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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 13
在西方國家有這樣一句話：To live well, a nation must produce well，說明制造業是一個國家綜合國力最重要的體現。在經歷了互聯網泡沫和經濟危機后，世界各國，尤其是發達國家開始重新意識到制造業的重要性，也在重新審視自己競爭力的優劣勢。第四次工業革命的到來為各個國家提供了發展和轉型的機遇，也面臨競爭力格局變化的挑戰，智能制造成為各國競爭的新戰場。各國圍繞制造業，都提出了相應的戰略——美國的“國家制造創新網絡”、德國的“工業4.0”，日本的“工業價值鏈”，當然還有中國的“中國制造2025”。那么，這些戰略之間有何差異呢？而形成這些差異的根本原因又是什么？第一、對知識的理解、積累和傳承方式的差異決定了制造哲學和文化對制造業而言，簡單地來講即是“發現問題（比如質量缺陷、精度缺失、設備故障、成本較高、效率低下等）、了解問題，在此過程中獲取信息，并將其抽象化為知識，再利用知識去認識、解決和避免問題的過程?！绷私夂徒鉀Q問題的手段和方法決定了所獲得知識的形式，而將知識抽象化加以運用的過程和形式則決定了知識傳承的形式。這個過程可以通過“人來完成”、“數據來完成”或是“系統來完成”，這也是決定一個國家制造哲學的最根本原因。日本“通過組織文化和人的訓練不斷改善，在知識承載上非常依賴人”日本獨特的克忍、服從和集體觀念文化也深深地影響了日本的制造文化，其最主要的特征就是通過組...
2018 - 04 - 13
“上帝要懲罰誰，就讓他去做制造業好了?！边@是流傳在中國制造業老板圈子里的口頭禪。尤其是在當今這個急速變化的時代，做實業的人幾乎都成了茫然的“夜奔人”： 焦慮、恐慌、活著、死去……未來五年，中國制造業現在有三個戰略新起點，并面對2大革命驅動力。三個戰略新起點第一 互聯網已經成為了普惠性工程，它是我們的基礎設施基礎設施的特點是什么？兩個特點，無所不在，非常便宜。如果你問BAT三個老板說什么叫互聯網，他們告訴你一個標準答案是，互聯網是連接一切。我們現在跟互聯網公司打交道，最頭痛的事情是需要向他們買流量。為什么能夠通過流量來賺我們的錢呢？因為連接是他們完成的。但今天的BAT全部面臨一個新的挑戰，是因為流量為王的時代已經結束了。如果未來我們做互聯網，我們賣東西，如果你的生意仍然要借助于流量分發的話，你的成本會比地還要高。今天為什么出現很多網紅，為什么出現直播模式，為什么出現社群經濟，都是對流量為王的反駁， 在這個時候，我們說要告別馬云，過去幾年來所形成的一些互聯網經濟，流量為王的互聯網，這些我們非常耳熟能詳的，將會煙消云散，互聯網啟蒙時代已經結束了，已經變成了我們的基礎設施。第二 全球第四次工業革命怎么能提高我的勞動生產效率，怎么能迭代我的產品，全球的制造業都在想這個問題，都在想怎么樣重振制造業。奧巴馬對制造業非常重視，提出美國制造業再造計劃，日本叫日本工業復興計劃，德國叫工業4.0，中國叫...
2018 - 04 - 13
德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型...
2018 - 04 - 12
顯著提高運營效率和降低成本智能制造技術的應用在企業層面以及行業和供應鏈層面都帶來了顯著的生產效益，并且這些益處累積起來有助于為國家產生廣泛的經濟效益。例如，一家領先的美國汽車制造商因其開發的強大的物聯網和數據分析能力，在2011-2015年為企業節省了20億美元。根據智能制造領導聯盟（SMLC）的估算，僅僅在車間層面，需求牽引、資源和供給高效利用的車間采用智能制造技術，將會帶來：整體運營效率提高10%；能源效率提高25%；面向消費者的包裝減少25%；安全事故減少25%；周期時間減少40%；用水量減少40%。帶來企業新增收入和更多高技術含量的工作崗位在量化評估企業采用智能制造技術給制造業產品開發周期和成本降低帶來的作用方面，SMLC測算在建模仿真上的成本將下降80%，而投放目標行業的產品面世速度將整體提升10倍。將這些影響分析累積到美國工業基礎層面的話，SMLC預計智能制造能夠使公司從相應的新產品和服務獲得25%的新增收入，同時給相鄰行業也帶來25%的收入提升。SMLC進一步預測，智能制造可拓寬中小企業的潛在市場，并為所有的制造商（大企業和中小企業）創造更多高技術含量的工作崗位。在此值得重申的是，制造業的工作對整體就業具有顯著的乘數效應。在美國的經濟環境中，平均而言，每新創造一個制造業的工作崗位將支持其他額外的四個工作崗位，但如果該工作崗位屬于先進制造領域，就業乘數將增至16。正如N...
2018 - 04 - 12
實現智能制造，需要智能制造的四大元素有效的組合，也需要把客戶集成、智力集成、縱向集成、橫向集成、價值鏈集成這五方面集成起來，通過這五大方面的集成，把制造的價值凝聚在一起，從而產生更大的價值。第一、客戶集成客戶是智能制造的中心。是實現客戶集成，是智能制造的起點，通過一定的智能技術把客戶的需求有機集成起來，一定會使制造的價值倍增。對于客戶的集成有兩種情形：第一種情形是大量的差異化需求。雖然每個需求都不相同，但是需求總量很大。這就是范圍經濟，通過多樣化創造價值。第二種情形是個性化需求中的共性集中。這種情形是范圍經濟上的規模經濟，價值更大。在智能制造體系中，客戶就是一個智能元素，他們擁有智能手機、平板電腦，通過移動網絡可以實現有效的把客戶集成到智能制造環境中來。智能制造體系集成客戶的過程應該是：通過O2O工具(比如地鐵中的、商場中的以及隨處可見的二維碼)把客戶吸引到相應的網站，下載APP，客戶注冊登陸APP后就進入了一個互動的社區。在這個社區中，客戶可以預定產品、提供建議、看到生產中的產品、變更需求、發布使用體驗，或者與其他客戶進行交流和分享感受?？蛻艨梢匝堄H朋好友加入到這個社區，從而讓客戶的群體產生倍增。對于喜歡不同產品的客戶還可以建立更加有針對性的細分社區空間，一邊客戶融入到產品創造過程中。這樣一個過程就是對客戶的集成，是零散的需求成為一個有機整體，驅動制造創新。所以，客戶應該是智能...
2018 - 04 - 12
工四者，起于西洋德意志，不數年，漸成業界之潮流，然異見者眾，如盲人之摸象，終難窺其貌，余隨之久矣，愿以吾愚見概以言之，恐有言不及義。觀今之業界，生存多有不易，工部局各制造所皆疲，市易愈難，至錙銖必較。以常理度之，若量大則公攤之本愈小，百十年來皆是如此，然，萬事必有其極，因自動技術之進階而至產能過剩，而致今日業界殘酷之格局，何以救之？就實而論，今人于風物所求自與往昔不同，然商者力有不逮，供之以常物，然若冠其名于之上，喜之，若行于街市，不期然撞之以同款之服飾，怒之，曰撞衫，悻悻然。以此觀之，天下人皆好與眾不同以彰其不凡，因之，4.0以此為其制勝之道。欲得之以獨而求之以廉，如魚與熊掌之不可兼得也，然，西洋技之高超者以為可也，計然之學乃以光陰為衡本之法，時短則本低，反之則高，須得裁削其中無益之制程，以此推之，互聯乃上策，殊不易也，如營造樓宇之隼、斗拱尺寸之不同，則無以連之，統轄之難，嚙合之緊密，皆以為不可。西洋德意志，營造之功甲于天下，聚車者、電匠、軟體師者與各界賢達者于佛郎豪夫，取法眾長，定之以策，連各家之器具以為連線營造之需，以時為基，算營造之步序、物料之供應、周轉之頻次、調度左右、安排前后，統籌各家。究其道，一曰使物及規程必以數計之，此中之要在乎明之以可計之數，二曰互聯器械之以網，先以隼之咬合，繼之以言辭之互通，再輔以語義互操作，如蛛行于網四通八達，三曰營造以智能，代人于仿人器械，取...
2018 - 04 - 12
當前，人類社會正快速步入以機器人為核心的智能制造時代。新的制造業思維就是在產業互聯網時代大背景下產生的，實業領域開始導入互聯網元素、互聯網思維。工業4.0核心回顧一下工業4.0的由來，不僅僅是德國人，一直以來有很多人在硏究生產方式的演變。工業生產方式的演變大概經歷了5個階段：最早是手工生產，這種模式目前在珠三角、長三角還有；后來有了福特生產方式，叫做大量生產、規模化生產，通過內部的分工，先生產零部件，然后大量生產組裝；日本企業發明了精益生產，從現場管理到精細的物流配送，整個都是流水線的生產過程；在精益生產之后，出現了大規模的定制，也叫大量定制；大量定制再往前走，就到了顧客定制，一件一單，一個一單就是一個定制。工業4.0實際上就是顧客定制，通過智能化的制造系統、軟件等，解決顧客定制的需求。德國在工業制造領域經驗非常豐富，德國政府于2013年就提出了《德國2020高科技戰路》，政府的戰略是把工業4.0和制造4.0作為核心。為什么是德國？德國一方面有基礎，第二還是要爭奪下一代的制造行業優勢地位。德國人的想法是要向全世界提出制造4.0的標準。整個一套制造標準的載體表現為軟件。德國人現在要搞好軟件，因為智能產品要有軟件支持。德國人提出的工業4.0核心是什么？從輸出來說，就是智能，用智能化的方式輸出智能產品，而智能化的方式就是CPS。工業4.0是將資源要素和生產要素集中在以互聯網和信息技術為基...
2018 - 04 - 12
2015年5月19日，國務院正式印發了我國實施制造強國戰略第一個十年行動綱領——《中國制造2025》。文件提出立足國情，立足現實，力爭通過“三步走”實現制造強國的戰略目標。據了解，《中國制造2025》的出臺與一項名為“制造強國戰略研究（一期）”咨詢項目有關。2013年1月24日，中國工程院會同工業和信息化部、國家質檢總局聯合組織開展了“制造強國戰略研究”重大咨詢項目。中國工程院院長周濟和中國工程院院士朱高峰擔任項目負責人。50多位院士和100多位專家分為13個課題組，經過兩年的廣泛調查和深入研究，取得了重大成果，為國家制定和實施《中國制造2025》提供了支撐。為推動《中國制造2025》的落地生根，配合制定“十三五”規劃，在“制造強國戰略研究（一期）”的基礎上，中國工程院設立“制造強國戰略研究（二期）”重大咨詢項目。4月21日，在“制造強國戰略研究”重大咨詢項目一期總結暨二期啟動會上，中國工程院院士、全國政協原副主席徐匡迪表示：“如果把一期比作是給我國制造業做一個診斷，那么二期就要出處方了。這個難度更大?！碑斍埃挥姓曋袊圃炫c世界制造強國的差距，才能開準“藥方”。制造強國有哪些指標？作為我國實施制造強國戰略第一個十年行動綱領，《中國制造2025》提出實現制造強國的“三步走”戰略目標。第一步，到2025年邁入制造強國行列；第二步，到2035年我國制造業整體達到世界制造強國陣營中等水...
2018 - 04 - 12
有人說，《中國制造2025》出臺之前的十年，是中國制造業不被尊重的十年。在這樣的地方，在這樣的時代，有了股市的傳奇，有了樓市的承諾，道士都會下山，路人甲會去捉妖，又有誰會為制造業這種需要長期沉淀、需要關注細節的標的物，寫下梔子花開般的浪漫傳說？即使有，讀者在哪里？觀眾在哪里?“三國殺”時代坊間普遍認為，《中國制造2025》與德國雄心勃勃的"工業4.0"以及美國的“工業互聯"，都是全球制造業格局面臨重大調整背景下，在各自的國家層面所做的重要戰略部署。細分來看，"工業4.0"—詞大概有兩種解釋。一種是“革命’'說，就是指第四次工業革命。而在此之前，第一次工業革命是利用水力及蒸汽的力量作為動力源，第二次工業革命則使用電力為大量生產提供動力，第三次工業革命則是使用電子設備及資訊技術來增進工業制造的自動化。另一種是"進化”說。工業1.0是人類的手工勞動、機械勞動，工業2.0是生產線的批量生產，工業3.0是工業自動化，4.0是工廠與工廠之間企業橫向的集成，以及從最終的材料到用戶端到端的集成?？梢哉f"工業4.0”是6個M—Material(材料)；Machine(設備)；Methods(工藝）；Measurement(測量）；Maintenance(維護）；Modeling(建模）加6個C——Connection(連接...
2018 - 04 - 12
新一輪工業革命到來之際，發展中國家或許不會一步一步沿襲發達國家工業轉型升級的進化路線，而是會借助新一輪工業革命的歷史性機遇，實現跨越式發展，甚至彎道超車。《中國制造2025》是我國實施制造強國戰略第一個十年期行動綱領。它并不是一個一般性的行業發展規劃，而是著眼于整個國際國內的經濟社會發展、產業變革大趨勢所制定的一個長期戰略性規劃，不僅要推動傳統制造業的轉型升級和健康穩定發展，還要在應對新技術革命的同時，實現高端制造業的跨越式發展?！吨袊圃?025》的出臺主要源于三大背景。一是環境與資源的制約加劇，勞動力與原材料等成本日益上漲，使得我國面臨巨大的壓力。由于勞動力成本上漲以及制造業領域的技術進步，隨著發達國家紛紛出臺重振制造業的強力政策，部分制造業企業開始從我國遷出，也有部分跨國企業為了節約成本，將目光轉向工資低廉的東南亞地區，我國“世界工廠”的地位受到了嚴峻的挑戰。同時，傳統制造業能源消耗大、污染嚴重，也飽受大眾的質疑。二是受德國“工業4.0”戰略和美國“再工業化”戰略的刺激，激發了我國從“工業大國”升級到“工業強國”的堅定決心。三是受到現代制造業與新一代信息技術深度融合的發展趨勢，以及各國制造業科技創新的影響，我國也亟待找到一條新的發展之路?！吨袊圃?025》明確指出：“形成經濟增長新動力，塑造國際競爭新優勢，重點在制造業，難點在制造業，出路也在制造業?！币虼?，強化制造業應成為...
2018 - 04 - 12
我曾經在印度推廣精益。計劃提出后，首先反對的是工會，工會為什么會強烈的反對呢？其中的一個小細節是，我們要求工人從坐著工作變成站著工作。工會認為這提高了工人的工作強度，堅決反對。這讓印度公司的董事長非?？鄲馈＾D變觀念是最重要的辦法。我對他們說：“改善不是提高強度，而是提高效率?！碧岣咝适裁锤拍睿磕撤N意義上講就是降低強度，做同樣的工作，人變得更輕松了。這個概念被印度工人接受和理解了。緊接著，我們宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工資，工會也因此非常開心。所以，印度工人的心態也發生了巨大的變化：從最初的反對，到后來爭先恐后地要求進入改善項目。對于公司而言，增加1%的工資換來20%的新增營收額，這也是一筆劃算的買賣。印度工人的另一個特點是，學習速度很快。并且印度工人嚴格遵守改善完的標準，這直接促進了印度工廠的改善推廣速度。相較之下，在中國的改善推進工作并不那么容易。我曾經幫助天津廊坊的一家工廠推進改善。那家公司的廠房根據TPS布置，從新廠落成的起始，這家工廠就開始了推進改善的進程。但奇怪的是，時間一長這家工廠就會回到老的生產方式上去。其中，現場執行人員沒有得到充分的培訓是改善無法持續的原因。為了解決這一問題，我只能從外部尋找解決的辦法。比如，工人總喜歡一次做幾十個零件放在一邊，但這并不符合單件流的要求。因此，我們選擇了取消附近放零件的桌子，強制工人一次只能生產一個。另一個問題是，工...
2018 - 04 - 12
一.精益改善從“員工理解和支持”開始做起首先，我們提出兩個問題：“企業做精益生產，做IE改善，效率提升了，人數削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”“做精益生產，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？以上兩個問題，是不少企業在實施精益生產過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益生產執如此的反對態度呢？總之，我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。這種抵觸源于員工價值觀和源于事實認識的抵觸，抵觸不是應該克服的對象，而是一種傾訴，是企業管理者應該側耳傾聽員工苦惱的時候到了。大多數企業在推行精益生產時，對技術性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術層面上著手是解決不了現實問題的。相反，對精益理解越深刻越是意識到技術性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。當今，價格競爭愈演愈烈，各家企業熱衷于采用精益生產方式降低成本，甚至有些企業首先采取措施降低人工成本，把2個人的工作量交給1個人完成，這種做法短期內獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導致員工失去了工作動力，工作質量下降和一系列的勞資關系矛盾產生。管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但得到員工理解也非常困難，有些管...
2018 - 04 - 11
從根本上講，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田精益生產方式最基本的概念。豐田公司一直把浪費歸結為：過多、過早制造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；物件搬運造成的浪費；加工造成的浪費；多余動作造成的浪費。這些浪費主要發生在生產現場。在生產現場，解決了所有的浪費問題，就達到了精益化生產方式的目的，也就能實現利潤的最大化。TPS使得豐田的生產成本壓到了最低。一汽集團副總經理安德武曾告訴記者，在一汽豐田廠房參觀，他發現整個車間里竟然沒有一把扭矩扳手。豐田的人員解釋說，在標準化培訓中，員工已經能夠用普通扳手解決扭矩扳手的問題，再配備扭矩扳手已經是浪費了。也正是因為如此，今年3月開始，一汽集團在生產部大規模開展了《推進TPS工作方案》，推廣對象包括解放、紅旗、馬自達6、豐田越野車等分公司的生產線。TPS到底有多神？一汽給出的實例是：以庫存管理為例，一汽豐田平均庫存為1.5天，而解放的平均庫存為1.5個月，是一汽豐田的30倍，僅此一項解放的財務成本一年就要多花1.8億元。另外一個流傳頗廣的例子是：改善前的紅旗生產車間里，裝備一輛紅旗的輪胎至少走動60米，耗時90秒，用豐田方式改善后，裝備一輛車少走了31米，節約52秒。按照每日裝配55輛計算，一天少走1750米，少耗時38分鐘。這樣，每個班組從11個人減少到9人，生產時間從1...
2018 - 04 - 11
絕大多數企業在推行精益生產時，一開始的確會積極性高漲，在推行初期取得了不錯的效果。但過一段時間之后，就會出現改善停留在表面，只是簡單的現場變化，達不到預期的心理期望。比如說今天好了，過一個月又反彈了。有很多的管理板目視管理很好，但是現場感覺是空的，沒有實在的東西，得不到很好的管理應用，員工的參與度、熱情逐漸降低，這些障礙和困惑產生的根源到底是什么，如何解決這些障礙呢？我們先來看看豐田是如何做的。第一、堅持理念基于長期的理念，即使犧牲短期的財務目標也要達到自己的管理方式和經營理念。很多時候，來了一個緊急訂單，或者生產現場發現異常，需要進行調整，不管怎么樣都必須要完成。那么是不是遵循這種模式的基礎呢？管理機制支撐著企業的理念，這是不能變的，但可以有一部分作為激勵機制和管理機制。在流程中和跟事業伙伴合作中強調的是持續改善和合作，尊重員工、尊重領導，尊重我的供應商，大家一起共同的做一些事情，要持續的進行改善。在這個模式下，豐田強調的是全面系統的觀點，精益生產不是生產部門的事情，而是全系統的觀念。第二、提高員工能力不斷地進行培訓，提升員工認識問題和解決問題的能力。豐田注重使用精益工具為員工持續改善提供支持，提高員工的思維和眼力，讓他們到現場以后就可以發現問題。第三、以過程為導向，要管理過程。企業不是單純的管理結果，很多的管理者就是這樣，最后一個報表過來一看，覺得挺好或者不行，那就已經晚了。第...
2018 - 04 - 11
當今企業，精益的號角吹的嘹亮，大到世界頂尖企業，小到家庭作坊，都在進行精益生產，學習豐田模式，大有不做精益，不好意思和人打招呼的感覺。然而反觀財務報表，我們所謂的這些“精益”的繁文縟節，是否給我們創造了或節約了財富？現實來看，真實情況真的不容恭維。看當今企業，有不少企業，確實做得非常不錯。比如精益鼻祖豐田，捷安特自行車，確實盡可能的物盡其用，人盡其才。但大多企業，卻一直在模仿他們的“形”，而從來沒有去學習其“神”。舉個例子：大多企業，現在也在學習其工具，比如“看板”，但是不知道為什么要用“看板”，僅僅把物料容器里放了張卡，就叫“看板”；學的好一點的，知道用它作為信息載體，進行物料信息傳遞，但是，卻經常丟失、和實物對不起來、數量設置沒有原則……，本來不用看板時，還知道物料從哪里來，到哪里去，現在用了，由于設置的多錯少漏，卻不知道何去何從了。其實，精益之道，大道至簡，沒有那么多的繁文縟節，道理上，僅需合理即可，但執行上卻必須有板有眼，馬虎不得。然后就是審時度勢，隨勢隨時而變，其即為“改善”。且善無小，勿以善小而不為，且最好不要做大動作的改善，大動作的改善，難免或多或少的紕漏。最好以小快多省的改善最好，無論誰都可以改善，而一系列的改善以后，回頭一看，財務表上的數據就笑了。其實，要做好精益生產，僅需要按部就班的做就好了。但是，很多至簡的理念要有，比如說，作為經營者，不能提高了效率，省了水電...
2018 - 04 - 11
推行精益生產究竟需要具備哪些條件？作業標準，5S，質量問題統計數據，管理層的思想變革，作業時間的基礎數據，員工的配合力度，但這些還不夠全面。列出這些條件是不是有助于精益推進？除了個別外資企業只需要提供精益生產技術支持和輔導就能推動變革外，其他企業都需要精益生產整體解決方案，包括很多的外資企業。整體解決方案早就是服務領域的熱門詞匯了，所謂精益生產整體解決方案是指除了改善現場流程之外，還必須幫助建立與精益流程配套的管理模式。一、薪酬機制1. 還有很多員工擔心單件流效率提升后公司馬上會更改工時，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分調動員工在新流程中作業的積極性，可能會涉及到很多方面，如果不能很好處理好這些問題，效率提升將只會停留在理論上。這正是很多企業在改善周活動時效率提升明顯，而改善周結束后效率反彈更迅速的現象的解釋。2. 批量生產方式中各工序可能過量生產，加上原工時定額中的不合理因素，個別員工工資可能不正常的高，工資改革后這種員工工資會下降，如何處理這樣的問題，顧問和企業管理者要一起面對。筆者曾經在一個企業薪酬改革會議上讓某工資大幅下降的員工在大會上談體會，結果起到了很好榜樣作用，其他員工自然沒話說（當然在此之前必須充分做通這位員工的思想工作）。3. 之前批量生產時因為熟練程度不同（如果又是計件工資），熟練的員工收入高，而單件流后必須與所有工序保持節拍，這部分員工就不樂意了。因此工...
2018 - 04 - 11
隨著精益生產的興起，不少企業開始招兵買馬，廣羅人才，很多大企業還成立了精益推進室或IE部，精益工程師的待遇也隨之水漲船高，從事精益的人也漸漸多了起來。面對眾多的精益人才，如何選擇一些對企業有價值的優秀人才呢？以便于企業更好地推進精益生產，筆者結合優秀日資企業的做法，與大家進行分享。通常優秀的日資企業培養精益改善工程師，除了培養工程師本身的專業素質外，還會培養工程師們以下5大方面實踐能力：1、全盤看待事物的能力在工序設計階段，精益工程師們首先要保證使物、信息、人能夠流動起來。由此充分考慮設備、平面布局、工序三者的內在邏輯關系，即如何讓管理變的非常簡便。其次要貫通性考慮物和信息的從“出口到入口”的流程，在兼顧整體的基礎上設計最適宜的工序。2、導入能快速實施機型切換的設備或生產線通常在優秀的日資企業，此點是衡量一個優秀工程師的重要標準之一。在豐田生產模式中，如果一個精益工程師沒有快速切換的思維，那是很難說是一個合格的精益工程師。因為要做到準時生產，機型切換時間是關鍵。3、持有“不能給別人添麻煩”的正向思維不少企業在導入新產品、開發新設備、新工裝夾具時，工程師們通常不考慮5M1E的情況，他們一貫做法就是“先做出來，現場再慢慢想辦法解決”。而到現場運行時，問題層出不窮。缺少“我不能給別人添麻煩”的正向思維習慣。對于精益工程師來講，在工序設計時要充分做到現場易于生產，易于管理。4、改善要有前瞻...
2018 - 04 - 11
精益生產是以自働化和準時生產為支柱的。這里所謂的自働化是智能型的自働化。一、安全自働化要做好安全自働化可分以下6個步驟來實施：第一步：全員確立安全第一的理念，所有人必需明確安全生產是制造的基礎，始終應將它擺在第一位。第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪費。第三步：作業標準化，人的工作與機器的工作須確實區分，在設備的危險區域內不能有人。第四步：推行6S即整理，整頓，清掃，清潔，素養和教育。第五步：有異常自働停止。二、工具自働化有了安全自働化為基礎，接下來我們可以著手以裝配工程為對象的工具自働化。裝配工程包含7個働作：尋找，搬運，決定位置，取道具，鎖緊，道具還原，檢察等。若將每個働作一一賦與智能使其自働化，則有工具自働化的8項步驟如下：1、工具道具化：將市面上所賣的工具加工為道具即專用化的工具，以方便使用。2、位置復原：作業完成后道具及小設備回復原位置。3、成組化：于一定作業位置，將所須的道具及配件成組，準備齊全。4、選擇自働化：作業，道具，配件等，不必經過考良，尋找及選擇，而能夠規律進行的狀況。5、道具自働化：由道具所進行的工作，轉由電力或空壓等小設備進行。6、決定位置：決定道具，小設備的使用位置。7、輸送自働化：道具小設備的工作，與作業者的工作有所區分。三、工程自動化前文所提到的安全自働化基本項目，即在機械加工時，若發生任何異狀時，能夠自働加以阻止。有了這個安全保障的基礎就可以依...
2018 - 04 - 11
中國中小企業易“短壽”，這是不爭的事實。從20世紀年80代末到90年代初，中國市場創造了世界經濟發展上的一些神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“企業巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜，據有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業的生命周期都不超過5年。然而，現在市場環境卻還在進一步惡化。利潤空間越來越小，很多企業都低于5%了；但是原材料等價格卻一直在上升，過去三年中，很多原材料的價格就翻了一倍多；勞動力成本也在快速上升，比如在深圳地區，過去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民幣升值對出口加工企業也是很大的成本的壓力，很多企業可以說是在水深火熱中了。中小企業如何在現在激烈競爭的環境下生存下來，并壯大發展呢？我認為通過實施精益生產，可以很好地解決這個問題。豐田汽車公司從一個很小的作坊式的企業，卻能成長成為汽車行業的領先者，其主要因素就是由于豐田汽車公司實行是是一種與傳統大批量生產方式完全不同的方式-豐田生產方式（精益生產在豐田的叫法）。從豐田公司的成功，我們可以有很多借鑒。豐田公司在1937成立的時候，只是個年產量只有4000輛的手工作坊式的工廠，整個日本汽車市場都有是美國的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本轉入戰后經濟恢復期，豐田更面臨著...
2018 - 04 - 11
隨著制造業生存環境的日益惡劣，精益生產在國內迅速被接受并推廣，越來越多的企業開始學習精益生產，不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度，但高度的重視不等于理想的成功，能取得優異成效的企業非常少。在對精益生產的認識及學習推廣過程中，很多企業企業會陷入以下幾個誤區：錯誤認識一、精益就是若干工具的應用在實施精益生產時，拉動看板、單元生產等是非常重要的工具，但是如果企業只是醉心于這些方法的應用而不建立起符合企業特點的生產系統，那么這些成果也絕不是企業能夠滿足的。只有建立起完整的精益生產系統，才能讓這些工具真正支持企業的運作，為企業帶來更多的利益。錯誤認識二、精益只是管理層的事情。不少企業認為改善只是經理或項目小組的事情，這個也是背離精益生產初衷的。成功的精益生產改善需要企業全體員工的參與。企業高層身體力行，在行為上作表率，鼓勵生產現場的一線員工將自己當做生產現場的主人，積極實踐并且出謀劃策。全員參與是精益生產持續改善成功的法寶。錯誤認識三、精益是一次性成功的事情很多企業在實施精益時會定一個量化的目標，比如生產效率的提升或質量的改進，要求實施團隊在一定期限內實現。當通過努力實現這個目標后，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了?？墒窃龠^幾個月后會發現，之前取得成果在慢慢消失。原因很簡單，精益生產絕不是一次性就能取得成功的，需要企業持續改善下去，沒有最好，只有更好。錯誤認識四、精益就是...
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