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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 05 - 09
改善始于對已有問題的認知，難點或者說經常遇見的阻力在于：人們總是對自己造成的問題或給別人造成的不便不以為意。日常管理中人們遇到問題的第一反應是將問題掩蓋或忽略掉，而不是直面問題，這樣不斷的將問題推給別人，形成惡性循環。發生這種情況，是因為問題總歸是問題，沒人愿意遭受指責，這也是改善阻力的最大來源。日本的一位教授在剛開始咨詢生涯時遇到了這樣一件事：在拜訪日本露華濃紐約總部的一位執行官時，開門見山的說，對于你們在日本存在的問題......那位美國經理毫不客氣的打斷了他說：“我們在日本沒有問題！”訪問就此結束。自那以后，他變得聰明了不再討論客戶的問題，而是討論能帶來改進的機會。我們可以將問題轉變為一種有價值的改進機會，換一種積極的思維，這就是問題的解決之道。人的本性決定他不想承認自己有問題，因為承認一個問題就意味著承認失敗和弱點，現實中不是誰都具有這種勇氣！文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 05 - 09
戰后，日本在各方面受到美國很大的影響，不僅在文化方面，在政治和經濟方面，美國的色彩也相當濃厚。在工業上，美國仍然占據最強的地位，“趕美國，超美國”并不是一朝一夕所能辦到的。但是，為了趕上美國，引進美國的先進技術，這是謀求發展的捷徑。因此人們爭先恐后地從美國引進技術。美國的高水平技術相繼進入日本后，為競爭意志強的日本企業所采用，日本的學術界、企業界在廣泛地學習和討論美國的許多經營方法。例如，對于美國發明、應用和發展起來的（Industrial Engineering—經營管理學）這種“直接涉及到經營管理的全公司性生產技術，日本的企業也在熱心地研究。然而經營管理學（IE）的定義很復雜。引進經營管理學（IE）時，有人指摘豐田生產方式不是經營管理學（IE）而是ME ( Method Engineering-管理方法）。在定義上糾纏是不明智的。我領會經營管理學（IE）的意義是“直接涉及到經營管理的全公司性生產技術”。我認為經營管理學（IE）不是研究局部的生產技術，而是研究有關整個企業組織的全局性生產技術，也就是體系。不妨說，豐田生產方式是豐田式的經營管理學（IE）。原有的經營管理學（IE）和豐田式的經營管理學有哪些不同呢？說穿了，豐田式的經營管理學就是賺錢的經營管理學（MIE）。我認為，如果經營管理學（IE）不能降低成本，增加利潤，便沒有什么價值了。經營管理學（IE）的定義很多。原美國鋼鐵總...
2018 - 05 - 09
對于IE工程師來說，改善是看家本領，而改善的對象卻大多都是人，在基礎IE的研究范圍之內更是這樣，以人的勞動過程為研究對象，不斷的拆解、組合、優化，最終達到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以選擇人作為研究對象，是因為人雖然大致相似，卻有著不同的頭腦和想法，雖都有雙手，卻較難程式化的去使用。所謂我們必須花很長時間去觀察了解人的作業，訂定作業標準，然后反復的訓練以期達到如機器般的一致化。然而隨著自動化技術的導入，IE工程師貌似陷入了一個尷尬的境地，因為自動化的機器人取代了產線上的勞動者，從而使得IE工程師失去了研究的基本對象。郭臺銘曾在一次演講中描繪了這樣一幅場景，未來，在車間里面全部是機器人在生產iPAD和iPhone，沒有一個工人存在，我們的兒子或是孫子會很驚訝的認為用人來生產iPAD和iPhone是不可思議的，就好像我們現在已經很難看到用牛在耕田一樣。郭臺銘把這稱作是“第三次工業革命”。亨利福特說“我雇的明明是兩只手卻來了一個人”，而自動化使得亨利福特的想法得以實現，真的只把錢花在了兩只手上。機器人對電子行業來說，確實是大有裨益，曾經美國因為勞動力成本過高，而將制作業轉到中國，而未來如果自動化程度到達一定程度，人力成本在整個制造成本的比重日益降低，也許像蘋果要把制造工廠移回美國去這種事情真的變得很現實，而美國的制造業復興之夢也可以圓滿了。然而按照目前的技術來...
2018 - 05 - 09
剛剛從事工業工程工作的時候，常常會為標準工時苦惱。因為行業原因，工人的操作通常不是很標準，由于量小，原料狀況等原因，也很難做標準化的工作，所以工時測定就遇到了一些問題，常常感覺難以測到比較準確的工時。后來去臺灣培訓的時候，跟同事聊起這個問題，同事的一句話讓我幡然醒悟，我說我目前遇到的最大問題就是標準工時，同事說，標準工時從來就不是問題。這要從標準工時的作用說起。標準工時是公司安排人力，核算成本的一項重要的依據，生管依標準工時安排生產時程，現場按照標準工時對工人進行績效管理，業務與生管按照標準工時計算采購提前期及交貨周期，其重要性使得剛剛從事IE的人覺得這個時間必須是準確的，其實不然。這里所謂的標準其實只是大家的一個共識，只要大家接受這樣一個共識，標準工時比實際長一些或短一些都是可以接受的，這并不是不負責任的做法，因為標準工時的重點在快速應用和不斷更新。不同部門對時間的要求是不同的，有的要求工時長些，比如現場，而輔助部門一般都以壓縮工時，他們的對立使得工時有不斷調整的機會，所以在多次調整之后工時一般都會是合理的。所以標準工時也是多方妥協的結果。昨天在看王愛虎的《工業工程專業英語》這本書的時候恰好看到了類似的說法，與我的想法不謀而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
2018 - 05 - 08
許多國內企業都一陣風學習5S管理；5S管理包括，整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法”。5S管理起源于日本豐田公司的現場管理經驗總結。這些年來，國內許多企業結合自身實際開展學習5S活動，但總是難以取得真正的實效， 5S管理到底是有形的，還是無形的？本文將圍繞這個問題展開闡述，探求 5S管理有形與無形之間的聯系。有形的5S管理說到5S管理，大家都會想到豐田公司的井井有條的現場管理，這可謂5S管理的有形。參觀日本的工廠，都會有這樣特別的印象：廠外的環境花草、通道、汽車的排放，可說是整整齊齊，井井有條。而進入廠內，無論是辦公場所，工作車間、儲物倉庫，所看的都是亮麗整潔，員工井然有序地工作，物品也井然有序地流動。而這樣的生產現場生產效率高，生產出來的產品品質高、成本低。這一切都是正是“5S”管理的功勞。隨著生產力水平的日益提高，市場結構的變化，賣方市場向買方市場的轉變，企業的生產經營從以生產為中心轉向以市場為中心成為必然。但許多企業在將主要的物力、財力、人力投入到市場管理中時卻忽視了對生產現場的管理。當然，“沒有市場就工廠”。企業的目標最終必須通過產品的銷售來實現，而所有的產品都是在生產現場生產出來的。產品的生產效率、產品的品質與成本都是由生產現場決定的。但像豐田那樣有著強烈的改善意...
2018 - 05 - 08
5S作為日本企業管理的基礎，被廣泛應用于制造業，服務業，教育業等幾乎全部的業界，早已被國內企業所熟知， 甚至被加上安全，節約，學習等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有關于5S的標語不少見，但在實際工作中能徹底推行5S的企業少之又少，為何這看上去很簡單的事情卻難以落實呢？我認為有以下幾個影響因素。1.對5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整頓，清掃，清潔，素養。這5個詞是來至日語，因為文化差異，我們光從字面上看是很難理解他們在日語中的真正含義，有人把5S理解為搞衛生，說自己公司裝修的很漂亮，5S搞得很好，讓人哭笑不得。也有公司請了顧問進行講解，整理就是把有用的物品他沒有用的物品分開；整頓就是把有用的物品分門別類進行管理；清掃就是把工作場所，設備等地方的灰塵和污物清除干凈；清潔就是要做好整理整頓和清掃的工作云云，聽上去還是象讓大家去搞衛生，不能引起大家足夠的重視。實際上5S真正目的在于提高企業的盈利能力，通過整理丟掉不需要的物品可以節省保管費用，通過整頓實現物品的定置化，節約查找的時間，通過清掃減少灰塵和污物的影響，提高作業效率延長設備壽命，而清潔的目的則是對清掃發現的問題點進行改善，從而提高工作效率。所以說5S的意義是在于幫助企業盈利。不明白這個一點很難理解5S的重要性。2. 把管理人員或員工誤認為是責任者。 5S的責任者應該是誰呢？管理人員還是員工？都不是，5S的責...
2018 - 05 - 08
精益六西格瑪管理咨詢總結出一個好的優秀的精益六西格瑪項目應具備下述主要特點：1、可管理性對精益六西格瑪項目所要解決的問題，必須清晰、明確地定義什么是要消除的“缺陷”。也就是說要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，并指明它們的測量方法。無論對哪種問題，都必須先定義“缺陷”，也就是說，要提前定義評判“好”、“壞”的標準及其測量方法，之后才能對欲解決的問題的現狀進行恰當的評估。2、界定問題范圍及項目時間許多實施精益六西格瑪的企業都會將降低庫存、降低庫存成本作為首選的項目之一。將降低企業的庫存成本選定為項目，乍一聽，好像很有道理，既然庫存成本高，那就需要降低庫存。但是，如果我們仔細思考一下，就會發現很多問題：這里的庫存指的是什么庫存呢？成品庫存，在制品庫存，原材料庫存，備品備件庫存，用于生產的庫存，還是用于售后業務的庫存？在哪個時間段內的庫存呢？3、能給企業帶來比較大的經濟效益實施精益六西格瑪項目的根本目的在于服務好客戶的同時提高企業的經濟效益。設想一下，如果我們參與的精益六西格瑪項目耗資巨大，耗時很長，但是給企業帶來的經濟效益很小，那么很明顯這樣的精益六西格瑪項目是不值得去做的。4、選擇挑戰性的項目“跳一跳，摘桃子”的道理大家很清楚，在制定目標的時候一定要結合自身的能力，選擇具備一定挑戰性的項目。5、提高顧客滿意度以顧客為中心是精益六西格瑪的價值觀...
2018 - 05 - 08
當前，對于許多企業，尤其是持續致力于改善企業運營，并從工作中收獲更多的企業而言，運用約束理論（TOC）是頗有好處的。這恰好與六西格瑪背后的總體思路完全一致，約束理論（TOC）與六西格瑪的強強結合，則具備了巨大的潛力。假如，你想在所在企業中看到較大的改善，并確保它們不會以任何意想不到的方式影響到企業運營，那么，你不妨將約束理論（TOC）整合進來。將約束理論（TOC）與六西格瑪進行整合六西格瑪背后的核心思想是：持續改善，而這恰恰也是通過將約束理論（TOC）整合到工作你所想達到的實際狀態。在運用約束理論（TOC）時，你會明白自己取得的改善將會對所在的企業產生積極的影響，而不是在某個時間對企業產生負面的影響。另一方面，通過讓你盡量集中精力去減少浪費的方式，六西格瑪可以幫助你減少工作中的“脂肪”，而這通常是將約束理論與企業運營結合起來。通過確保沒有浪費精力，或者，確保在企業運營中沒有浪費資源，你可以輕而易舉地改善流程中的每一個步驟。驗證每項變更的有效性六西格瑪中一大優勢是：可以讓你一直用挑剔的眼光來審視企業，并對當前的狀態進行嚴格的檢查。這通?？梢宰屇惚韧ㄟ^輔助手段驗證流程要更快發現當前狀況中的出現的差錯，反之，這又是約束理論（TOC）對企業的完美補充。簡而言之，在運用約束理論（TOC）時，你將能確保在企業運營上所做的每項變更，可以將某些約束因素向外推進，同時保持在合理的范圍之內。為了確保這...
2018 - 05 - 07
對于改善各種類型業務的生產與效率而言,六西格瑪都擁有非常多的工具。今天，我們來重點強調一下5S這一工具，以及5S為什么很重要。T對于處理現場的組織管理而言，5S確實是很不錯的方法，它有著循序漸進的模板，因此，很容易得以施行，它不僅能夠讓我們減少浪費，還能讓事情更有效率。整齊有序的工作場所，才是安全的工作場所。5S包括以下5大步驟，這些步驟必須按順序進行：整理：仔細查看整個工作場所，將沒有在日常工作涉及到的物品移走。切記，不要把與日常工作無關的任何物品留在工作場所。整頓：要確保所有物品都有“家”。請管理好這些物品，以便讓日常工作更加容易。用一定的邏輯循序來對這些物品進行設置；為獲取工具，你不應該走很遠。在需要的時間，所有的工具都要做到可取。清掃：需要通過日常的努力，使新的有序整潔的工作場所內的一切都非常整潔。包括：除塵、清掃，以及讓在工作場所的所有機器或者工具得到維護。標準化：工作場所已經非常有序，而且相當整潔，現在，請創建需要執行的流程方面的標準，包括：管理如何執行任務。涵蓋圖表、列表。另外，如果有必要的話，請更改計劃。素養：維持全新的做法，如果流程涉及到整個團隊的話，請制定出團隊的紀律。或者，如果流程只是涉及到單獨的個人，請確保自律是公司文化的一部分。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 05 - 07
一、TPM的定義TPM，在中國被稱為全員生產維修，是一種維修工作流程，也是一種生產現場設備的日常“防感冒醫療技術”。其目的在于提高生產率。TPM使設備保養、維修成為了工廠管理中的一項日常工作，而不會被認為是與生產不相干的事情。維修停工期按計劃被安排成為工作日的一部分，而不會被認為是一種生產待工的現象。TPM在某些情況下甚至可以作為生產過程的一個完整部分。這樣做就是為了將意外情況和非計劃維修工作帶來的損失降到最低限度。二、TPM案例說明某公司是一家印刷企業，主要做包裝用瓦楞紙箱、絲網印刷和傳統的膠印業務。2年前，公司引進一套全自動針噴式印刷設備，在競爭非常激烈的印刷市場上，這套設備確實發揮了很大的作用。公司高層決定，再引進幾臺。后來，該公司與某海外公司洽談的合資項目遇到了意想不到的問題。對方對該公司的工廠管理提出了很多讓人覺得“無法接受”的問題：設備太不干凈、設備老是出問題、維修人員忙得不可開交、員工站在旁邊等。在合作條款里，投資者執意將“引入現代TPM”作為一個必要的條件，寫進了合同文本。剛開始的時候，公司管理層覺得對方有點“多管閑事”?！坝胸浗o你就行了，你管怎么整出來的!”公司管理者覺得這些事情太沒必要了，設備不干凈與制造產品有什么關系呢?不過，為了合作能順利進行，公司還是滿口答應了下來。幾個月過去了，公司做了這些“閑事”，之后，有一種脫胎換骨的感覺。由于設備天天擦洗，它的故障變...
2018 - 05 - 07
在生產中，浪費以多種形式出現，包括：物質上的浪費、時間上的浪費，與人才上的浪費。物質上的浪費，是指在流程中遺留下來但卻必須丟棄、回收，或出售的所有東西。對于每一個流程而言，預想中的浪費數額都是無法避免的。然而，我們關注的浪費是由設備或工藝可靠性問題所引起的過多浪費。許多工藝都是絕無僅有的，如果在過程中出現中斷，所有的物料都會變成浪費。時間上的浪費，也直接與設備及工藝的可靠性有直接的關聯。任何時候，系統因為計劃外的維修而停下，也就說明需要額外的時間來彌補工作，而彌補不足則需要浪費人力。在許多情況下，彌補工作所需要的額外時間，都是需要加班，或需要安排額外的班次。人才上的浪費，是指要用時間和教育來修復/糾正工藝或設備上的故障，總是需要利用人才來修復故障。真正的損失，是設備故障可以預防，卻沒有采取任何措施去改變狀況。讓人才去修復不必要的設備故障，可以用來改善工藝和設備。無論從哪個角度看待可靠性，你都會發現，做好資源管理都是一項必要的職責。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除
2018 - 05 - 07
01、以目標為導向構建設備管理責任機制以往我們的開展設備管理時，總是在強調應該做什么，具體怎么做。而一直忽略了怎么讓他愿意做，因此許多企業在推TPM中的自主維護時，往往會流于形式，起不到持之以恒、持續改善的作用。在未來工業4.0中，并不會出現“智能無人工廠”的情況，而是更強調了維修、維護人員的責任和意識，在對比德國和日本的作業人員責任心時，我國大多數企業恰恰缺少的正是這點，如何去建立設備管理責任機制，筆者認為需要符合企業經營目標，并同作業線形式結合起來去分析。1.1企業經營目標是什么?任何一個商業組織的存在，一定是為了盈利。所有的管理和改善活動，也是為了支持這一目標的實現。無論組織規模有多大，作業形式有多變，我們都可以把組織看作一個過程暗箱(見圖一)。企業通過輸入與輸出的基本過程完成產品實現與配銷，在這個過程中有三項指標支持著組織的盈利系統，即：A有效產出，產品加工出來能不能賣出去或者說加工能不能滿足市場的需求;B運營費用，產品實現過程中所必須的資源和費用的投入;C庫存，產品實現過程中，因市場及制程緩沖所持有的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存，庫存的降低實質上現金流的保障。如何說通過改善活動取得了成效，首先看有效產出有沒有增加，再看運營費用有沒有降低，最后看庫存有沒有降低，如果都沒有，也就談不上改善對于企業經營目標的支撐作用。對于企業運用的具體方面，我們要把過程進行分解，即每一個作...
2018 - 05 - 07
首先，在實施預測性維護之前，你得理解預測性維護的基礎，以及其與已經應用預測性維護的不同類型的設備之間的關聯。一旦準確理解預測性維護的基礎，那么，你的預測性維護項目就可以計劃起來了。接下來重要的一個步驟是：選擇最有效的狀況監控方法，并去獲得所需要的用來探測的機器。隨后，你得將設備狀況的監控數據整合到計算機維修管理系統。這是至關重要的，所有完成的工作都應被確定，并輸入到計算機維修管理系統里面，否則，無法跟蹤設備狀況，如果不能跟蹤設備狀況，那么，該系統就不起作用了。如果你已經遵循了以上提及的基本的步驟，那么，你將能夠將所有應式的工作最少化，而無需對每一項維護活動都進行計劃和安排。通過簡單的工作管理活動，將對你相應的調整資源有利，并節約成本。你必須為維護方法做好準備，方法的實施，會將伴隨著一些因種種原因而產生的偶發性的問題。你得相應地做好時間安排，讓團隊能夠討論這些問題，以便在未來避免這些問題出現。最后，但并不是最不重要的一點，為了理解預測性維護對于組織的好處，你應該衡量一些之前已經確定下來的具體的關鍵績效指標。預測性維護什么時候沒有意義？在確定哪些設備應該被列入預測性維修項目時，應該需要考慮以下因素。適用于預測維護的設備通常具有重要的運行性能，為有效地探測故障模式，其允許定期的性能監控。預測性維護的優缺點建立預測性維護的前期費用確實是相當高，因為需要設備狀況監控的設備，以及經驗相當豐富的...
2018 - 05 - 04
豐田，一個創造了無數奇跡的企業，在一定意義上代表了整個日本管理的水平，以至于很多企業都搬來豐田進行學習、模仿。豐田幾十年來也一直對外開放，但是所有企業都無法取得豐田式成功。究竟是為什么？一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是所有員工的改善能力。而提升員工能力這個問題把所有的企業都難住了？那究竟是什么什么原因阻礙了員工在企業中的能力提升呢？今天，我就把個人見解給大家分享一下。研究學者做過這樣一個實驗：把一條大魚放進有許多小魚的水池中，大魚在餓了的時候就游上去捕捉小魚，沒有一只能逃得過它的捕捉。過了一段時間，研究學者用一個玻璃瓶罩住了大魚，再放進水池里。開始，當小魚在瓶子外面游來游去，大魚就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大魚的沖撞越來越少。最后，它完全絕望了，放棄了捕食小魚的所有努力，因為它不想再被撞的生疼卻得不到任何回報。結果，當科學家取走了套住它的瓶子，備受打擊的大魚沉到了池底，一動也不動了。無論有多少小魚在它的身邊，甚至嘴邊游來游去，它都不會再張張嘴。最后，這條大魚就這么活活餓死了。聽完這個故事，也許你會這樣說，“這條大魚真是笨死了”！可仔細想一想，大魚原來并不笨，它是在無數次的碰壁之后開始懷疑自己捕魚的能力。再后來，它徹底絕望了，堅信自己是一條“笨魚”。這種無力感、挫敗感...
2018 - 05 - 04
我們都知道陷入制定詳細指導方針的泥潭里是如何的容易，盲目地追隨分步步驟和學習新的術語。多年來，我本人已經在多個行業推行了不少精益生產以及全員生產維護的方法。最近，我突然意識到，不要再做更復雜的解釋了，而有時最好是能回到基礎上來。我們可以用簡單的詞語描述我們所想要去做的事情嗎？頓悟時刻—我們的所有成功改進方法都是基于4個關鍵原則！了解這些原則，可以使我們向前邁進，并確保實施精益生產成功。將正在改進的任務看作一個流程。消除不增值的因素。堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。在實施方案內，讓所有人參與進來。將正在改進的任務看作一個流程。你是正在加工一塊金屬，或寫程序代碼，這一點并不重要。你所要做的就是把某物從一種形式轉變為另一種形式?？赡苁前呀饘俟茏雠艢夤?，把想法轉化成電腦程序，或者電話查詢轉換成報價。一旦我們能夠識別過程中的輸入，之后，我們就能觀察，捕捉，并對輸入進行改進。消除不增值的因素。我們在觀察流程時，任何不能使我們的輸入更接近所需輸出的東西，都不能為我們的流程增加價值。我開始通過識別和消除七大浪費來學習，之后，有人將七大浪費增加到了八大浪費。后來。我了解到TPM的十六大損失，和所有我們用來描述在業務流程中的浪費（比如，斷開），威脅和回流。你怎么稱呼它并不要緊，去消除它才是至關重要的。堅持不懈地嚴格執行，并做到自律。說起來很簡單，做起來確實是非常難。我認為，沒有任何可以取代以身作則，并...
2018 - 05 - 04
我們的目標是抓準所謂“絕妙的時機”“絕妙的時機”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名，曾經風靡數十年之久的。，而恰巧這首歌的名字指出了生產管理中最重要的核心所在。生產速度比銷售速度快就會產生庫存，相反慢會產生缺貨。而這里的要點在于生產的時機。日產汽車為了告訴相關人員這個生產時機的重要性，并沒有使用一般所說的“Q?C?D”（質量、成本、交貨期），而是使用了“Q?C?T（質量、成本、生產時機）”。在豐田方式中關于這個時機有幾個專業用語。為了使各位便于理解庫存削減及作業改善方法等內容，這里先為大家逐個介紹一下這些用語以及及其背后的思考方法。用語有（1）JIT準時化、（2）TT節拍時間、（3）CT循環時間 以及（4）LT交付周期。本章節就（1）（2）（3）進行說明。（1） 準時化（Just In Time、俗稱“JIT”）準時化是豐田方式中最基本的概念。是一個涵蓋寬度很廣，而且比較深的一個概念。大家都知道看板方式是受超市的運作模式啟發，因此這里我們就用超市作為例子來進行說明吧。比如，超市的柜臺上各有10包“金槍魚紫菜卷”和10包“手卷飯團”。從10點開店到20點關門的10個小時里，金槍魚紫菜卷平均賣出60包。賣掉的部分進行制作補充，任何時候去都能維持在5包-10包之間的庫存呢，這個就稱之為“準時化地后補充”。這時我們說的“時間”，并不是鐘表上顯示的時刻。而是顧客在買第5包時候的時間...
2018 - 05 - 04
雖然每一個人或公司踏上精益之旅都將面臨不同的挑戰，根據他們的特定情況下，有幾個關鍵步驟，可以幫助減少阻力，傳播正確的學習，并產生對于精益企業來說有必要的承諾。準備開始 找一個變革代理人，一個負責精益變革的領導者。 獲得精益生產知識，通過老師或顧問讓他們教授精益技術，并如何把這些技術作為一個系統來實施，而不是孤立的程序。 通過抓住危機或創造一個開始轉變來找到一個杠桿。如果你的公司目前還沒有陷入危機，把注意力集中在一個精益競爭對手上，或者找到一個精益的客戶或供應商，他們將要求大大提高性能。 忘記目前的大戰略。 繪制價值流，從當前材料和信息流的現狀開始，然后繪制一個精益的未來狀態，說明它們應該如何流動，并按照時間表創建一個實施計劃。 盡快開始一項重要的、可見的活動。 要求立竿見影。 一旦你有了動力，擴大你的范圍，把價值流的改進聯系起來，從車間到辦公室的流程。創建一個組織來引導你的價值流   按產品族和價值流重組公司。   建立精益提升功能。   一開始就要處理過剩的人，然后承諾，由于引進精益技術，將來不會有人失業。  制定增長戰略。  刪除拖拖拉拉的因素。  一...
2018 - 05 - 04
雖然每一個人或公司踏上精益之旅都將面臨不同的挑戰，根據他們的特定情況下，有幾個關鍵步驟，可以幫助減少阻力，傳播正確的學習，并產生對于精益企業來說有必要的承諾。準備開始 找一個變革代理人，一個負責精益變革的領導者。 獲得精益生產知識，通過老師或顧問讓他們教授精益技術，并如何把這些技術作為一個系統來實施，而不是孤立的程序。 通過抓住危機或創造一個開始轉變來找到一個杠桿。如果你的公司目前還沒有陷入危機，把注意力集中在一個精益競爭對手上，或者找到一個精益的客戶或供應商，他們將要求大大提高性能。 忘記目前的大戰略。 繪制價值流，從當前材料和信息流的現狀開始，然后繪制一個精益的未來狀態，說明它們應該如何流動，并按照時間表創建一個實施計劃。 盡快開始一項重要的、可見的活動。 要求立竿見影。 一旦你有了動力，擴大你的范圍，把價值流的改進聯系起來，從車間到辦公室的流程。創建一個組織來引導你的價值流   按產品族和價值流重組公司。   建立精益提升功能。   一開始就要處理過剩的人，然后承諾，由于引進精益技術，將來不會有人失業。  制定增長戰略。  刪除拖拖拉拉的因素。  一...
2018 - 05 - 04
管理是一門實踐科學，管理理論沒有好壞對錯，只有適合不適合；適不適合的問題也不能一刀切，沒有絕對的普遍適合于某一類企業的管理對策，很多情況下應該是一企一策。泰勒制是現代企業管理的基礎科學管理為內核的強調效率和規范的泰勒制已歷經100多年了，科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，泰勒的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度, 有人形容，在實行泰勒制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。泰勒制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度。泰勒科學管理的特點是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進行的搬運生鐵和鏟鐵試驗中，就具體規定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應該不同。為此，他專門設立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業時使用。   泰勒制以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。在泰勒以后，科學管理理論得到不斷補充和完善，美國福特通過對泰勒思想的實踐和完善，形成了流水線大工業生產，改變了全人類的生產與生存方式；隨后，戰爭廢墟上的日本，又進一步開創了對生產持續改進、徹底杜絕浪費的豐田精益生產，超越了福特模式，打造了日本汽車至今無出其右的優勢……成功的大企業，大多把泰勒制這...
2018 - 05 - 04
“多數新興市場現在和今后一兩年面臨一個經濟調整的相對困難時期。中國依舊是高增長，只不過是回歸到了正常的高增長過程。”經濟學家樊綱在今年年初富士通中國論壇上發表演講時表示，今后兩三年中國經濟將保持7.5%~8%的增長速度。然而，7.5%~8%的宏觀經濟增長速度，對于微觀之中的中國制造業企業而言，挑戰不僅是艱巨的而且是多方面的，而應對這些挑戰的路徑選擇十分重要。為什么要選擇精益當前，我國制造業企業處在一個復雜劇變的內外部環境之中。世界各國都是以各自的比較優勢參與經濟全球化帶來的產業鏈全球再分工。中國制造業在產業鏈的低端，日益感受到來自東南亞各國基于廉價勞動力的用工成本優勢帶來的嚴峻挑戰，而在產業鏈高端，2012年美國發布了《國家先進制造戰略規劃》，2013年德國發布了工業4.0戰略，經濟發達國家日益重視高端制造。下擠上壓的國際產業環境讓中國制造業企業頗有進退維谷的感受。中國多年來經濟高速發展，世人有目共睹。但總體而言，這種經濟的高增長是以不經濟的方式實現的，是以能源、自然資源和環境為代價的粗放型發展。當霧霾在中國經濟最發達地區投下經久不散的陰影時，公眾都已切身體會到原有的經濟發展方式難以為繼了。盡管此次國際金融危機對全球經濟的影響是前所未有的，但這畢竟還是量上的差別；而轉變經濟增長方式對于為數眾多的制造業企業而言，意味著既要保持增長，又要放棄增長所依賴的生產模式，這是質的挑戰。如今轉變...
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