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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 18
在全球化的今天，每兩次經濟危機之間的間隔將越來越短。可見，即使本次危機將要過去，我們也不能高枕無憂，企業間的競爭也不會結束。因此，思考企業未來，未雨綢繆地進行精益管理將成為我們必然的選擇。精益管理通常包括整個供應鏈走向精益的過程，而不限于企業內部的精益生產。因此，研究和實踐容易被忽視的供應鏈前端的精益管理，具有十分重要的現實意義。（1）供應商精益管理的意義。在充分競爭的時代，客戶個性化需求及利潤空間的逐步趨窄，客觀要求企業必須將目光從個體企業內部生產過程的精益化，轉向產品生命周期中各個環節和整個供應鏈系統的精益化。通過精益管理提升供應鏈的品質、效率和交貨的競爭能力。供應鏈是指商品需要經過供應商、制造商、銷售商進行原料提供、產品生產和銷售而形成的一個鏈狀的供需過程。只有保證原料、零部件等供應鏈中各個環節管理的高水準，才能保證最終產品的競爭力，滿足客戶的需求。由于對供應鏈的前后端固有的主觀認知，人們往往會忽視對供應鏈前端，即供方的關注和支持。事實上，關注和幫助供應商提升管理，對提升供應鏈競爭力是十分有效的。第一，可以通過控制和改良供方原材料、零部件的品質水平，減少由于供方不良給最終產品品質造成危害的可能性，提高客戶對產品的滿意度。第二，供方穩定的高品質還可以消除整個供貨過程中如退貨、修理等失敗成本的浪費，改善整個鏈條的盈利能力。第三，可以提高整個供應鏈的反應速度，縮短交貨周期，更好地滿...
2018 - 04 - 18
三好1、管好：自覺遵守定人定機制度，憑操作證使用設備，別人的設備如無操作證，就不應使用。工具及附件要放置整齊并保管好，不使損壞和丟失。設備上的防護裝置和線路管道要經常檢查，保證完整而可靠。2、用好：嚴格遵守操作規程和維護保養制度，對設備不超載使用、不大機小用、不帶病運轉、不在設備運轉中變速和裝卸工件，精心操作，力求防止事故發生。3、修好：在維修工人幫助下，逐步掌握一般修理技術，能獨立排除設備的小故障，參加設備的二級保養及大修總裝和試車驗收工作。四會1、會使用：熟悉設備結構，掌握設備的技術性能和操作方法，懂得加工工藝，合理地選擇切削用量，做到正確使用設備。2、會保養：正確地按潤滑圖表規定加油、換油，保持油路暢通和油線、油氈、濾油器清潔。認真清掃，保持設備內外清潔，無油垢，無銹蝕，達到“漆見本色鐵見光”，認真做好日常保養，定期進行一級保養。3、會檢查：了解設備的精度標準和加工規范，會檢查與加工工藝有關的設備異常狀態。4、會排除故障：能對不正常的聲音、溫度和運轉情況進行分析，發現設備的異常狀態，能采取措施，排除一般故障。參加設備的事故分析，查明原因，吸取教訓，做出預防措施。設備維護保養的“四項要求”1、整齊（1）工具、附件齊全，放置整齊，不準直接放在機床的導軌面上。工具箱、料架及加工件應擺放合理整齊。（2）機床的防護裝置及零件應齊全完整，各種標牌應完整清晰。（3）各管道、電氣線路應安裝整...
2018 - 04 - 18
說到精益，相信很多人會豎起大拇指，贊其理念、方法、工具等，因為他們切實的感受到精益管理帶來的變化，精益產生的價值。當然，也會有人質疑，在這些質疑聲中，更多的是對精益推廣難度，推廣的持久度的不確定，那么是否有確保企業推進精益成功的秘笈呢？做到這九條，精益管理真的不成功都很難。企業一把手對精益的深刻認知、堅強的意志與決心。保守估計，推行精益的企業80%以上死在了這一條。精益管理必須是最高層發起的，不是最高層發起的企業精益管理項目成功率幾乎為零。推行精益的過程中，無論遇到任何困難，企業的一把手始終要展示出堅定的意志和堅強的決心。強有力的全職推進部門。精益管理的推進部門應該要起到精益變革總指揮部的作用，直接向最高層匯報，可以評價考核精益推進中任何相關領導和部門的績效。透明化的數據管理。任何作假行為都會導致不公平，都會扼殺反省與改善精神，透明化的數據管理是推行精益變革的基礎。選擇最適合的。企業在選擇精益咨詢公司時，一定不要選擇最低價成交策略，應該選擇最值得信任的咨詢公司，因為精益變革絕不是三兩年的事。長短期規劃相結合。精益管理是一場從上到下、由內而外、“有始無終”的持續變革。針對企業的現狀定制。精益管理的推行路徑沒有標準答案，絕不能模仿固守其他企業的成功路徑，因為每個企業的基礎、人和文化差異很大。企業必要的資源快速投入。精益項目推進中，需要低成本的自動化設備、工裝夾具的投資，2年回報周期的應...
2018 - 04 - 17
20世紀50年代，日本豐田汽車公司運用亨利?福特(Henry Ford)與威廉 ? 愛德華 ? 戴明(W. Edwards Deming)的理論創立了精益生產系統，從而引發了一場汽車制造業的新革命。自此以后，精益管理技術被廣泛應用在車間以外的各個領域。但精益生產的基本原則仍未改變：精益生產是將一體化、端對端的流程理念和杜絕浪費、實時存貨管理、高品質、雇員參與等一系列觀念相結合的生產管理技術與方法體系。它注重在不同文化條件下解決問題以及運用一系列管理工具，如：改善（持續的改進）、看板（進行式補給）、波卡糾偏（自動糾偏方法）、5S（現場組織）和價值流程圖。雖然精益管理工具和技術一直很受企業歡迎，但我們也發現其給企業帶來的結果并不盡相同。豐田公司的成功確實是一個傳奇。但其它公司又從它們的精益舉措中得到了什么呢？那些成功的企業又是靠什么在眾多競爭者中脫穎而出的呢？我們的研究具體揭示了成功的七項關鍵因素。一、選擇以客戶為中心的戰略性項目。提高生產力或削減成本的模糊目標難以起到激勵員工的作用，但是如果你的計劃與公司總體戰略保持一致，并關注到與客戶相關的重要問題，則可充分動員各級管理團隊，鼓勵部門間的精益計劃團隊更有效地相互合作。我們采訪的一位主管解釋道：“當銷售和生產部門意識到如果他們能更好地互動和合作，整個流程就能得到優化，從而能更好地服務客戶。這種感覺真是好極了。” 以客戶為基礎的戰略目標...
2018 - 04 - 17
在第一時間把事情做對有問題要在第一時間解決，不要等到工人做完了或等到最終檢驗時才發現，這樣太晚了。如果問題沒有在第一時間加以解決，最終將導致產品不良，返工，客人退貨，工廠的損失就會相當大，在每一個環節或每一道工序上實施和執行嚴格的進料檢驗和制程過程中的質量控制。這基中包括在生產線上每一種零部件和材料的加工處理。請注意，第三方檢驗公司不會發現許多錯誤，即使是他們發現了，這也太晚。 沒親眼看見結果就不要裝樣子不要只是告訴你的員工做這個做那個，有些人會聽從你的，但大多數人不會，你必須不斷地用你的眼睛去看，去檢查，去糾正和指導，不要只是告訴你的員工應該怎么樣去做，你應該深入現場一線一遍一遍去看，去觀察，去檢查員工是否在按照你的要求操作，你必須不斷地指導和糾正你的員工，反反復復地去指導和糾正，直到正確的操作變成他們的條件反射，變成他們的工作習慣。這不是一朝一夕可以完成的。 不要以為有了模具和夾具就不會出現錯誤如果你的模具或夾具是錯的，那么生產出來的所有產品都是錯的。要想辦法將你的模具和夾具設計成工人只能按照你設計的唯一的，正確的方式放置待加工工件而沒其他的選擇。讓模具或夾具來控制工人的操作，不要指望讓工人來控制模具或者夾具。因為，不管你告訴工人多少次應該怎么去做，有些人會聽，但大多數人都不會聽。把每天校準夾具的檢查機器設備作為一項必須要做到的工作落實安排一個責任人，并且作...
2018 - 04 - 17
生產管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現。那么今天小編來跟大家聊一聊生產車間管理要注意的“地方”。生產車間管理要注意什么？作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。①“人”，即人的管理。安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情②“機”，即機器設備的管理。機器設備是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據設備保養的復雜性，對每臺設備定制 “設備責任牌”，落實專人負責。公司...
2018 - 04 - 17
建立健全管理制度，規范、約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，消除亂象，這些是做好生產管理、規范生產計劃編制的基礎。在工廠內，我們會經常看到的這些生產現象：1、前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來。2、工廠內，各生產部門，半成品堆積如山，生產不能像行云流水一樣順暢地流下去。3、生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃達標率低，生產計劃不具威望。4、生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。5、緊急訂單很多，生產計劃無法執行，所謂牽一發而動全身。6、生產紊亂，品質就跟著失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃。7、材料、零件或成品積壓過多，造成企業資金調度困難。8、無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。9、交貨經常遲延，影響公司信譽。　　產生以上亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐。沒有一定的標準來規范產品銷售、銷售計劃與生產計劃、生產計劃與物料計劃、生產計劃與生產派工工作，而往深層次來講，問題出在生產運作過程本身。生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位，這是出現以上亂象的根源。因此，建立既科學又適合企業實際的生產管理制度，規范工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵。那么怎樣才能做好生產計劃呢？一、規范生產管理制度　　很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩定等現象，癥結主要來自于工廠未能建...
2018 - 04 - 17
基層管理做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨干），能呼應。5、善溝通，互信任。常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。  3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。  4)、準確發布命令。作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。  5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。  6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻...
2018 - 04 - 17
1、產品早期的質量管理（工業化雛形期）側重于對終產品的檢測、測試，即QC（品質控制）時代這個時期的質量管理是以產品為主，在生產人員完成了生產任務后，有專門的人員（簡稱品控人員或QC人員），對終產品進行檢查，以確保產品質量符合要求。但控制終產品意味著亡羊補牢，更改生產計劃和延期交貨，這在工業化成熟期尤其明顯。2、客戶因為分工更細化、庫存控制更嚴密、生產計劃更精準對組織的質量管理提出更高的要求，即能否將質量管理提前，從流程設計開始，以預防原則為主，即開始了QA（品質保證）時代。這個時期的特點是以客戶為關注焦點，一切圍繞著客戶需求進行管理。3、價值鏈隨著工業化的到來產品的設計、生產和營銷可能是在不同組織、地區或國家進行（如耐克），很難將不同的組織召集在一起設計流程因此系統管理QM（品質管理）成為來將不同的組織銜接在一起紐帶。這個時期的特點是以價值鏈為主。價值鏈中的每個組織都可以實現自我價值的最大化，價值鏈的起點是產品，終點是客戶（消費者）。上面是對QC、QA和QM的歷史階段和概念的解釋。4、角色定義那么在一個組織中（或企業中）如何定義QC、QA和QM的角色呢？品質控制（QC）意味著在生產線會有兩類人對產品進行控制，生產人員控制產量、成本；QC人員控制質量，這勢必會造成生產與QC之間的矛盾，進而造成彼此的不信任。我在雀巢工作時（1994年），恰逢雀巢第二版的質量體系發表（Nestle Qu...
2018 - 04 - 17
經常有這樣的問題，員工工作沒激情，制度執行不下去，留不住人，管理者不敢管員工，稍微一嚴格，員工就會辭職走人，如何解決這些問題是擺在經營者和管理者面前的首要問題。根據專業人士十幾年的工作經驗以及給十幾家企業做顧問的經驗，總結出讓員工不能快樂工作的十二大原因。看看這些原因是否也是您企業讓員工痛苦的根本~員工對直接上級的管理方法和風格不滿意好多員工和我經常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“狗脾氣”，多大的領導呀，天天牛B哄哄的。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。企業的管理制度與流程不合理很多企業在制度設定時只考慮到企業的利益，很少考慮到員工感受和想法。上一次在遼寧朝陽的時候，一家企業的老板問到我說：員工請休假制度經常會出現員工不滿意，甚至會有員工請假撒謊的情況。我仔細一問，原來他們企業每個月休二天，并且沒有婚喪嫁娶等假期，員工請病假扣一天工資，請事假扣兩天工資，而批準事假與病假的決定權在管理者的手里，這樣...
2018 - 04 - 17
樹立制度高于一切的管理思想制度是保障一個組織正常運行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意志凌駕于制度之上，長此以往，制度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然產生不可逆轉的偏差。建立健全組織結構建立嚴格的用人制度設計好薪酬制度建立競爭機制制度的建立和完善應始終放在首位堅決拋棄法不責眾的思維定式制度下以身作則有威信，管理才會出成效制度是管理的一根標桿，但有了制度、按制度辦事并不意味著一切問題都解決了，管理者的個人威信對管理的成效也有著舉足輕重的影響。當然，樹立威信不是一朝一夕的。需要管理者多個方面把握好自己。威信是管理者的第一要素樹立威信要有戰術慎重表態，說到就要做到用自己的風格感染下屬適當時候要“御駕親征”千萬不能感情用事面對壓力自己扛不做假公濟私有損個人形象的事堅決拆散小圈子適度的發發火距離產生威嚴對于下屬恩威并用一碗水端平，應是管理者牢記的管理要訣其實，一般員工對管理者的要求并不高，很容易得到滿足，你只要做到了公平公正地對待每一位員工，準確、客觀地評價員工的工作表現，他就很愿意服從你的管理。“一碗水端平”是管理者應該常念的管理要決。公正比公平更重要處理員工之間的矛盾要先給矛盾分類藝術性的解決沖突學會減少與員工利益上的沖突認清幫派的危害用競爭取代“內耗”和諧的上下級關系是提高管理效率的潤滑劑如果下屬對上司心存反感，有一肚子的意見，那...
2018 - 04 - 17
設備運行可以做到零故障嗎？經常出現故障停機的公司普遍認為，設備發生故障是再正常不過的事了，就像人會生病一樣。在這樣的思想主導下，出現故障停機就見怪不怪了，他們不認為這是問題。既然不是問題，就不會有改進的思考與措施。而能夠長期連續實現零故障運行的公司普遍認為，機器設備故障多數是人為劣化造成的，是使用與保養不當造成的。就像如果我們重視養生與保健，我們長壽的幾率會更高。如果我們重視設備預防保養與預知維修，設備平穩零故障運行的幾率當然會更高。簡言之，設備是否可以做到零故障運行，首先是你心中的意念與追求，人們用行動早已給出了明確答案：只要我們有想法，我們總可以無限接近零故障運行。想法可以是主動追求的，也可以是環境壓力強加的。全員參與和小團隊活動的必要性由于設備從設計與選型，到采購、安裝、調試、驗收、運行管理、改造升級、報廢等涉及組織的方方面面：設計與選型留下缺陷，作業使用不當造成人為損壞，維護保養不當造成人為劣化等。因此全員參與成為必要。設備故障形成的原因非常復雜，表現形式非常多，單靠個人智慧是不夠的，豐田的經驗告訴我們，多開展小團體活動，進行診斷與頭腦風暴，往往比較容易找到原因與解決方案方法。為此，全員參與和小團體活動成為實現零故障的基礎。例如如何落實全員參與？不同部門、不同崗位的職責是什么？它們如何滿足整體責任不留空檔與死角？什么時候需要開展小團體活動？如何開展小團體活動？預防管理為什么...
2018 - 04 - 16
中國企業要想實踐“精益轉型”，我個人認為非常重要的一個前提，是把精益理念和我們自己的文化掛鉤，不要把它當做是外來的家伙。“精益”是Lean的中文翻譯，取其核心理念：精益求精，持續改善。但在精益實踐的過程中，我發現另外三個中國字更能具體總括其精華，這三個字是“守”、“破”、“離”。“守”代表的是堅守承諾。首先是堅守對客戶的承諾，在正確的時間與地點，提供正確的產品，以滿足顧客的需求。同等重要的，是堅守對員工安全與福祉的承諾。這些承諾的范圍包括：先進的產品或服務，產品與服務的質量，準時供貨，以及具有競爭力的價格等。要想堅守這些承諾，方法就是堅守標準作業。標準作業是一套隨著工作經驗積累而與時并進，由一線員工主導的最佳工作方法。制定標準作業，第一步是固定當前的作業步驟，把它記錄下來，力求穩定。隨著工作經驗的積累，按照PDCA的法則加以改進，形成新的工作方法，并在認證可行后，將之確定為新一輪的標準作業，然后再進一步持續改善。流程一旦獲得改善，必能在不同程度上幫助提升輸出的質量與生產效率，同時縮短產品或服務的交付時間。其結果是，無論在客戶滿意度或公司的運營效益方面，都會形成正面影響。這些改善正是“破”，打破過去的傳統，創立新的作業標準。很重要的一點是，如果沒有一個標準可“守”，也就無所謂“破”。因為改善必須基于標準作業，沒有標準作業的改善是沒有根的，無從追溯。因此，“標準作業”與“改善”互為一體...
2018 - 04 - 16
每當我面對企業提出“你們有沒有標準作業”的時候，包括一些咨詢企業在內的絕大多數國內企業，都會用崗位說明書以及一系列的制度、流程作為“我們有標準作業”的答案。毫無疑問，這樣的答案是錯誤的。標準作業的前身是作業標準，所謂作業標準就是對工作成果的具體要求。這里所提到的具體要求是指——必須精確到使用什么樣的工具，到底是12號扳子還是14號扳子，以及到底需要多少時間，是10分鐘還是3分15秒等服務于具體操作的方法說明。在這一領域里，西方國家早在一百年前就開始了系統的研究，最著名的就是泰勒時代的疲勞曲線的研究、照明的研究、動作合理性的研究。通過《科學管理原理》一書被廣為流傳的砌磚改善的案例，更是該領域中的典范（管理者通過合并了一些操作，刪除了一些操作，使同樣的砌磚工人每天的產能提高了3倍）。豐田生產方式中所說的標準作業，與我們國內被熟知的崗位說明、制度流程等在內容和說明方式上的最大區別就在于，前者是用具體的工具名稱；詳細的、精確到秒的時間；以及一系列數字；還有涵蓋了布局、間隔、高度等各類難以用語言準確描述的示圖……等作為主要的內容，而后者往往是用一些難以量化的概念，比如工作、質量、方向、檢查、成本、信息……作為其主要的內容。用一個簡單的例子就可以看到兩者間巨大的差異。那一年我去豐田工廠參觀，去之前他們寄給了我一張地圖，是從A車站到第一個我要參觀的廠區的路線圖。因為有了這張圖我沒有走任何的冤枉路...
2018 - 04 - 16
在日本持續不景氣的嚴峻環境下，豐田汽車公司卻持續取得了驕人的成績，其銷售額和利潤都連年占據日本第一，而且保持連年增長，創歷史新高，人均生產率和人均利潤在世界500強的前10名中都達到了世界最高水平。這使得日本社會再次關注豐田生產方式的成功經驗，希望借助豐田生產方式的成功經驗使日本的經濟走出困境。值得深思的是，豐田生產方式引起世人重視之時，往往是企業社會發生危機之時。比如豐田生產方式就是在豐田汽車公司經歷了上世紀50年代瀕臨破產的危機后開始逐步建立起來，并在持續的、自覺的危機意識中發展起來的。進入上世紀90年代直到現在，日本經歷了長期的經濟不景氣，使得日本社會再一次認識豐田生產方式，意識到對豐田生產方式所內涵的規律的研究還是很不夠的，社會對它的認識和接受還很不夠，應用的范圍還不夠廣。日本社會和企業況且如此，中國對豐田生產方式的研究了解就更不夠。所以，十分有必要系統地完整地研究豐田生產方式，并在此基礎上，對我國推行豐田生產方式過程中的認識和實踐進行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重慶院士發表文章《中國制造業企業缺少什么？》指出：“振興我國制造業決不僅僅只是一個‘先進制造技術’問題，更不是一個CIMS問題，振興我國制造業是一個系統工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠了我們安身立命的制造業基礎，炒作洋概念的學術風氣實在不是一條振興我國制造業的技術路線。中國...
2018 - 04 - 16
之前在給大件產品制造企業闡述精益時用過堵車的比喻，其實傳統的且根深地固的觀念在很多企業的主管頭腦中存在，前段時間碰上一個臺灣的制造老總都有同樣的想法（臺灣在IE運用方面比大陸早很多年）。1. 在制品越多，產出會越多；2. 急的訂單盡早都入生產，可以更早下線(銷售跟催生產主管的方法之一就是讓其訂單盡早投入生產）；3. 局部效率高，整體效率會高；事實上是這樣嗎？看清楚的人都知道并不是這樣，但好像很難用一兩句理論來說服哪些傳統思想者。再次借用堵車的案例：路上車多擁擠，而車越多，越擁擠，在某一時間段出去的車就越少。生產與這個道理一樣，在制品就是上路的車。這就解釋了上述的第一個問題--并不是在制品越多，產出會越多，當然也不是在制品越少越好，車輛（在制品）太少，車輛出去的時間（生產周期）是短了，但道路流量（產量）會少，剛剛好的在制品數量既能保證速度（生產），又能保證流量（產量）。剛剛好的在制品數量是多少呢？就是標準作業中的“標準在制”：CT/TT。 標準在制品數量能夠控制生產線按照節拍時間下線，如同交通一樣，如果車輛能按照固定的節拍流程通過，那交通效率則是最高的。如第1點不成立，第2點不成立就不言而喻了。訂單早投入入會導致在制品增加，擁堵更嚴重，時間（周期）就更長了。本來就十分擁堵了，還拼命往里擠，不是跟警察同志過不去嗎？惹毛了還可能給你開罰單呢。也應正了那句俗話：欲速則不達。應該按照節拍時間...
2018 - 04 - 16
1、TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance——全員生產維護或全面生產維護）是以提高企業的設備綜合效率為目標，以生產全系統的預防維護為過程，以全員參與為基礎的設備保養和維護的活動。2、企業成功推進TPM的必要條件是什么？答：1）最高領導的全力投入和熱情、有力的支持；2）設計好TPM的推進計劃和展開程序；3）建立起一個和獎勵掛鉤的員工績效考評和激勵機制；4）營造好TPM的企業文化。3、TPM的基本理念包含哪幾個方面？答：一是人員的體質改善，二是設備體質改善，三是企業的體質改善。4、TPM的三個“全”指什么？三個“全”之間的關系是什么？答：三個“全”是全效率、全系統、全員參與；以全員參與為基礎，全系統為載體，全效率為目標。5、TPM推進體系中的傳統五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主維護、計劃維護、個別改善、MP活動、教育訓練是傳統五大支柱。普通八大支柱還包括品質維護、間接事務、安全衛生。6、TPM小組活動的三種有效工具是什么？答：活動板、會議（小組例會）、OPL（One Point Lesson，單點課程）。7、小組活動中TPM活動板的必要性？答：活動板是小組行動的指南，通過活動板可以了解活動的進行狀況。8、企業推行TPM的目的是什么？答：(1)、設備規范化管理；(2)、發揮設備的最大效能（長周期...
2018 - 04 - 13
俗話說外練筋骨皮，內練一口氣！在武俠世界里，武林高手基本上都是內外兼修的；同樣的道理，在企業里，IE人也必須要內外兼修的，如果說專業知識技能是IE人的內功，那IE人的外功又是什么呢？筆者今天就與大家分享幾點個人的體會。1 IE人的溝通在我剛參加工作不久，有一天接到主管安排的一個任務：給公司其它部門的同事講解IE七大手法。當時的我第一反應就是：小意思嘛，哥的老本行。等到講課那天，我信心滿滿站在臺上，噼里啪啦的，IE七大手法沒二十分鐘就講完了。然而看看臺下的聽眾，卻是一片懵懂的情形，正當我疑惑不解之際，主管說：你很專業，但是沒有站在聽眾的角度去講解，所以他們沒聽懂，因為他們不了解IE專業。總結：你自己懂，是一種能力；讓別人懂，卻是另一種能力，而且后者更重要。因為在企業改善實踐中，IE不是一個人在戰斗，而是跨部門的協作。2 IE人的承擔在水簾洞前，當老猴說出“那一個有本事的，鉆進去尋個源頭出來，不傷身體者，我等即拜他為王”這句話時，擺在一群小猴面前的機會是一樣的，同等的，此時，人群中，不，應該是猴群中有一石猴主動回答“我進去！我進去”。此時，讀者馬上感受到，石猴與其他小猴拉開了差距，那石猴因為積極主動，成了“美猴王”！作為IE人，我們的專業就是創造價值，所以必須主動去承擔起改善的重任，主動出擊，你就能成“孫悟空”。3 IE人的創意從事IE多年，我常常被人問道...
2018 - 04 - 13
搞精益生產，一定會用到建議系統。但是從管理實踐上來說，運用成功的并不多。大概歸納一下，主要是以下幾個原因。1、忽視中國人和日本人思維方式的不同，硬搬日本人那一套。2、負責的人沒經驗，不知如何下手，掛幾個建議箱，收集各種意見而已。3、咨詢工程師，沒有實際運營經驗，憑想象做事。舉個例子，我見過一個工廠，顧問公司的工程師說要收集員工建議，于是他們就掛了好多建議箱，規定員工每周必須提交兩個改善建議。第一次收來了幾百條建議。整理以后，里面20多條說廁所里要養盆花；30多條說食堂每天要供應魚頭；還有說工廠門口的樹不好看要砍掉，等等等等。。。這些建議不應對，則以后沒人再提建議，全部應對要占用大量的管理資源，本來很好的一個事情，變成了打自己的臉。這個工廠的老板和他聘請的顧問，根本就沒搞清楚建議系統怎么運行的，就望文生義，以為掛個建議箱，制定處理建議的程序，建議系統就能好好運行了。實際上這樣的建議系統還不如沒有。下面再說說，我所知道的運行良好的建議系統。首先，建議系統建立前，員工和管理者必須是經過TPS知識培訓的，只是在不同崗位，培訓的范圍不同。第二，建議是指定范圍的。第三，前期是要有老師充分引導，第四、有些建議的方法是指定的。建議的范圍，不要望文生義，不單是指在什么事情上的建議，而且改善的方法也有限制，否則改善很可能會倒退。在初期，提什么樣的建議，都是管理者指定的，養成習慣以后，再放開提建議。初期...
2018 - 04 - 13
作為“世界工廠”的中國制造業衰落了嗎？我們和美國競爭力委員會連續多年對全球制造業競爭力指數進行研究，《2016全球制造業競爭力指數》報告表明：中國制造業競爭力雖然目前仍排第一，但受制于經濟增長放緩和人力成本上升，將在2020年被美國超越。中國制造企業需要關注人才、技術、生態系統、合作模式等競爭力驅動因素，方能保持競爭優勢乃至成功突圍。全球制造業格局之變今年全球制造業競爭格局已然發生改變，先進制造業技術越來越成為競爭力的關鍵。在大多數發達國家的制造業格局中，技術密集型行業占主導地位，成為它們提高制造業競爭力的強有力途徑。隨之而來的是全球制造業競爭格局發生變化，主要體現在四個方面：第一，先進制造技術為發達國家創造優勢。隨著制造業不斷采用更先進與更精細的產品、工藝技術和材料，20世紀的傳統制造業強國（即美國、德國、日本和英國）于2016年再次回到最有競爭力國家前十強的行列。這些投資于先進制造業技術的國家預計在2020年之前將保持在十強之列。第二，出現兩個強有力的區域集群。北美和亞太兩個地區在制造業競爭力十強國家中占主導地位。北美三國（美國、加拿大和墨西哥）全部位列前十強，并且有望在今后五年內保持十強地位。亞太區的中國、日本、韓國和臺灣地區已經位列并將保持十強，印度則有望從2016年排名第11上升至2020年排名第5。而德國和英國是十強國家中僅有的兩個歐洲代表。第三，金磚四國分解。在金磚四...
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