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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2018 - 05 - 04
作為一個顧問,應(yīng)該是致力于幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理的,為什么今天要自挖墳?zāi)箒碚勥@個問題呢?從103年前的泰勒科學(xué)管理開始,管理學(xué)以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕,幾乎所有企業(yè)都在發(fā)展過程中致力于管理的規(guī)范化和精細化,他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作,追求完美管理來提高組織效率,這一切似乎都很正常的走過103年。但是到了今天,這些反而成為了制約創(chuàng)新和發(fā)展的力量,組織的活力在規(guī)范化背后蕩然無存,一切都按部就班,那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質(zhì)疑和優(yōu)化過,死亡就這樣開始了。我們可以列舉無數(shù)這樣的案例:我相信諾基亞的制度和流程是規(guī)范的,朗訊更是,柯達也無可厚非,這些當年的偉大企業(yè)卻一個一個倒下。今天的中國,很多所謂管理規(guī)范的外資企業(yè)也正在失去競爭力,那些一個報銷流程都要從大陸轉(zhuǎn)到美國總部去審核的所謂完美管控流程的企業(yè),只有等死了,那只是時間問題。這就是管理的灰度,即管理不是黑,也不是白,管理是一個藝術(shù)問題,不是技術(shù)問題,管理的提升過程必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略,一切的管理都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的,不能因追求其本身的完美完善,而忘記管理的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值這個基本原理。今天企業(yè)的成功,一是企業(yè)的內(nèi)在活力,二是企業(yè)的客戶創(chuàng)新能力,這二者是因果關(guān)系,是活力決定了客戶創(chuàng)新能力,而活力的創(chuàng)造過程必須解放員工的思想,突破制約員工活動的掣肘環(huán)節(jié),任何制度和流程,只要是制約員工...
2018 - 05 - 04
19世紀末、20世紀初,美國完成了從農(nóng)業(yè)國向工業(yè)國的轉(zhuǎn)變,許多工廠發(fā)展成為生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大企業(yè),并出現(xiàn)了巨型企業(yè)—鐵路公司。當時這些大企業(yè)的管理還相當落后,美國的經(jīng)濟發(fā)展速度和企業(yè)中勞動生產(chǎn)率的水平遠遠落后于科學(xué)技術(shù)成就和經(jīng)濟條件所提供的可能性。這時阿克萊特等人發(fā)明和使用了當時先進的機器,采用科學(xué)的方法進行管理。亞當·斯密在有關(guān)工作時間和工作方法問題上已經(jīng)做了初步的考察,杜平、巴比奇等人又做了進一步的探討,巴比奇還提出了進行作業(yè)研究的“觀察制造業(yè)的方法”。麥卡勒姆和普爾對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能控制進行了研究。湯和哈爾西對工資及收益的分配做了分析和實驗。這樣“孕育著科學(xué)管理誕生的客觀環(huán)境和物質(zhì)條件都已具備,在社會需要和學(xué)科成熟的交叉點上泰勒站了出來,“科學(xué)管理的時代到來了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年針對工人的“磨洋工”提出了差別計件工資制度,作為“部分解決勞動力問題的進一步措施”。這個計劃包括三部分內(nèi)容:(1) 通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率”,即工資標準;(2) 差別計件工資制;(3) “把錢付給人而不是職位”。泰羅認為,如果采用差別計件工資,一旦工作標準確定下來,差別計件制就能產(chǎn)生兩方面的作用使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率,同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。計件工資制是按照員工生產(chǎn)的合格品的數(shù)...
2018 - 05 - 03
有頭驢費盡心機,終于爬上了屋頂。在人們的圍觀中,它得意地手舞足蹈,跳起舞來,結(jié)果把屋頂?shù)耐咂人榱恕V魅藦牡乩锔苫罨貋恚l(fā)現(xiàn)了驢子在屋頂上的鬧劇后,他立刻爬上屋頂,把驢子趕了下來,并用一根粗棍子狠狠地打了它一頓。“為什么打我?昨天我發(fā)現(xiàn)猴子也是這樣跳的。你卻非常高興,好像這樣給了你許多歡樂似的。”驢子委屈地說。“蠢貨,爬到屋頂上去跳舞,你以為你是猴子嗎?別忘了,你是一頭驢。”農(nóng)夫?qū)H子又是一頓棒打。人生哲理:有時為了顯示自己,不想?yún)s落得個被人趕下臺的下場,為什么呢?沒有找準自己的位置。為人處世,千萬不要盲目地顯示自己,否則,就不要怪自己命不好。快樂是一種能力  那是一家跨國公司策劃總監(jiān)的招聘,應(yīng)聘者云集,考核也異常嚴格。層層篩選后,最后只剩下三個佼佼者。最后一次考核前,三個應(yīng)聘者被分別封閉在一間被監(jiān)控的房間內(nèi),房間內(nèi)各種生活用品、家用電器一應(yīng)俱全,但沒有電話,不能上網(wǎng),三人的手機也都被收走。考核方?jīng)]有告知三個人具體要做什么,只是說,讓幾個人耐心等待考題的送達。最初的一天,三個人都在略顯興奮中度過,看看書報,看看電視,聽聽音樂,只是在做飯的時候,因為都不太擅長出現(xiàn)了一些小問題,但手忙腳亂中三個人還都快樂地把飯吃到了嘴里。第二天,情況開始出現(xiàn)了不同。因為遲遲等不到考題,有人變得浮躁起來,有人不斷地更換著電視頻道,把書翻來翻去,甚至連吃飯也草草地應(yīng)對了事;有人不停地在房間里走...
2018 - 05 - 03
第一句話:累嗎?累就對了,舒服是留給死人的!世上沒有一份工作不辛苦,所有現(xiàn)在的不辛苦,都是以前吃的苦頭一點一滴累積起來的。如果不改變自己,去到任何一個地方都是同樣的結(jié)果。你是為誰工作?你是為自己工作!無論你是在我這兒工作,還是在別的店里工作,都要記住,你是在為自己工作!多熟悉產(chǎn)品,多學(xué)習(xí)銷售技巧,你多學(xué)一些知識,這都是別人拿不走的!第二句話:遇到問題,就說是別人的原因,怎么進步?不會承擔責任的人,就不會想去解決問題,就不會成長。越會處理問題,收入越高。無論在哪里上班,都會遇見各種問題。遇見問題不可怕,可怕的是不懂解決問題。會解決問題的人,必是公司的中流砥柱,收入自然會很高。付出就會有回報。第三句話:公司找你來就是讓你解決問題,若沒有問題,你就失業(yè)了!公司不養(yǎng)閑人,找你來,是解決問題的。凡是工作好做的,容易做的,那你的收入就不會高。誰能解決問題,誰就是公司的骨干,誰的收入就高。搶問題解決就是搶錢。行動力、執(zhí)行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執(zhí)行力差的員工都是不懂事的員工。學(xué)會化解問題的能力和智慧。第四句話:私下講公司不好,就是在出賣自己的身體和靈魂。你會選擇不好的公司嗎?你說公司不好,說明你就只能在這么差的公司上班。人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小,誰就會成功。第五句話:你享受工作帶來的榮譽和收入,也要承擔相應(yīng)的責任和委屈。我們要保持責任和委屈大于榮譽收入。你只能盡情地存在...
2018 - 05 - 03
董明珠曾經(jīng)說過:如果要開除10個不合格員工,那么一定要先開除他們背后不合格的經(jīng)理。兵熊熊一個,將熊熊一窩,一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任,一家公司業(yè)績不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責任,而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經(jīng)理的責任。一個員工被提拔為主管,但是卻發(fā)現(xiàn)他沒有領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力,甚至過去的光輝也不再看得到,這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在許多成長型公司里。公司一定要注重基層干部的綜合素質(zhì)培養(yǎng),而想要管理好一個團隊還需要先消滅有負能量的經(jīng)理。不主動承擔責任的管理者寧可不重用,因為在這樣的管理者下的員工不會有高度的責任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責任的現(xiàn)象,在會議上總把問題推到其他部門身上,問題也就難以迅速解決了。李嘉誠認為衡量一個管理干部最基本的條件就是他責任擔當。在他還是學(xué)徒時,他不小心把一塊鐘表弄壞了,他馬上向他的師父承認錯誤,而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題,反而說是他自己的責任。李嘉誠十分感激師父,師父對他說:“師父和徒弟最大的區(qū)別是要負責任”,他深受啟發(fā)并以此作為自己的一個理念。因此在他創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國后,將責任擔當要求在各級管理干部上,沒有責任心的人是難以被重用的。企業(yè)做大了以后,最重要的問題,一個是制度的延續(xù)性,一個是人才的培養(yǎng)。特別是現(xiàn)在80后、90后已經(jīng)成為社會的主流了,你要對他們負責任,讓他們快速成長起來,要培養(yǎng)...
2018 - 05 - 03
1從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析,總是似懂非懂,對生產(chǎn)進度總是口頭說說,缺乏明細的具體計劃,做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。2班組長品質(zhì)意識差,麻木追求產(chǎn)量,不開產(chǎn)前分析會加強控制,每次總是等問題出現(xiàn)后去補救。工作無效率,處理問題無結(jié)果,從無主動匯報工作的好習(xí)慣。3經(jīng)理、廠長只會下達任務(wù),對如何正確指導(dǎo)員工實際操作不做分析研究,現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里,根本沒有用正確的方法去做正確的事。4關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力,每次出貨總是忙、亂、差、錯。5品質(zhì)出了問題不是先解決為快,而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。6部門之間團結(jié)協(xié)作意識差,總是以自我為中心,不顧大局,從不主動與他人溝通協(xié)作,心胸狹窄者甚至給工作設(shè)置阻力。7大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡說:“我跟他說過了”、“真麻煩”、“差不多就行了”等不負責任的話。品質(zhì)第一的意識十分淡薄。8廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字和表格規(guī)范管理的概念,從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄,對流量從不知如何控制,積壓大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回修。9部門之間工作不協(xié)調(diào),崗位職責不清,每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業(yè)務(wù)員、采購員、技術(shù)員之間、部門之間缺乏溝通和討論。10現(xiàn)場生產(chǎn)流程管理不規(guī)范,...
2018 - 05 - 03
我們在日常的質(zhì)量管理中,經(jīng)常會以“員工質(zhì)量意識不強”、“員工的質(zhì)量意識差”等理由來解釋所出現(xiàn)的質(zhì)量問題。從某種程度上來講,員工的質(zhì)量意識問題似乎成了我們分析和解決問題的借口。那么事實又是怎樣呢?今天我們就來探討一下關(guān)于員工質(zhì)量意識的問題。質(zhì)量意識是質(zhì)量理念在員工思想中的表現(xiàn)形式,包括對質(zhì)量的認知、質(zhì)量態(tài)度和相關(guān)質(zhì)量知識。質(zhì)量意識具有對質(zhì)量行為的控制作用,是一種超我意識。質(zhì)量意識從內(nèi)容上來說,主要包括了以下三個方面。一. 對質(zhì)量的認知需加強質(zhì)量教育所謂對質(zhì)量的認知,就是對事物質(zhì)量屬性的認識和了解。任何事物都有質(zhì)量屬性,這種屬性只有通過接觸事物的實踐活動才能把握。一般說來,人們總是先接觸事物的數(shù)量屬性,例如事物的大小、多少,然后才可能接觸事物的質(zhì)量屬性。質(zhì)量相對于數(shù)量,可能更難把握。通常情況下,數(shù)量可能是事物的現(xiàn)象,而質(zhì)量可能涉及到事物的本質(zhì)。要認知事物的本質(zhì),沒有一番艱苦的過程,往往是不行的。因此,對質(zhì)量的認知過程可能比對數(shù)量的認知過程更長,也更難一些。從這個角度看,對質(zhì)量的認知更需要通過教育培訓(xùn)來強化。對員工來說,對他們認知產(chǎn)品質(zhì)量特性、認知質(zhì)量的重要性,僅僅通過他們自發(fā)的、盲目的、放任自流的實踐過程可能是很不夠的。因此,加強對員工的質(zhì)量教育培訓(xùn)很有必要。 二. 對質(zhì)量的態(tài)度質(zhì)量認知是形成質(zhì)量態(tài)度的基礎(chǔ)這也是質(zhì)量意識中最關(guān)鍵的。質(zhì)量認知是形成質(zhì)量態(tài)度的基礎(chǔ),但僅僅有質(zhì)量認...
2018 - 05 - 03
一、你的薪水從哪里來老板為什么付給你薪水?沒有企業(yè)的快速發(fā)展和高額利潤,員工不可能獲取豐厚的薪水。只有公司賺了錢,員工才可能獲得較好的回報。從某種意義上講,為公司賺錢就是為自己加薪。無論從事哪一行,你都必須用良好的業(yè)績證明你是公司珍貴的資產(chǎn),證明你可以幫助公司賺錢。誰為公司創(chuàng)造的業(yè)績多,誰的薪水就高。比爾.蓋茨:“能為公司賺錢的人,才是公司最需要的人。”二、沒有功勞,苦勞就是“白勞”企業(yè)要的是結(jié)果,而不是過程。在企業(yè)中,員工不管多么辛苦忙碌,如果缺乏效率,沒有做出業(yè)績,那么一切辛苦皆是白費,一切付出均沒有價值。1、我們追求正果。出正果就是我們的工作要富有成效,做任何事都要追求一個好的結(jié)果。我們反對只說不做,同時我們也反對做而無效。只有持之以恒地付出,不折不扣地努力,才能得到理想的回報。2、企業(yè)對員工價值認可的程度,取決于員工為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少。3、我們堅持以績效的獲取和提升作為管理的出發(fā)點,以績效水平作為考核管理工作有效性的依據(jù)。4、工作價值和市場價值決定著員工的分配基準,績效水平?jīng)Q定著員工的實際獲得。三、白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓業(yè)績是最有力的價值證明。優(yōu)秀員工的標準是什么?業(yè)績!這是以結(jié)果論英雄的時代,這是以結(jié)果作為標準來檢驗一切的時代。四、沒有業(yè)績就是剝削企業(yè)拿老板工資卻不思進取,就是在白白耗費公司資源。員工不能為公司創(chuàng)造價值,就是在剝削企業(yè)。五、用一流的業(yè)績套牢老板的心每...
2018 - 05 - 03
在國外,某公司做了一項抽樣調(diào)查,結(jié)論是:一個公司通常最多只能開發(fā)利用一個公司職員20%的能量。這是一個非常令人震驚的數(shù)字,也許你會說,我公司有一整套完善的制度和薪酬體系,但是很遺憾,你的制度是不是也同其他的公司一樣只能規(guī)定“不準上班聊天,達不到質(zhì)量標準扣發(fā)獎金工資,不準xxxx”等等。如果真的如此,你可要當心了。根據(jù)二八理論原理,世界上80%的財富掌握在20%的人手里,對于一個企業(yè)也如此,80%的財富(業(yè)績)是由20%的員工創(chuàng)造的,所以,一定意義上講,你的80%的員工都在消極怠工。如何解決80%員工消極怠工問題就成為了企業(yè)的管理者不得不面對的重中之重的問題了。要解決員工的消極怠工問題,首先了解員工怠工的原因何在?1、認為自己的付出與收入不成正比,付出大于收獲,對自身收入不滿意。2、認為企業(yè)的薪酬體系不合理,缺少挑戰(zhàn),沒有動力,干或不干一個樣。3、企業(yè)自身的績效管理松散,今天干完、明天干完都一樣,缺乏必要的監(jiān)督。4、員工對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀持不同意見,難以調(diào)動自身激情,缺乏歸屬感。5、企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭,能進不能出,能上不能下,人崗不匹配現(xiàn)象滋生。6、員工感覺晉升和加薪前景暗淡,做一天和尚撞一天鐘現(xiàn)象蔓延。7、企業(yè)說一套,做一套,管理松散,有法不依,執(zhí)法不嚴,違法不究,執(zhí)行力低下。8、企業(yè)重學(xué)歷,輕能力,重文憑,輕水平,缺乏對優(yōu)秀人才的使用技能。9、企業(yè)只使用不培養(yǎng),缺乏對員工的培...
2018 - 05 - 03
1、精益生產(chǎn)計劃管理改善。以顧客需求為導(dǎo)向,根據(jù)客戶訂單、市場預(yù)測及庫存狀況,進行合理的、有計劃的生產(chǎn),做到在需要的時間,僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)。生產(chǎn)與銷售是同步的,也就是按銷售的需求來進行生產(chǎn),這樣就可以保持物流的平衡,任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成浪費。2、精益生產(chǎn)流程管理改善。規(guī)范生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程,就要建立無間斷流程以追求快速反應(yīng),將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮,以縮短整個流程的時間,逐步將規(guī)范的流程標準化。標準化并不是一種限制和束縛,而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來,使不同的人來做都可以做得最好,發(fā)揮最大成效和效率。而且,標準化也不是僵化、一成不變的,標準需要不斷地創(chuàng)新和改進,今天最好的方法到了明天不一定是最好的,在現(xiàn)有標準的基礎(chǔ)上不斷改善,就可以推動組織持續(xù)地進步。3、精益產(chǎn)品品質(zhì)管理改善。以“零缺陷”為工作目標,打破傳統(tǒng)規(guī)律中“不良品是不能避免的、允許一定的不良品率存在”的觀念。通過持續(xù)不斷地改進來預(yù)防問題發(fā)生,不斷改善質(zhì)量,消除質(zhì)量浪費,從而實現(xiàn)質(zhì)量成本的降低。質(zhì)量是制造出來的,而不是檢驗出來的,檢驗只是一種事后補救。因此,應(yīng)將品質(zhì)建于設(shè)計、流程和制造當中去,建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng),一次做對。4、精益庫存管理改善。過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水,各種各樣的問題被掩蓋在水面之下,比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設(shè)備故障、供應(yīng)商延遲、決策緩慢等等,沒有人知道下...
2018 - 05 - 03
質(zhì)量體系還在,質(zhì)量人員已無!或許這才是質(zhì)量管理的最高境界!有人提出這樣一個觀點,到底怎么理解,速看下文......拋開“質(zhì)量”講“成本”是“飛蛾撲火”先來看一個關(guān)于項目收益的計算公式:一個項目的收益,要看項目交付物的質(zhì)量是否高、成本是否低、工期是否短、風(fēng)險是否可接受!這意味著,同等條件下,質(zhì)量要求越高,意味著花費的成本也越高,反之,高成本卻并不一定都會帶來高的質(zhì)量。對于正常運行的工廠來說,大家都希望有效益、有利潤,效益和利潤從哪里來?當然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原輔料消耗甚至是降低原輔料質(zhì)量,不是一味地降低備品備件庫存和設(shè)備維修費用,更不是一味地減少勞動者數(shù)量、增加勞動者工時、甚至降低勞動者工資。低成本項目的結(jié)果是,項目“交付物”質(zhì)量低劣,既影響了生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量,又保證不了運行成本的合理性。有些企業(yè)做項目舍得初期投資,完全是形象工程,很多名企,外表看似光鮮亮麗,給人高高在上的感覺,其實內(nèi)部管理也是一塌糊涂,為了維持光輝形象,也只能處處粉飾太平,花費大量的人力物力財力,把軟件文件記錄做的天衣無縫,把質(zhì)量體系搞得轟轟烈烈,實際上對于產(chǎn)品質(zhì)量的提高,對于生產(chǎn)工藝的改進,效果微乎其微。到最后,管理比較好的企業(yè),天天是文山會海,一個偏差接著一個偏差,一個文件接著一個文件升級、培訓(xùn),龐大的質(zhì)量體系整天忙得天昏地暗,與生產(chǎn)車間卻毫不相干,生產(chǎn)車間仍然是在為提高產(chǎn)量、降低成本而起早貪...
2018 - 05 - 02
曹操、劉備、孫權(quán)是三國三家大公司的大老板,三個人都有企業(yè)家的共同特質(zhì):一、理想遠大,目標明確;二、善于識人、用人;三、具有強大的人格魅力。這也是三人能夠在群雄紛爭中擊敗其他人,三足鼎立的原因。但是三個人也有各自不同的性格能力和創(chuàng)業(yè)背景。三個人里面,曹操無疑是個人才能最為全面的,雄才大略,武力和謀略都很高,果斷冷酷,世稱“梟雄”,同時出道最早,并“挾天子以令諸侯”,在企業(yè)規(guī)模、資金實力、人才等方面都占據(jù)較大的優(yōu)勢。相比之下,劉備本身的能力并不突出,但是他有最突出的優(yōu)點,就是堅忍不拔,屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn),逆商指數(shù)非常之高,同時敢于放權(quán),核心員工團隊能力很強,文臣能運籌帷幄,武將能攻城拔寨,歷經(jīng)波折,終于也贏得三分之一天下。而孫權(quán)嚴格意義上屬于“富二代”,是從父親和兄長手上接過政權(quán)的,不過這個“富二代”不僅沒有揮霍父輩的基業(yè),反而將它繼續(xù)壯大,北拒曹操,西擋劉備,牢牢保持著三分之一的天下。與其父親孫堅、兄長孫策只擅武力卻不擅治理不同,孫權(quán)性格果斷,善于用人,并兼聽禮賢(四十多歲稱帝后此項工作開始退步),實在是一個管理高手,連曹操也不得不贊嘆“生子當如孫仲謀”。接下來我們來做一道選擇題,如果要你選擇這三家企業(yè)的其中一家加入,你會選擇誰做你的老板,是曹操,劉備,還是孫權(quán)?為什么?通常對于絕大多數(shù)職場中人來說,在選擇一家企業(yè)時考慮最多的應(yīng)該是以下幾個因素:1、 薪水待遇;2、 工作平臺、可發(fā)揮...
2018 - 05 - 02
位于美國伊利諾伊州的舒爾佩羅爾公司,有一個“最佳新錯獎”。這個獎由員工們自己提名,最后產(chǎn)生3名得獎?wù)撸赶隆敖疱e”的員工將得到400美元的獎勵,而這是公司其他傳統(tǒng)獎項的兩倍。“我們要在‘新’這個字下面畫上著重線”,舒爾佩羅爾公司總裁邁克爾·阿爾特說,“重犯同一個錯誤可沒有什么獎勵。”這個獎項是為了提醒員工們,在一個創(chuàng)新的氛圍里,失敗永遠是一個可行的選項。“如果你不鼓勵人們?nèi)ッ半U,那么到頭來你會面臨無休止的漸進主義,”阿爾特說,“錯誤是你為成功所付的學(xué)費。”“最佳破壞獎”聽起來就像是上世紀90年代當大家都開始閱讀克雷頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)的理論時流行起來的那種創(chuàng)新獎項。克雷頓是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理學(xué)教授,締造了著名的“破壞型創(chuàng)新”理論,意即,有些創(chuàng)新會破壞公司原有的市場份額及利益網(wǎng)絡(luò),故稱其為“破壞型創(chuàng)新”。但在馬里蘭州的市場營銷創(chuàng)意公司ADG,“最佳破壞獎” 則頒發(fā)給當年度因工作原因,其個人生活被影響程度最大的員工。“我們把這個獎授予不顧一切的人。并不是因為我們希望他自殺,而是為了獎勵他作為領(lǐng)導(dǎo)者的犧牲精神。”ADG公司的創(chuàng)始人兼創(chuàng)意總監(jiān)杰夫·安特科維亞克說。例如,一位典型的獲獎?wù)咦栽竻⒓恿艘粋€雄心勃勃的項目,為此他在深夜和周末還得加班。他得到的獎品有一包濃縮咖啡豆、一個頸枕,還有一個五天的周末和2000美元。去...
2018 - 05 - 02
在管理工作中,有些傳統(tǒng)的做法是錯誤的,我們要避免犯這些錯誤。以下這11條,都是錯的。01 拒絕承擔個人責任有一次,有一項工作出了差錯,董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說,“這是我的錯!”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室,把幾個副總叫過來,第一句話就告訴他們,剛才我被董事長罵的時候,可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字,我在他面前一人挑起全部的責任,可你們給我犯下了這樣的錯誤。  如果我在董事長面前說,這是徐副總的錯,那是趙副總的錯,董事長只講一句話:總經(jīng)理,我白請你了,如果都是他們的錯,你在干什么? 我要是被他這樣說,我就沒臉再呆下去。所以,在董事長面前,我一肩挑起,這叫負起責任,錯就是錯嘛,干嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然后想辦法解決問題,吸起經(jīng)驗教訓(xùn),這才是最重要的。  有效的管理者,總是會為事情的結(jié)果負起個人的責任,不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:"buckets stop here!"意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當作自己的座右銘。  世界上有兩種人,一種人在努力地辯解,一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn),少去辯解,要敢于負起責任。當出現(xiàn)問題時,看看是不是自己的原因?當你準備去請教上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,...
2018 - 05 - 02
公司如同一條船。當你加盟了一家公司,你就成為這條船上的一名船員。這條船是滿載而歸還是觸礁擱淺,取決于你是否與船上的所有船員齊心協(xié)力、同舟共濟。有個企業(yè)家被問到他為什么喜歡航海。他的回答是,航海和經(jīng)營企業(yè)有強烈的共同點:一個企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力,就像一艘船要破浪前進,需要全體船員各司其職,共同配合,才能順利抵達目的地一樣。共同的船同舟共濟,自古而今,都是我們非常推崇的理念。我們一直不斷地在告訴我們的合作伙伴:我們都必須樹立“這是我們的船”的理念。也就是說,每一個人都應(yīng)該把自己服務(wù)的公司看成是一艘船,一艘自己的船,這樣你才會竭盡所能貢獻自己的力量,主動、高效、熱情地完成任務(wù),用心去打造屬于自己的“船”;還要將你的上司、同事看作是和你同舟共濟的伙伴,你們是一艘船上的合作者,而且只有每一個人都努力做好自己的工作,這艘船才會前進。每一個人的命運都將和這艘船緊緊地捆綁在一起,與船同生死、共命運。所以,你不但要為你的船貢獻自己的全部能力,你還要保護你的船,不讓它在中途拋錨。這也就是我們強調(diào)的“主人翁精神”。前英特爾總裁安迪·葛洛夫曾應(yīng)邀對加州大學(xué)伯克利分校畢業(yè)生發(fā)表演講。他在演講中提出了以下的建議:“不管你在哪里工作,都別把自己當成員工,而應(yīng)該把公司看作是自己開的。自己的事業(yè),只有你自己可以掌握。不管什么時候,你和老板的合作,最終受益者也是你自己。”但是,這種心態(tài)在當今的職...
2018 - 05 - 02
第三位:能力是基礎(chǔ)看人始終不要只看能力,因為能力有的時候只是人的一個發(fā)展的基礎(chǔ)。有些人可能某方面的能力不很強,但對自己的幫助和支持卻是很大,同樣可以成為良好的合作伙伴。有些自以為能力很強、水平很高的人比較難以與人合作。而且能力具有互補性,彼此之間相互支持、理解,就會共同進步和提高,你有一個思想,我有一個思想,大家就會有兩個思想。第二位:態(tài)度是根本做人做事,總有失敗或困頓的時候,但能始終以敬業(yè)之心,以孜孜不倦的態(tài)度頑強堅持者,才會有成功的可能。投機取巧者在順利時是朋友,逆境時會第一個棄你而去。魯迅先生說:中國的脊梁是那些落后仍在奔跑,以及見了這樣的運動員肅然不笑的看客,很有道理。所以我們看人不要只看表面的形象怎么樣,而是要看他做人做事的態(tài)度。家境富裕者的孩子大部分從小就是百般寵愛,一般能吃苦的不多,成事者很少。從小歷經(jīng)磨礪的人更能經(jīng)受住風(fēng)雨的考驗。判斷一個人能否有發(fā)展的潛力,要結(jié)合他的個性、家庭境況和思想狀況。很多聰明人不能成事的關(guān)鍵,是缺乏認真刻苦、深入鉆研的工作態(tài)度。不是同路人終究是走不到一塊的,要選擇志同道合的朋友才會真正交心。第一位:人品是原則人都有自己的利益訴求,關(guān)鍵是利益訴求的目的是為了什么。有的人竄上跳下,鉆天打洞,拉幫結(jié)派,兩面三刀,玩弄權(quán)術(shù),巧言令色,無非是為了自己的個人利益(權(quán)力、金錢、地位等等),這樣的人可能能力比較強,善于迷惑人,有時似乎還是一副正人君子抑或是...
2018 - 05 - 02
雖然是古事今說,雖然有些調(diào)侃,但唐僧呈交給唐太宗的這份取經(jīng)報告,絕對是前無古人,后無來者,世界一流水平。對于現(xiàn)代版的中國式管理而言,的確有值得學(xué)習(xí)借鑒的高深之處!尊敬的唐太宗陛下:我叫唐三藏,又名唐僧。為弘揚佛法,普度眾生,超度亡魂。根據(jù)《公元627年大唐工作安排》(唐發(fā)[627]1號)的精神,成立唐三藏取經(jīng)辦公室,奉命到西天拜佛求經(jīng)。取經(jīng)辦公室?guī)熗?人歷時14年,行程十萬八千里,經(jīng)歷九九八十一難,終于取得了我佛大乘真經(jīng),圓滿地完成了取經(jīng)任務(wù)。取經(jīng)過程中,我們師徒4人嚴格按照佛祖指示,牢記職責使命,明確任務(wù)分工,爬山涉水,斬妖除魔,涌現(xiàn)出了大量好人好事和可歌可泣的動人事跡。一路上降魔無數(shù),轉(zhuǎn)移解救被困群眾4萬余人,搗毀妖怪聚點48處,感化、轉(zhuǎn)化各路魔王128人次,除八戒同志外其余3人先后拒絕各類美女誘惑240余次(其中,當面拒絕200余次)。回顧整個歷程,我們深刻感覺到之所以能取得真經(jīng),主要得益于我佛如來的精心策劃,得益于觀音菩薩的具體指導(dǎo),得益于唐王陛下的大力支持,得益于悟空、悟能、悟凈三位徒弟的精心保護,得益于各路神仙的積極配合。一、取經(jīng)所取得的成績與經(jīng)驗:1.思想高度重視,組織領(lǐng)導(dǎo)得力。首先,佛祖英明。佛祖經(jīng)過反復(fù)論證,認為取經(jīng)是拯救蒼生的最基本、最正確的道路,專門派觀音菩薩到實地考察尋求合適取經(jīng)人,經(jīng)過嚴格篩選、考察、考評,最終選定合適人選(也就是我),體現(xiàn)了嚴謹、扎實的領(lǐng)...
2018 - 05 - 02
讓你的員工因為你而成長,擁有正確的人生觀、價值觀,并具備了完善的品行。讓員工不斷的成長,這才是老板對下屬最偉大的愛!請看最近超火的兩張圖你就明白了!如果說嚴格是大愛 ,那縱容又是什么?此刻覺悟:讓你的員工因為你而成長,擁有正確的人生觀、價值觀,并具備了完善的品行。讓員工不斷的成長,這才是老板對下屬最偉大的愛!脾氣好的領(lǐng)導(dǎo)看似好,其實是一種自私的表現(xiàn),不想讓你下屬變得強大和超越你!我們要記住:1、對你有嚴格要求的領(lǐng)導(dǎo),才是真正能幫助你成長的好領(lǐng)導(dǎo),使我痛苦著,必使我強大。2、再強大的個人,在溫暖的環(huán)境中都會失去狼性!3、凡是想方設(shè)法逼出員工的能力。開發(fā)員工潛力的公司都會升騰不息,因為在這種環(huán)境下,要么變成狼,要么被狼吃掉!4、如果真的愛你的下屬,就要求他,高要求,高目標,高標準,逼迫他去成長!5、如果你礙于情面,低目標,低要求,低標準的養(yǎng)了一群小綿羊,老油條,這是對下屬最大的不負責任,因為這只會助長他們的任性,嫉妒和懶惰文章來自網(wǎng)絡(luò),版權(quán)歸作者所有,如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除
2018 - 05 - 02
一個總目標保質(zhì)并保量(數(shù)量)按期并合規(guī)(法規(guī))永遠向零缺點靠近。兩個重點首件一定要做到,點檢到位問題少。過程異常要重視,排除問題再制造。三不政策 不接受不良品 不制造不良品 不放過不良品  四大作法 參照作業(yè)指導(dǎo)書的要求,了解本身崗位的要領(lǐng) 參照規(guī)范、標準 未做先檢查(首件檢查) 做完再確認 五大觀念 滿足客戶的要求、品質(zhì)沒有折扣 品質(zhì)不是檢驗出來的,而是設(shè)計、制造、習(xí)慣保障出來的 主動的自檢效果勝過無數(shù)次的被動檢查 一次就做好,任何的修理和返工都會影響品質(zhì) 差不多、大概、好像是品質(zhì)最大的敵人  六不放過原因找不到---------不放過 責任分不清---------不放過 糾正措施不落實---不放過糾正措施不驗證---不放過 有效措施不納入---不放過七種浪費等待、搬運、移動、生產(chǎn)過多、庫存、不合格品、加工的浪費解決問題八步驟明確問題、分解問題、設(shè)定目標、把握真因、制定對策、貫徹實施對策、評價結(jié)果和過程、鞏固成果。 5W2H法What---什么問題?(主要問題) Why---為什么要這樣做(目標) 明確目標,消除不必要的步驟 Where---在哪里/完成...
2018 - 04 - 28
當互聯(lián)網(wǎng)的推土機無情地將傳統(tǒng)組織的圍墻推倒,當大數(shù)據(jù)的轟炸機優(yōu)雅地在傳統(tǒng)管理學(xué)的領(lǐng)地上空掠過,組織模式與管理思維的改變已經(jīng)不可避免。在《智慧社會:大數(shù)據(jù)與社會物理學(xué)》一書中,麻省理工學(xué)院人類動力實驗室主任、可穿戴設(shè)備先驅(qū)、大數(shù)據(jù)專家阿萊克斯?彭特蘭利用大數(shù)據(jù)等新技術(shù),揭示了集體智能背后的秘密,為組織管理效率的提升帶來了另一種思路。難破的管理幅度怪圈從傳統(tǒng)管理學(xué)的視角來看,組織管理無論在理論上還是實踐上,都會遭遇一個技術(shù)上的桎梏,即管理幅度。這是指任何一個管理者能夠直接管理的下屬人數(shù)都是有限的。因此,當組織壯大后,就不得不通過授權(quán)、分權(quán)來組建管理團隊,實施間接管理。但這又會帶來與信任、效率相關(guān)的新問題:一方面,為了管理效率,領(lǐng)導(dǎo)者不得不放權(quán);另一方面,領(lǐng)導(dǎo)者又要擔心權(quán)力被濫用。控制與反控制的斗爭、相互猜忌帶來的內(nèi)耗、不負責任的推諉等都會極大地削弱組織的競爭力。在兩難糾結(jié)下,組織的整體狀況往往日趨消極。日本"經(jīng)營四圣”之一稻盛和夫創(chuàng)立京瓷后,便在企業(yè)的快速成長過程中遭遇了“管理幅度怪圈”。聞名于世的"阿米巴經(jīng)營”就是稻盛和夫面對困境的應(yīng)對之策,據(jù)說他是從《西游記》里孫悟空的分身術(shù)中獲得的靈感。簡單說,阿米巴經(jīng)營就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)的不同,將大組織劃分為許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小團體,從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)委以重任,讓其自行制定工作計劃。在業(yè)績考核時,不僅...
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