線工裝治具架子或柜子擺放不合理3. 工人操作手法，換線工法，沒有SOP這3點是從面看到點的順序來進行的，所以IE工程師們要先了解整個車間的流程運轉，他們的材料倉，物料辦公室，車間，半成品庫，成品庫，垃圾房，不合格品存放區及功能區辦公室的規劃，用CAD畫個工廠平面圖，4個工程師仔細研習路徑的最短路。或許要搬倉庫，功能區甚至設備，但一定要有一定機動性，不要認為這是最后一次改善了，把所有的線材固定的牢不可破，把倉庫用鋼筋水泥牢牢封鎖，這些不利于有更加優化方案時的變更。或許有人會要求為什么不把...
2018 - 03 - 29
自第一次工業革命以來，標準一直在制造業領域發揮著重要的作用。標準作為技術規范的參考體系，作為不同技術間相互比較的工具，相互兼容的接口，成為了制造業中普遍的基礎設施，減少了復雜多樣性和不匹配等過程，讓代表規模經濟的大批量生產得以實現，廣泛而深刻地影響著以技術為基礎的工業經濟。在制造業領域，標準決定產品、決定市場已成為不爭的現實。隨著經濟全球化趨勢的加快，國際貿易的迅速發展，標準的作用更加突出，尤其是國際標準已成為進軍全球市場的不可或缺的準入證。在這一背景之下，制造業的技術標準一定程度上是技術潮流和市場未來的代言人，世界各國之間的制造業技術的標準化競爭不斷加劇。顯然，誰先在標準上占據優勢，誰就能在國際市場上占有一席之地。隨著世界經濟一體化的進展，國際標準對各國產業的國際競爭的影響越來越大。如果某一項具有戰略性的技術標準被國際性的標準化組織承認或采納，往往可帶來極大的經濟利益，甚至能決定一個行業的興衰，影響國家的經濟利益。在這種形勢下，發達國家一直投入大量精力和時間放在國際標準化活動上，不遺余力地把本國標準變成國際標準，謀求長期控制國際標準化的技術大權。德國是世界工業標準化的發源地。全球三分之二的國際機械制造標準來自“德國標準化學會標準”——DIN(Deutsches Institutfuer Normung)。資料顯示，DIN標準涵蓋了機械、化工、汽車、服務業等所有產業門類，超過3萬項...
2018 - 03 - 29
傳統觀念認為，豐田生產體系所蘊涵的精益方法無法應用于知識型工作，因為知識型工作不同于汽車裝配，它不具有重復性，也無法明確界定。然而，本文作者在IT、金融、工程、法律服務等領域的研究，包括對印度維布絡科技公司一項宏偉變革計劃的多年研究，對這一觀念提出了質疑。盡管知識型工作需要專業知識和判斷力，但如果企業能夠遵循以下六條原則，知識型工作也能實現精益化。堅持杜絕一切浪費知識工作者往往大大低估工作中存在的低效現象。對于企業來說，關鍵是要鼓勵每個人去發現浪費，并采取行動消除浪費。為此，企業應該讓大家學會問“五個為什么”，直到找出每項活動的根源。要想不斷發現和杜絕浪費，企業還必須學會關注小事情。也就是說，企業要幫助員工看到自己周圍存在多少浪費現象，并認識到，消除這些浪費可以讓他們有更多時間去做更有價值（也更有回報）的工作。最后，企業要定期評估每項工作的結構和內容。許多知識型工作都很寬泛，且缺乏結構。隨著活動不斷增加，工作范圍會逐漸擴大。到最后，員工的手上會堆滿任務，而且很多時間都花在低價值的任務上。明確工作細節雖然知識型工作多涉及隱性知識，但很多知識型工作還是可以明確界定的。而一旦能夠明確，工作就可以持續得到改進。關鍵是要質疑這樣一個假設：所有知識都是隱性的。要明確界定知識型工作，企業需要找出工作流程中可重復的部分，然后實現標準化；不要試圖一開始就明確所有事情；用數據來贏得支持；并繼續研究被認...
2018 - 03 - 29
借鑒精益生產的主要原則可以幫助財務部門消除浪費。財務部門從未停止過浪費，而浪費正是阻礙效率和成本效益的壁壘。想想看，那一摞摞無人閱讀的財務報告和無人使用的預測，更不用說對類似數據的重復計算、對現有報告的無休止整理，還有人工輸入數據或調整報告版面編排等等瑣事。這些浪費都會造成巨大影響。在最近一次對消費品公司的效率進行對比的活動中，發現最佳財務部門的生產效率比最差財務部門高九倍。生產時間的差異也很懸殊。以歐洲規模最大的一些公司為例，在財政年結束后平均需要100天才能發布年度數據：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。這一周期通常表示，財務部門向管理者提供用于決策的可靠數據需要多長時間。根據我們對客戶的了解，造成上述諸多差異的原因不是 IT 系統更先進或工作更勤奮，而是消耗資源的浪費。對于生產廠家的管理人員來說，要想解決此問題，可以借鑒精益生產系統的成功經驗，該系統由豐田汽車公司于19世紀70年代率先采用。豐田公司的基本理念是系統地消除企業各個層面的所有浪費根源。零售、電信、航空、服務、銀行和保險等各種行業都已部分采用了這種方法，其目的是將質量和效率提高40%到70%。我們已經看到，財務部門也獲得了類似成果。例如，在一家歐洲制造公司，財務部門制作的報告數量減少了三分之一，用以分析的日常監控數據量從近1.7萬個數據點下降到了400個數據點，更易于管理。借鑒精益方法根據我們的經...
2018 - 03 - 29
精益生產的核心是消除浪費，在此過程中，精益生產是通過是否增值來判斷該環節是否要去掉，判斷的標準有以下三種手法：1、精益生產標準化在企業進行精益生產管理培訓內訓時，企業生產部部長提問道：我們部門有一位設備維修工，經常違反紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們是否該處分他？其實國內不少企業都會出現類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業里，如果出現像這樣不可缺少的人，那對企業來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是精益生產標準化。所謂標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為精益生產標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。管理水平的提升是沒有止境的。雖然精益生產標準化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的氣魄，才能真正讓'中國制造'成為高品質的代名詞。2、精益生產目視管理 精益生產目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業的精益生產現場管理水平。無論是在現場，還是在辦公室，精益生產目視管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用精益生產目視管理將會給企業內部管理帶來巨大的好處。所謂精益生產目視管理，就是...
2018 - 03 - 29
最近網絡上總有人在議論精益， 說精益亂了！什么好東西都被那一群搞精益的往自己的臉上貼了！精益已經濫了…！所以出現了許多迷惑：精益到底是什么？ 什么是精益？ 什么不是精益？ 精益到底有沒有被濫用？ 甚至對這些問題也都出現了正反兩面的看法。雖然我也參予了討論，總感覺說不清楚，所以決定干脆寫一篇長一點的，說個痛快！01精益到底是什么？我想應該先從在哲學上定義一門“學問”的幾個不同角度或層次說起。就一個復雜的理論系統而言，由于人們最先認知到的通常是它的表面現象，所以會先從其獨特的、可辨識的表象的特征來下定義是很正常的，也就是說我們通常會先從其特有的“相”來做出定義。1990年出現的“Lean Production System”的這個詞，字面上的意思“苗條的”就是從“相”而生(導入這個系統之后就會漸漸長成這個樣子)。但是在中文翻譯時，“Lean”這個詞被譯成“精益求精”的“精益”則是改從“用”而名，也就是說，翻譯時變成以這門學問的作用，也就是：“持續改善，越改越好”這個作用上的特征來命名了。說的白話一點，一個是從“結果”的特征來命名，一個是從“手段”的特征來命名，名義上雖有不同，但所指的都是相同的一門學問。02這讓我想起瞎子摸象的故事，大象是什么？有人說：一種世界上鼻子最長的動物(說不定古時候真的就有人把大象叫做〝長鼻〞)，一種耳朵最大的動物(也許有人叫：大耳)，一種陸地上體重最重的動物(...
2018 - 03 - 28
在過去的20年間，隨著對于生產率改善項目熱衷度的增長，工業工程部門失去了它以往的受人尊敬、權威和責任。對于為什么會發生這種情況的爭論可能會一直繼續下去，但是一個令人不安的理解卻突顯出來：許多工廠管理人員認為工業工程部門的主要功能就是作為一個培訓基地來提高新的工程專業畢業生的能力，使其能夠進入制造管理的其他功能領域；維持而不是提高企業的總生產率和競爭力。這種培訓基地的理解降低了工業工程部門的專家水平。要想綜合地理解何時、如何運用合適的工具，可能發生的事情，以及誰會在整個過程中受到影響是需要多年的領導經驗與支持的。由于內外部改善導致的工業工程部門的連續變化使得工業工程文化缺少了基礎或者穩定性。制造業的每一個功能領域——監督管理、人力資源、質量控制、工藝工程、產品管理、采購、工程銷售——擠滿了年輕的工業工程專業畢業生，他們通過在工業工程部門的簡短實踐，獲得了必要的制造經驗。這種情況常常使得工業工程部門及其領導軟弱、缺少發展動力。領導不力以及不能在工業工程崗位上長期發展使得每一個新工程師都不能接受到足夠的引導以便全面地理解工業工程。當工業工程師意識到所處的這種境地，他的實際行動就低于其潛能，工業工程部門因此已經降低了對他們自己的績效期望。但是現代工業工程部門的管理者必須為部門績效設置一個為實現整個生產過程價值最大而必要的、有挑戰性的標準。高期望和大責任將會加強工業工程師在整個公司的作用。以...
2018 - 03 - 28
一談沒有Industrial Engineering就沒有中國制造2025最近一段時間以來，關于工業4.0的書籍、文章充斥中國的書架與網絡，《中國制造業發展綱要2015-2025》也在5月份正式發布。一時之間，到處都在談論智能工廠、智能制造、云計算、云制造、大數據、物聯網、3D打印。筆者所在某地區的省市級領導、廳長局長、主任主席以及大企業的頭頭腦腦們也不時亮相各種新潮論壇、重要會議，忙得不亦樂乎，好像工業4.0、中國制造2025就在蒸鍋里熱烈地咕嘟著，一掀鍋蓋就會映出滿鍋白白胖胖的大饅頭。所謂工業4.0有沒有基礎？如果說有，那么這個基礎是什么？制造業 = 制造嗎？什么才是制造業的“本”？一篇關于系統工程的文章說得好，他說系統工程貫穿了制造業的整個生命周期過程，而制造只是系統實現的一個環節，所以制造業的“本”是“系統工程”。只談制造而不談系統工程，是不折不扣的本末倒置。由8位德國專家編寫的《工業4.0》中大量篇幅是圍繞著系統工程展開論述的，德國人特別地強調系統工程，也明確提出了工業4.0面臨的挑戰：標準的挑戰、數據安全的挑戰、戰略及商業模式挑戰、企業組織挑戰、過程管理挑戰、工具方法（SysLM管理工具）挑戰、工業復雜性挑戰、系統工程人才培養與教育的挑戰。書中列舉了兩個例子——尖端集群It’s OWL和研究項目ENTIME，證明了系統工程將如工業4.0所預期的那樣，在未來復雜技術系統的...
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