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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 04 - 28
這場產業革命的目的不僅僅在提高生產效率，更重要的是與顧客建立起有意義的聯系。Sander van' t Noordende是埃森哲全球產品制造事業部總裁。埃森哲是全球領先的管理咨詢、信息技術及外包服務機構。C=CBNweeklyN=Sander van’t Noordende技術革命正在顛覆人們印象中那個閉門造車的傳統工業世界，人、數據和機器三者將相互聯系，形成一個開放的生態系統，而大數據提供的經驗將幫助企業對生產中復雜多變的狀況做出精準的判斷和實時反應。這就是區別于蒸汽機、流水線、自動化生產革命的“第四次工業革命”。在德國，工業4.0已經成為政府確定的國家戰略和十大未來項目之一；而今年10月，中國國務院總理李克強宣布中德兩國開展工業4.0合作的決定，對于中國企業而言也意味著巨大的轉型契機。工業4.0究竟意味著什么？埃森哲全球產品制造事業部總裁萬杉德（Sander van't Noordende）與《第一財經周刊》分享了他的理解。C：對于工業4.0的概念，人們最大的誤解是什么？它的核心應該怎么理解？N：許多公司以為工業4.0只是關于提高效率。的確，據德國國家科學與工程院統計，通過引入產業物聯網，企業可將生產效率提升高達30%。因為新的技術可以帶來智能化的制造方式。比如3D打印技術，就可以使原來兩周才能完成的產品在幾分鐘內立刻實現。但這不是工業4.0最有價值的部分。我...
2018 - 04 - 28
對企業來說，精益不是一個具體的結果，而是企業持續走向更高管理境界，獲取持續競爭優勢的過程。在這個過程中，精益管理到底要改什么？或者說能改什么？有人說精益管理就是減員增效。又有人說，精益管理就是節流降本。還有人說，精益管理就是現場改善……凡此種種，都是對精益管理的誤讀誤解。其實，精益管理應該能夠覆蓋更多的領域，可以幫助企業獲得更多效果。從管理和改善的本質出發，我們發現，精益管理的對象應該包括企業精益的全部，綜合起來有這樣三個方面的內容：一個是針對經營資源的改善，另一個是針對經營結果的改善，再一個是針對經營流程的改善。針對企業經營資源進行改善眾所周知，企業經營資源主要是指人、財、物（廠房、設備、工具、能源等）。在這方面，精益管理的重點就是要提升資源效率或提升單位資源產出能力水平。比如，人均產值、人均利潤、資產回報率、資金周轉率、單位面積產出、單位機臺產出、每度電產出、每噸水產出等都是精益管理需要著力提升的對象。除了這些傳統意義上的資源之外，還有技術（含發明專利及工藝竅門等）、品牌、客戶等也是日益重要的企業經營資源，如何提升新技術貢獻值、專利轉化率、品牌宣傳產出水平、客戶資源轉化率等都是精益管理重要的改善對象。在過去三十多年里，中國企業對資源效率提升的關注嚴重不足，用心不夠，粗放發展。如今，企業經營環境急劇惡化，快速擴張的條件不復存在，客觀要求企業管理者要從戰略高度認知資源效率提升的重要...
2018 - 04 - 28
精益管理（Lean Production）最初在生產系統的管理實踐成功，逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、降低存貨、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。其重點是不斷改善，力求盡善盡美。精益管理方面的書籍汗牛充棟，業界一直在研究豐田精益模式成功的經驗。國內外想要導入精益管理的企業不勝其數，然而鮮有成功的案例。精益管理發展于日本文化的土壤，在特定的文化背景下發展壯大，貿然引入不同社會環境，很容易水土不服。然而如果全都歸結于文化、體制的原因，似乎缺少了專業求真的精神。下邊我們試著探討實施精益管理的前提。一.標準化。作業標準化是精益管理的前提，沒有了標準化就沒有精益求精的對象。標準化的過程包括人（規范化）、事（流程化）、物（規格化）。精益的對象就是標準化的模塊，精益后形成新的模塊，為下次的改善提高提供基準。二.價值觀。精益管理是一個涉及決策層到車間工人的行動計劃，在一個價值觀混亂的公司，處處呈現精神錯亂的狀態，無法提供實施精益管理的土壤。價值觀起源于公司的核心領導，但需要植根于公司的角角落落。三.工匠精神。精益管理本身就體現著工匠精神，不過更多體現的是以一個組織視角表達的工匠精神，體現的是一個系統層面的工匠精神。如果工廠的角角落落缺乏工匠精神，精益管理的推進只不過是一個幻想。四.持之以恒...
2018 - 04 - 28
當人們提起或解釋精益管理的時候有很多誤區或想法，但把精益看作是豐田方式并歸結為改善支柱和尊重人兩點卻是極為正確的。同樣，精益思考可被視為對消除浪費的持續追求，其中零思考是精益管理的基本原則。零思考是指拒絕接受一些所謂的“正常”事件，例如事故、庫存、缺陷或延期等。不可否認的是，我們必須將它們視為異常情況，并且團結一致、持續努力，爭取將其解決甚至徹底消除。我們可以從最容易入手的核心問題開始，然后運用流程管理升級到更加復雜的問題，從而一步步實現歸零思考。我們認為，要實現零思考需遵循以下七個步驟：1、零事故安全第一不應當僅僅是口號，更應該是生活的方式。如果不以工作場所和工作人員為中心，不注重安全，精益管理的其他方面也都沒有公信力了。2、零缺陷這是一條比零事故更長的路。他需要我們早做準備，是長期的責任。首先是要從根本上轉變行為和態度，然后才可以談論問題解決和預防。沒有安全就沒有放心的工作場所，而沒有質量就沒有產品。3、零延期物料和信息的持續流動使人得以盡快完成工作。這樣也有利于在投入工作后得到更快的回報，以免勞而不得，也能更早的得到顧客的反饋。對于延期的疑問使我們不得不探究為什么會將事情擱置一邊，而不是盡快完成，然后連接并平衡整個流程從而使整個工作的平穩進行。很多時候，這些都是由計劃和信息流中的問題造成的。4、零庫存我們將庫存放在清單的中部，因為我們系統的查看物流和信息流時，希望兩者間為零庫...
2018 - 04 - 28
你認為降低成本的著眼點是什么？答案大多集中在兩個方面，一是原輔材料或零部件采購成本，二是員工工資福利待遇支出。大多數人給出的理由很簡單，因為在成本構成中這兩個部分均屬于變動成本，而且占比很高。第二個問題是，要降低成本的話，你會讓誰去做？大多回答讓財務部或由其監督其他部門去做。以上回答好像無可厚非，但細細推敲，你會發現這些觀點有違精益管理思想。真正領會精益管理思想的人清楚，以上是我們在降低成本過程中的幾個典型誤區。要讓企業走精益管理道路，必須學會像豐田人那樣去思考，在降耗思維上實現三個轉變。第一，管理者不僅要關注顯性成本，更要關注隱性成本。在成本構成中，原輔材料采購成本和員工工資福利支出屬于變動成本的范疇。這兩項成本在財務報表中均有直接表述，是顯性的。管理者關注顯性成本理所應當，但不應因此忽視對固定成本或隱性成本的關注。比如設備及廠房折舊、庫存等占用資金利息、管理費用、報廢成本等大多屬于固定成本的范疇，財務上“固定”的表述，讓管理者誤以為是不可更改的；又比如物流成本、檢查成本、效率損失成本、失敗成本等等屬于隱性成本，在財務報表中沒有單獨表述，管理者往往關注不多。學精益，就是要學會在關注變動成本和顯性成本的同時，更要關注固定成本和隱性成本。做精益，就是要在降低固定成本和隱性成本上多下功夫。第二，管理者不應只注重資源價格，而忽略資源效率。很多管理者在關注采購成本和員工工資福利支出時，不知...
2018 - 04 - 28
中國制造業有越來越多的工廠推行精益生產管理。制造業是經濟發展的基礎，是人類創造社會價值的最基本載體；人類的財富離不開這個平臺的創造，若失去這個平臺任何形式的財富出現都缺少根基，如果照此發展，世界的經濟如同建在沙灘上的大廈，泡沫太多了必然要崩潰。我們必須明白，真正的經濟財富是創造出來的。中國制造目前面臨著全面的升級和轉型，尤其從改革開放三十多年以來，中國制造快速發展，其速度堪稱世界第一，一躍成為世界制造業大國，所以中國制造業的轉型一定是從大到強的轉變，從一個典型的生產型制造向服務型制造開始轉型；縱觀發展，凡是快速生長的事物都不結實，比如說一棵楊樹，長的很快卻不成材，中國制造業要做松樹。所以中國制造業的業主們必須轉變一個觀念，不要再盲目的往高長了，應該往下長，這個往下長就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站穩了，隨時抵御十級以上的臺風，所以企業要想長遠發展就要克服和去除急功近利的思想和行為，提升企業自身的能力，對于中國企業來說，這是一個絕對的挑戰。精益管理之所以被世界企業所追逐，因為其本質不是急功近利做事，而是按企業自身的發展規律做事！我從事精益管理這些年發現，目前中國制造推行精益管理就是建立在6S咨詢管理之上的，所以能適應當前中國企業發展大勢。日本作為世界制造業發達國家，在上個世紀五六十年代，制造業高速發展，有力的推動了日本經濟的快速發展，然而在那個時代因制造給自然環境帶來的影響也是巨大...
2018 - 04 - 28
公立醫院改革的設計和路徑，既要顧及國情，更應借鑒、學習國際上的先進經驗。比如近年來國外醫院運作較為成功的精益管理原則和方法，就跟我們的公益性原則頗多吻合。由日本豐田汽車公司所創造的精益管理的理念和模式已為世界范圍內的企業所普遍采用。精益管理的理念被引入醫療界是2000年前后。它曾使一家新加坡醫院從最差醫院躍升為最受患者喜愛的醫院，這就是今天如花園般的新加坡亞歷山大醫院。讓這家醫院煥然一新的主要原因之一就是學習豐田公司的精益管理理念，消除一切不必要的流程與環節，不讓病人把時間花在等待上，把醫護人員的時間和精力全部留給病人。所謂精益管理可以用“三大目標”和“五項原則”來簡要概括。三大目標包括持續降低組織運行成本、縮短產品或服務的交付周期和提升產品或服務的質量等三大基本指標，從而達到優化組織運營狀態、提升組織競爭力的目的。五項原則包括：① 由顧客確定產品價值結構。從顧客的角度而不是從組織或部門的角度確定價值。② 消除產品價值鏈中的浪費。確定設計、采購和生產產品的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費，并予消除。③ 變成批與排隊為連續流動。使那些創造價值的步驟流動起來，沒有中斷、迂回、回流、等待和廢品。④ 由顧客需求拉動價值鏈。由顧客來拉動價值流意味著所有的過程都要緊緊圍繞顧客的需求來進行，根據顧客需求的品種、數量和需求時間等來組織企業的生產過程。⑤ 追求盡善盡美。通過層層剖析，由...
2018 - 04 - 28
中國正在失去很多個“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中國生產全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中國成為世界最大耐克鞋生產國。已步入工業化中期的制造業，在面臨土地、勞動力價格上漲，環境負荷加大的不利因素下，還有什么能成為扭轉頹勢的最后依賴？制造的進步改變了整個人類社會的發展態勢，但以低成本和聚焦為導向的企業通常會陷入制造與市場割裂的盲視，“失之制造，收于市場”一定就是中國制造的宿命嗎？制造，精益如影相隨美國著名的暢銷書作家托馬斯·弗里德曼指出：人類的歷史是一部社會生產力在不斷提高、人們永無止境地追求物質財富以滿足其欲壑難填的欲望的發展史。世界扁平化程度的進一步加劇，制造業的無邊界化勢在必行。作為制造業后發優勢國家，中國制造的“人海戰術”的發展模式終究抵不過技術創新帶來的高效。根據外資認證咨詢公司Neville Clarke（納威爾格）所發布的企業精益生產內部改善報告，與應用“精益技術”相比，企業在生產制造的過程中，由于信息流的不對稱、物流的不及時、資金流的不到位所造成的價值鏈上的損失是不能用合理的計量方法核算的。技術是社會物質財富積累的直接推手，而物質財富的積累又得益于大規模生產技術的發展。如設備管理不可控，生產流的各個環節就將產生波動，勢必會影響生產的平穩性和連續性。Neville Clarke的項目工程師在向我們解釋道：“精益生產并不是一個孤立的技術...
2018 - 04 - 28
“精益生產”是一套系統完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應用于制造業，今天已經延伸應用到各行各業，比如：精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。那么，精益生產在推行過程中，應注意些什么問題以預防推行失敗呢？下面，就我個人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進精益管理的企業以及朋友提供一些借鑒和幫助。推行成功的企業都是一樣的，推行不成功的企業，各有各的不幸。根據我多年的精益推行經驗來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面:1、企業管理基礎太差，草草上馬企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺;過程質量控制無效，只有處罰……如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。切忌，不明自己，草率上馬。2、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入后的結果產生落差“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產需要有一個“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產制造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉淀的結果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業...
2018 - 04 - 27
我經常發現，有人把“價值”和“財富”這兩個名詞，混在一起使用。前者對于消費者來說有實際的意義，因為個人或公司的問題獲得了解決；而后者則對那些擁有資產的人很重要。我發現把這兩個名詞混淆在一起很危險，此文便是為了如何區分它們。我們如何判斷精益活動這些年來有進步？一個重要的指標是新的行業和企業運用精益思想。近些年來，我對精益在不同領域里的應用感到振奮，從制造業、經銷、零售、售后服務、綜合運營、建筑行業，到醫療行業。的確，醫療是當今精益思想應用得最火熱的一個行業。然而，我也很關心投資者對精益的認識，尤其是那些掌控全球經濟的私募基金。雖然，精益思想已經開始在金融行業里應用，但大都局限于運營層面，在金融公司內部改善流程，比如，貸款和信用調查方面的流程等。這些流程改善固然重要，但如果私募基金公司能從投資方的角度，來推動并要求所屬的企業實施精益轉型，則將是另一個更高的層面。我最近很高興接到全球最大的私募基金公司的電話，這家公司旗下有幾十家企業，投資額估計大約一千億美金。他們運用這些資金，購買業績下滑的公司，希望通過重組改善后，再以高價賣出。那位與我聯系的公司合伙人注意到私募基金的行業，由于信用危機與疲軟的金融市場，發生了很大的變化。他們不再像以前一樣，可以指望在兩三年內，就能夠重整投資的公司，看到他們的業績回升。根據當前的情況，投資的時間已經延長到十年，才有可能賣出一個好價錢。他提出的問題很簡單：...
2018 - 04 - 27
我們需要重新思考“工作”的定義。對于我們這一群期盼改變組織架構能帶動改革的朋友來說，除非我們重新把“工作”定義為創造價值，大家當前的努力并沒有取得實質意義的改變。你也許能夠通過不同的商業模式去創造財富，但是如果你想創造真正的價值，讓每個人都能在工作上感到有價值，你就必須了解你的員工每天是怎么工作的。因為精益思想的核心理念就是圍繞著“工作”。精益實踐就是為企業里每個員工的“工作”創造價值。如果你想你的員工全心全意地為你工作，既用手又用腦，你就必須想一想，這份工作有意義嗎？能創造價值嗎？還是一種浪費或僅是一份混口飯吃的工作？如果這是雙方的共識，這種單純的錢和勞動力的交易也沒什么不可以。但是如果你想要員工全心投入，就需要把每個人“工作”的目的與現況，以及想要努力的方向連成一線。這時，員工才能全身心地來專注當前的工作。我不同意近日聽到的一些說法：“我們很清楚員工的‘工作’，目前需要的是改變企業文化”；或者“精益的工具我們都懂，當前需要的是精益文化”，或者以為只要通過培訓，員工就會樂意持續改善的誤知。以上這些想法會導致下面的一些幻想：“我們要把員工動員起來；員工是流程中最重要的因素；只要任由員工自由發揮，他們就會具有‘主人翁’意識……”真是這樣嗎？誰決定把咖啡店開在地鐵站邊，每天早上5點開門？誰決定在方圓200英里范圍內只設置一家診所？誰決定把新樓蓋在沼澤地上？誰決定員工的工資值20美元一小...
2018 - 04 - 27
關于約束理論與精益思想比較的原文在LEI的討論區里發表后，立刻激起了全球精益圈朋友們的熱烈討論，其中包含了許多真知灼見。也許其中有些正是你想要說的，也有些剛好站在了你的反方。讓我們來看一看。1 時間，TOC和精益精益生產和TOC都關注降低成本（精益生產強調減少浪費），同時，如果從時間（投入市場所需的時間）的角度來說，這兩者也是一樣的，兩者都強調縮短交付周期（提高整個組織對市場環境變化的響應能力）。這里有個前提假設，市場需求不是企業真正的約束，這樣，公司可以通過減少投入市場所需時間及銷售更多的產品（增加有效產出）來獲得更多的利潤。日本汽車制造商開發出及時生產方式（JIT），目的是滿足第二次世界大戰后多品種、小批量及波動的市場需求，我們可以從這里看到基于時間的競爭理念（小喬治·斯托克，1998年7-8月，哈佛商業評論，《競爭優勢的新來源》）。從TOC的角度來看，增加有效產出的目的可以通過減少制造的交付周期這個手段來實現。近年來，企業界普遍致力于提高公司總體價值鏈對市場的響應能力，著手于實現更快的產品開發周期（例如，豐田公司新車設計的多項目并行管理），更短的采購周期，以及更有效的物流跟蹤（使用新的IT工具），高效的送貨/分銷系統，以及更快速的服務。（很多公司也意識到，生產制造等上游活動的反應速度會被遲緩的下游活動拖后腿。）使用時間作為實現競爭優勢的武器（就像美國服裝業體現的那樣...
2018 - 04 - 27
精益思想是動態的-多年以來，精益思想一直處于發展中，而且還將繼續發展。精益思想也是一個連續的過程。持續改進思維是精益制造系統的核心，而這一核心概念始于豐田公司并發展成為精益思想的核心。1、精益發展的歷史1421年 中國建造數目龐大的珍寶船隊遠航亞、非、歐。工匠數量多達三千多人，分工很細，船只建造有統一的規格和嚴格的用料標準，年造船量一般在三千多艘。其制造技術采用了標準化和可交換零件和同步化制造管理。1765年 法國將軍讓-巴蒂斯特.格里博瓦掌握了標準化和可交換零件的設計方法，幫助快速在戰地里修整軍事裝備與武器。1807年 英國馬克.布魯內爾設計了一套由22個不同的步驟組成的生產線，為皇家海軍制造木質零件，按照順序單件生產。1822年 美國斯普林菲爾德兵工廠的托馬斯.布蘭查德設計了一套由14個機器組成的生產單元，不需要人工介入，制造復雜的來福槍托。1850年 美國的兵工廠開始制造標準的武器零件。1914年 福特的供應商生產符合需要的零件和其他部件組合在一起，準時提供給福特工廠的生產單元或組裝線。1930年 德國航空業創建節拍(TAKT)時間，控制飛機機身的組裝。1950年 豐田將節拍時間和福特的連續流結合起來，再融合美國零售行業的超市的管理方法，設計了一定的靈活性，制造出多品種小批量高質量的產品。1990年至今 精益融合流程再造，擴展其他領域，如研發、辦公和服務行業、醫療、...
2018 - 04 - 27
制造加工從業5年多，精益生產從入職那天開始接觸，個人能力也隨著企業發展也逐漸提升，我從一名實習生最終做到經理，也經歷了很多的人生坎坷，在此我想談談自己對于精益生產的一點認識。很多人都參加過精益生產方面的培訓，每個人在談論精益生產的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統等等。我們熟知這些工具，而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產現場。我也曾經取得過很多成績，我們也一直在標榜我們自己的精益化水平。但是很多復雜的企業問題經常出現，我們也經常會做一些違背精益生產的變化，精益生產時而進步時而倒退，我們缺乏方向，卻也改變不了現狀。制造型企業在遇到訂單激增的情況下，我生產了很多庫存，為了防止旺季來臨的人手不足拉動式環境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導致零部件經常性丟失，所以有些部件需要按需領用。生產線需要統一標準化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，我們不得已默許了這些問題對于發展中的企業，確實也是司空見慣的事情，我們一直標榜的精益理念，到頭來可能只是句空話，我們不能和公司的長期規劃抗衡，所有的精益生產模式只是為了實現企業的盈利目標。我身邊很多人都存在這些牢騷，有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志，最后只能為了眼前那點工資而忍氣吞聲。但現實是否能夠改變，我認為還是精益生產最根本的核心沒有把握，“暴露問題”才是最有效的精益工...
2018 - 04 - 27
精益制造的核心是減少或是消除無附加價值的活動，也就是要減少和消除浪費。通常被總結為7大浪費，然而有種隱含的無法被目視管理等工具方法暴露出來的浪費，往往被我們忽略的就是思想浪費。思想浪費的負面影響思想的力量是無窮的，是我們人類的寶貴財富。思想的浪費該稱之為最大的浪費。在推進精益或是其他工作的現實中，人們往往會有這樣或是那樣的消極想法，有時甚至是負面的。思想意識決定人們的行為模式進而決定結果，所謂態度決定結果。思想的浪費往往導致企業和團隊把過多的時間花費在“事情有這樣那樣的困難”上，而不是花時間在“如何才能改善和進步”上，失敗者找借口，成功者找方法。正因為如此，我們看到許多企業推進精益的路上，走得很累，很沉重，最終虎頭蛇尾，徹底失敗。讓思想增值---樹立使命感人們通常的行為會受習慣支配，養成好的習慣要花費很多時間，要改變原有的習慣也很困難，它非常頑固。真因為此，實施精益過程就是改變人們思維和習慣，從而改變人們的日常行為。在推進精益的過程中，我們切記不能急功近利，浮躁的心態。應該是逐步吸收消化，精進和升華的過程。稻盛和夫說過“工作本身也是一種修行“。精益之路不也是一條修行之路嗎？它沒有捷徑，需要朝著精益正確的思想方向，不斷的，腳踏實地的實踐和前進。求取精益之路，有如“西天取經”，一路之上會困難重重，有外部磨難，更有團隊內部的矛盾，困難。若想取得精益的“真經”，首先，必須突破我們自身的障礙...
2018 - 04 - 27
“精益企業”的概念并不新，從1990年JamesP.Womack等人在《改造世界的機器》中首先提出了“精益企業”這個術語。隨著精益思想的推廣，以造就“精益企業”為戰略來實現在產品整個生命周期的快速響應、減少生產周期和成本等目標，已經越來越為更多的企業所認可。盡管有許多的文獻和咨詢公司在討論和指導企業向“精益企業”轉變，但是究竟什么是“精益企業”？精益企業有哪些特征？如何轉變為精益企業？這些問題始終沒得到明確的界定和指導。LAI在新的精益概念、價值、精益作用的范圍和新的企業概念的基礎上，定義“精益企業lean enterprise”為：采用精益原則和實踐為它所有的參與者有效地創造價值的集成的實體。必須用新的價值觀理解精益企業的目標：為企業的所有參與者創造價值，而不僅僅是客戶；精益企業是與產品或項目相關價值鏈的所有商務實體的集成，而不是將精益封閉在自己企業的“大院”里；精益企業的過程集成了與產品或項目全生命周期的各個階段，而不僅僅作用于生產或車間現場。精益企業是一種復雜的、包括了人、組織、過程、產品和信息的高度集成的系統。精益企業系統應用精益思想，是積極的、以知識驅動的和關注客戶與所有參與者的。精益企業能更加迅速的響應變化，精益企業適應環境的變化而持續不斷進步，持續地尋求改進和盡善盡美。但是，精益的效益只有在對整個企業，從結構、政策、程序、過程、管理實踐、激勵機制以及與客戶和供應商的外...
2018 - 04 - 27
精益思想在中國的推廣已經有很長的時間了。一開始隨著改革開放和國外制造企業的涌入，這些企業把精益思想和實踐也帶入了在中國的工廠。而最近10年來，世界工廠名聲在外，精益的好處也為很多民營企業所認識，并開始實踐。在這中間，很多企業也碰到很多挫折，前功盡棄，甚至半路夭折的很多。很多企業的領導或管理人員，乃至懷疑精益在中國的文化下是否可行。依我看，文化最多影響你精益活動的如何開展，但不能影響你做不做精益。隨著精益在80年代開始普及推廣，很多國家的企業在精益改善上獲得了成功。事實上現在很多精益做的好的公司，并不全是日本企業。而也有很多日本企業的精益也做得不見得好。當然在實施精益過程中，要認真考慮到文化的影響并妥善調整推行的策略，而不是簡單地復制國外企業的一些做法。特別是要注意實施過程中的以下幾個誤區。精益是一個持續的過程很多企業過分低估精益的持續改善性，急功近利，認為精益是立馬見效。很多企業做了一段時間的活動，或做了點6S，或看到一些成效就覺得已經成功了。 不是想著去持續改善，而是急著去渲染成就，結果就是虎頭蛇尾。好不容易培養出來的精益尖子和公司氛圍，就被沾沾自喜所替代，結果前功盡棄。還有，在執行過程中，沒有堅持，沒有持續性，也會導致精益的失敗。如很多企業從搞6S， 或消除浪費活動開始， 但沒有堅持，只是憑領導興致，想起來了，就做做。結果也是人浮于事，如同搞“愛國衛生運動”。領導來了，咱就搞，...
2018 - 04 - 27
精益的核心思想是消除一切不必要的浪費，我們的城市不恰好存在著很多這樣的浪費嗎？看看我們今天的城市吧！如果以一個精益講師的視角來看，簡直是太不精益了：你明明住在西四環，卻要到東三環上班！市中心已人流如潮，偏偏又要放上眾多公司的總部——帶來更多的擁擠和等待！精益思想所極力消除的無效動作、勞動時間的浪費，在我們的城市隨處可見！某天清早，我坐在“爬行”的出租車里，望著前后左右的車流，忽然閃過一個念頭，為什么我們的城市不“精益”一下？我們知道，精益生產在中國已經搞了很多年，據開展這項工作多年的企業講，通過持續的改善，生產效率得到了很大的提高。那我們為什么不把它引入到城市的管理中？雖然我對精益思想并不精通，但也略知一二。按照我粗淺的理解，城市的“精益”至少可以從以下兩方面考慮：一、進行功能分區。就像企業生產一樣，要把不同的工序區分出來，不能一股腦兒地放在一起。比如說，金融街不要放在市中心，因為大部分人根本不會和它打交道。再比如說，各大央企的總部也不必放在長安街上，因為大部分人也不會到那里辦事。如此，自然會分流很大部分的車流、人流，出行效率就會有很大的提高。二、就近上班。如果我們進行了功能分區，同時讓工作在這一區域的人就近上班，比如說有40%～60%的人步行上班不超過20分鐘，那自然就不會有那么多的擁堵！其實，做到這一點也不難，在規劃辦公區域的同時，規劃出成比例的居住區域即可！竊以為，雖然城市管...
2018 - 04 - 27
我去年春天在中美州考察時，曾遇到一個許多精益改善者都夢寐以求的機會，那就是一個全新的開始。從字面上翻譯，Greenfield是一片美麗的綠草地，而我的經歷也確實發生在這片綠地上。這片草地屬于一個非政府營運的醫院后面，我在那里做義工。我的任務是處理一批具有15年歷史的個人病歷，而這個國家還沒有垃圾回收的體系，標準的處理方法是將其扔到一個沒有加蓋的坑中，日后再掩埋。不過這個方法并不適用于個人的病歷，畢竟其中包含著很多患者的個人信息。那該怎么辦呢？正確的做法應該是像巴西精益企業研究院一樣，在巴西圣保羅附近的一個貧民區建立一個精益的垃圾回收項目，不僅處理了垃圾回收的問題，同時還提供寶貴的就業機會，甚至包括一些刑滿釋放的罪犯。但是我只有一周時間，不可能實現那么周密的計劃。經過反復考慮，退而求其次的方法就是將這些病歷全部燒毀。醫院將那些病歷都保存在一間小庫房里，所以我就去找醫院的倉庫經理，并召集了一個小組，一起研究怎么去焚燒這些記錄。醫院附近沒有焚化爐，因此這位經理建議我們，就用醫院后面的草地。我遵循到現場觀察、再問為什么的原則，帶著小組成員來到那片綠地，然后問大家應該怎么辦。回答是先將病歷從文件夾中取出來(文件夾可以回收利用)，丟在地上，然后將其點燃。聽起來非常簡單。但是試驗證明這樣做效率極低，因為悶燒后火焰很快就會熄滅，除非我們站著將病歷一頁一頁地燒毀。我們在現場的一堆垃圾里找到一個廢舊的...
2018 - 04 - 26
最近，讀了一篇TOC理論創始人高德拉特博士點評豐田精益生產（TPS）的文章，指出了精益生產的不足以及運用到其他行業時可能遇到的問題，云云。筆者感到十分意外，博士也和許多人一樣，誤解了豐田的精益生產，以為豐田的精益生產就是展現給人們面前的有形的精益系統和方法。在日本流傳著這樣一個故事。美國三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會上驕傲地表明，“我們已經達到了與日本汽車同等的生產效率，從此不再懼怕和豐田的競爭！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進了豐田生產方式，生產效率得到了大幅度提升。一年之后，克萊斯勒派出了管理干部前去豐田考察，整整一天時間的觀摩學習結束后，這位干部唏噓不已，結論是克萊斯勒公司只學到了皮毛，根本就沒有學到其精髓的東西。這樣的故事在中國也在發生著。人們不僅要問，為什么豐田TPS這么難學？回答這個問題，需要深刻認識豐田競爭力的兩個方面，一個是有形的硬實力，另一個是無形的軟實力。至今為止，豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構，而對于改善哲學和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年（正式對外發布TPS的年份）和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。在筆者看來，豐田外在的硬實力是“末”，內在的軟實力是“本”。在學習豐田的時候，人們自覺不自覺地出現了嚴重的本末倒置的現象。人們更多地...
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