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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 09 - 27
質量管理離不開管理者,管理者的質量責任并不是某個特定管理者的專有職責,而是所有管理者必須承擔的分內工作。領導作用是質量管理的重要原則。管理者要指揮和控制一個企業,必須首先確定和規劃發展方向,明確目標,建立運行機制,以身作則,創造和調動全員參與實現目標的內部環境,建立和保持高效運作的質量管理體系。對于管理者尤其是最高管理者,質量是永恒的義務,應站在發展的高度來規劃質量管理、培育質量意識。1管理者在當前質量管理中普遍存在的問題1. 思想上不重視,將質量管理看作“形式主義”思想是行動的先導,管理者對質量管理認識不到位,質量信念不堅定,即便有完善的管理體系,也很難起到作用。有的管理者口頭上重視質量工作,實質上漠不關心,對質量工作興趣不濃,認為質量工作是管理者代表的事,其它人都不愿涉及;有的管理者不安排直接從事質量工作人員進行培訓等等。這些都與管理者的質量理念有關,他們把質量管理看作是“形式主義”;對體系運作“睜一只眼閉一只眼”,導致體系形同虛設,出現問題方抱佛腳,到處找原因,事倍功半。管理者只有從思想上重視起來,做好表率,不僅抓好員工質量培訓工作,還要帶頭參加質量培訓,才能做質量管理的明白人和帶頭人。2.不注重內審隊伍建設,內部審核及管理評審流于形式內審隊伍建設至關重要,是企業自我完善、自我改進的支撐。管理者應鼓勵內審員提高自身素質。支持他們獨立客觀公正實施審核,做好榜樣,主動接受審核,正...
2022 - 09 - 27
▲允收品質水準(AQL) Acceptable Quality Level允收品質水準是顧客與供貨商之間的交易運作模式,容許供貨商在協議的條件下,交付某一限定比率的不良品?!鴨栁宕螢槭裁矗ˋsk why five times)一個發掘問題真正原因的常識原則。▲查核現場(Check gembutsu)當欲探尋問題的根源時,在現場實地有形的物體加以調查。▲符合性(Conformance)用以表示產品或服務能達到相關規格、合約或規則,所要求 的一個確定指示或評定。▲管制圖(Control Chart)為一個具有上下管制界線的圖. 在其圖上,繪有一系列的樣本或樣本組統計量的測定值。此圖通常繪有一條中心線,用以協助偵測所繪之統計值,有否趨向其中之一條管制界線?!杀綜ost在 QCD 的范疇中,[成本]一詞通常系指成本管理,而非削減成本。成本管理涉及到對各種資源的適度管理,以及消除所有類別的無馱(浪費),在此種方式下,會降低總成本?!绻δ?部門)管理----Cross-functional management為達成QCD 跨越部門之間的管理活動.▲周期時間----Cycle time作業員完成加工一個產品的實際耗費時間(參閱產距時間Takt time).▲ 交 期 Delivery在 QCD 的范疇中, [交期]一詞系指交貨時間以及數量, 皆要符合顧客的要求.▲不按受, 不制造, 不流出...
2022 - 09 - 27
豐田生產方式創始人大野耐一先生曾抱怨,豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的,后來經過了一個相當長的相持過程(高層堅持,員工懷疑),員工才逐步開始了改善。在這個過程中,在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下,員工的思想、意識和行動持續發生了微妙的變化,這種變化從簡單的“物理反應”開始,最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續著。高層的持續堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系,并最終成就了持續改善的企業文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外,重要的是循序漸進和持續地推進改善活動,以便讓員工在改善活動中,體會變化和轉變意識(第一步:意識革新),提升能力(第二步:學習方法),實現價值(第三步:營造氛圍)。1、樹立現場管理樣板,促進員工意識革新許多企業面對落后的管理面貌,期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明,看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法,而且這種改變很難持續,原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現場的變化甚至是根本的變化,才是員工意識革新的良方。所以,通過5S等基礎管理手段,快速徹底地改變現場面貌,樹立現場管理樣板,讓員工親身經歷和體會身邊的變化,才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下,員工會迸發出一種不甘落后的干勁,和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺,提升員工改善能力員工的意...
2022 - 09 - 26
一、正確處理顧客投訴的意義對于從事服務性行業的工作者來講,投訴的處理是一項非常具有挑戰性的工作,而對每個營業員來講,如何能夠正確處理顧客投訴的意義在哪里呢?  1. 投訴能體現顧客的忠誠度作為顧客去投訴,很重要的一點是需要得到問題的解決,此外顧客還希望得到企業的關注和重視。有時顧客不投訴,是因為他不相信問題可以得到解決或者說他覺得他的投入和產出會不成比例;而投訴的客戶往 往是忠誠度很高的客戶??傊?,正確地處理顧客投訴,能有成效地為企業贏得客戶的高度忠誠。 (PS:小編覺得下面這組數據很有道理,建議大家可以細看一下。)【資料】:美國白宮全國消費者調查統計——即便不滿意,但還會在你那兒購買商品的客戶有多少?不投訴的客戶 9%(91%不會再回來)投訴沒有得到解決的客戶 19%(81%不會再回來)投訴過但得到解決的客戶 54%(46%不會再回來)投訴被迅速得到解決的客戶 82%(18%不會再回來)4%的不滿意客戶會向你投訴,96%的不滿意客戶不會向你投訴,但是會將他的不滿意告訴16-20人從上面可以看出,那些向企業提出中肯意見的人,都是對企業依然寄有期望的人,他是期望企業的服務能夠加以改善,他們會無償地向你提供很多信息。因此,投訴的客戶對于企業而言是非常重要的。對服務不滿意的客戶的投訴比例是:4%的不滿意客戶會投訴,而96%的不滿意客戶通常不會投訴,但是會把這種不滿意告...
2022 - 09 - 26
一、8D分析法的起源與概念8D是8Discilines的英文縮寫,又稱團隊導向的問題解決法,8D問題求解法,是美國福特汽車公司處理問題的一種方法。8D分析法使用描述、格式化、分析、量化等工具,提供徹底解決問題的指引,是用來分析問題的根本原因并解決問題的系統方法,它提供了一套符合邏輯的解決問題方法[1],對于統計制程管制與實際的品質提升架起了一座橋梁,現已被廣泛應用于質量管理領域。8D分析法的三大優點:1、能找到問題真正肇因的有效方法,并能夠采取針對性措施消除真正肇因,執行永久性矯正措施;2、能夠幫助探索允許問題發生的潛在因素及控制體系,提高問題再次出現時的監測能力;3、針對風險點建立預防機制,幫助管控體系將問題控制在初級階段。二、8D分析法的8個工作步驟1D.成立改善小組:小組成員來自與該問題相關領域或問題發生單位的專家或業務執行者,通常是跨功能性的,團隊成員擔當的責任與角色或彼此間的分工方式也需清楚說明。2D.描述問題:將問題盡可能量化而清楚表達,詳細說明何時、何地、發生了什么事情、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。3D.實施及確認暫時性的對策:若真正原因還未找到,為避免問題擴大或持續惡化、需求采取臨時對策、立即實施短期行動。4D.原因分析及驗證根本原因:將收集到的資料進行比較分析,分析有何差異和改變,識別可能的原因,以找出最可能的原因,并予以證實。5...
2022 - 09 - 23
很多人都有這個疑問:“QA到底干嘛的?”生產部門、設備部門、其他部門、基層員工、中層干部在問、高層領導也在問。有的時候,QA部門也在自問“QA到底干嘛的?”今天要分享的就是QA的核心功能是“更好的流程、更低的成本”。1. 更好的流程是為了更低的成本 新建廠房永遠比改建要省錢。因為所有的流程可以再造,可以針對以前的問題,進行徹底的改造。所以流程從本質上說是為了降低成本。雖然很多同行和我說“QA是花錢的部門,老板不重視”。其實還是看老板的。有的企業甚至于有三套文件/記錄,操作人員們被訓練成多幅面孔,導致在現場核查時的操作和文件規定操作不一樣。QA們覺得很累,操作人員覺得很累,各個部門都覺得有沉重的心理負擔。這樣的流程,會比一套真實的流程更簡單、成本更低嗎?所以說好的流程一定是低成本的。2. 企業利益是最高利益前提是企業利益是合法,合乎道德,合乎科學,合乎基本法規原則的??赡懿煌膰?、省份規定不同,在做任何決策時,當地法規的基本原則應該是首要考慮的因素,我們無法把其他省份的特例作為范例。在合乎基本法規原則的情況下,QA完善流程,把各項“技術”平臺化的過程才是企業的核心價值,因為它降低了風險發生的可能性,把人變成了生產過程中的工具,最終的目的是弱化人員操作差異,甚至去掉人員操作因素。當你能夠降低風險,降低產品上市后的風險,這里的風險不僅僅包括產品質量還有供應商穩定性,運營穩定性...
2022 - 09 - 23
01統一思想完成SPC項目立項,隊伍組建好了,如何保證打勝仗?上下同心者勝!每個人都有自己的想法,很難做好上下同心吧?沒錯,每個人都有自己的想法,不可能讓大家想法都一致,這里提到的上下同心,只是說在這一件事情上,大家能取得共識,知道要做的事情是什么,就需要怎么做的問題達成共識。如何達成共識,假想一種情況,如果實施方案是哪位自己提出的,還需要去說服他嗎?那肯定不用!怎樣讓大家提出一致的方案呢,通過系統的培訓。02統一認識大家在系統培訓中統一語境、同步思考,達到統一思想、統一認識的目的,確定PDCA流程的具體問題,確定DMAIC各個步驟實現細節等等。03評估實力好了,項目也立項了,隊伍也建立起來了,目標也一致了,就該甩開膀子干了吧?別急!先評估一下隊伍的總體實力,這個實力評估是針對在這個項目上的實力評估,因為隊伍中有生產管理人員、工藝管理人員、質量管理人員、工藝員、質檢員、車間主任、生產班組長、信息化管理人員、設備經理、設備管理員等等,所有人員都肩負著生產相關的職責,實力評估要立足于能投入的時間和精力角度進行,同時還要綜合評估是自己做還是讓其他供應商來承擔部分工作,就是本本上提的自制外購分析。04擴充實力其實自制外購分析工作在項目醞釀階段或項目規劃階段就已經在考慮了,有的供應商可能一開始就在我們的溝通序列中了(有些有建設性的建議已經為我所用了),如果需要供應商來承擔技術層面的工作,那就...
2022 - 09 - 23
最常見的問題也是最難改正的問題,也為犯錯后的理由。質量事故是每位質量人都不愿面對的問題,但無論如何預防,有時終究難以避免,只是事故的大小問題。以下8個問題就是我們在質量管理當中常碰到的事情,而多數質量事故,正是源于這些常見錯誤?!?#160;◆ ◆ ◆01 . 質量事故的分類說到質量事故,首先大家想到的是量事故的分類。小編查閱了一些資料,發現其有兩種分類法:一是分三類:一般質量事故,嚴重質量事故和重大質量事故1)一般質量事故:凡具備下列條件之一者為一般質量事故 a、直接經濟損失在5000元(含5000元)以上,不滿50000元的; b、影響使用功能和工程結構安全,造成永久質量缺陷的。 2)嚴重質量事故:凡具備下列條件之一者為嚴重事故 a、直接經濟損失在50000元(含50000元)以上,不滿10萬元的; b、嚴重影響使用工程或工程接否安全,存在重大質量隱患的; c、事故性質惡劣或造成2人以下重傷的。 3)重大質量事故:凡具備下類條件之一者為重大事故,屬建設工程重大事故范疇。 a、工程倒塌或報廢; b、由于質量事故,造成人員傷亡或重傷3人以上; c、直接經濟損失10萬元以上二是分四類:一般事故、較大事故、重大事故、特別重大事故1)特別重大事故,是指造成30...
2022 - 09 - 22
身為班組長,你是不是有以下的煩惱:● 為什么我說了那么多,這些員工還是愛理不理的樣子?● 小黃的工作水平很不錯,為什么就愛跟我抬杠呢?今天分享十種員工管理中的常見問題,希望對各位有所幫助。01老員工不服管首先你應清楚,既然公司相信你的能力,而賦予了你管理下屬的權力。工作上你就要大膽管理,與員工多溝通。對于那些不服從上司(你)安排的員工,你要弄清楚,為什么她不服從你的安排,是你的一些做法令她不滿意還是因為其他別的原因。02怎樣讓員工快樂的工作?作為班組長有責任、有義務為下屬構建輕松愉快的工作氛圍。因為只有身處愉快的環境,才能有快樂的心情,才能快樂地工作。班組長應該調節自身的工作心態,日常工作中堅持多認可、多鼓勵、少批評;學會關心下屬,多與下屬溝通交流;多表揚做得好的員工,處理問題公平公正,營造出輕松、融洽的工作環境。這樣員工才會快樂地工作。03如何調動員工積極性?每日重復一成不變的工作必定是乏味的。作為班組長,可以經常組織些比賽,并給予適當獎勵來提高員工之間的競爭氛圍,調動員工的工作積極性。比如:知識問答比賽,組員間的評比。另外,利用班前會或班后會的機會,將制定好的目標告知所有同事,激發員工的工作積極性。04遇到員工情緒低落怎么辦?當員工工作時出現情緒低落,與班組長管理處事的能力有很大關系。諸如缺乏領導能力,沒有注意防范工作上的障礙,與員工之間缺乏依賴感、缺乏溝通,工作上的...
2022 - 09 - 22
精益生產主要研究時間和效率 , 精益生產注重提升系統的穩定性,50 多年來精益生產的成功案例已證實:精益生產讓生產時間減少 90%;精益生產讓庫存減少 90%;精益生產使生產效率提高 60%;精益生產使市場缺陷減少 50%;精益生產讓廢品率降低 50% ;精益生產讓安全指數提升 50%。制造業經常面臨的問題:產能不夠無法滿足市場需求不能按時按量交貨人員效率低下庫存太高,積壓資金質量無法滿足客戶要求生產成本太高問題重復發生,每日忙于救火研發能力不夠,量產時浮現大量問題供應商無法準時保質保量交貨以上這些問題的解決之道——精益生產精益生產通過消除企業所有環節上的不增值活動,來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。01、企業實施NPS的目的1、快速提升勞動生產率2、降低不良率3、減少庫存4、縮短交貨期5、節省生產空間6、降低成本02、生產中的七種浪費7、等待的浪費;8、搬運的浪費;9、不良品的浪費;10、動作的浪費;11、加工過剩的浪費;12、庫存的浪費;13、在制品過多的浪費;0314、假效率:指固定的人員做出更多產品的方式。15、真效率:以最少的人員僅做市場需要量的產品。16、個別效率:以個別作業員的效率稱做個別效率。17、全體效率:最后完成品的量的多寡以及配置人員的多寡。18、稼動率:市場需要量除以最大產能。19、可動率:設備需要被使用時的使用幾率。04、導致庫存的十一個理由2...
2022 - 09 - 22
員工的執行力不行只有兩個原因,要么是領導無能,要么是制度無能!個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!和外企的CEO們交流,談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內企業家論道,感慨最多的卻是執行力的問題。有些企業家經常感到自己的好想法不能實現,此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題。執行力差是現象,管理不善才是本質。外企執行力強是現象,有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為:個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!01執行力差的5大原因1、員工不知道干什么公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃,沒有明確的營銷策略,員工得不到明確的指令;還有一些公司政策經常變,策略反復改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節,公司的重要工作不能執行或完成。2、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓,國內企業則不然,要么沒有培訓直接上崗,要么培訓沒有針對性和實操性,要么只是對員工做勵志培訓和拓展訓練,員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓,也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個比較普遍的深層次原因,就是中高層領導自己也不知道怎么干,就沒法對下面的人說清楚,總監說不清,經理也說不清,最后是真正執行的最底層不會干,有苦說不出。3、...
2022 - 09 - 21
豐田生產方式,這一豐田公司制勝全球的法寶,雖然廣為業界所知曉,而且眾多研究者都熟知它的基本目標是降低成本,但管理者們往往會問,成本到底降在哪里?換言之,豐田生產方式的成本效應如何體現?這一問題并未明朗,即使創立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。  事實上,從管理會計學的角度重新審視豐田生產方式,我們會發現長期以來潛藏的成本秘密,這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入地了解豐田生產方式,進而加速其推廣和普及?!?—不惜代價保節拍豐田生產方式似乎并不是一個規律性的東西,有很多只可意會不可言傳的地方。一個直觀的感受是,對生產節拍的控制是豐田公司一個鐵的原則。所謂節拍(tact time),是指將生產時間細化到每一件產品之上。比如,如果月產量為4000輛車,作業時間為20天,每天兩班制工作共16個小時,那么生產節拍即是每輛4.8分鐘。  在豐田公司,所有工序都按節拍生產,并按節拍的持續出貨機制比什么都重要。為保證生產節拍,即使用人海戰術,或者加大設備投資,或者在易產生次品的工序準備安全庫存也在所不惜,而絕對不會妥協于成本的制約。豐田公司曾在它的一個制造廠制定了發動機的出品時間,早上開始鑄鐵,晚上就要組裝為成型汽車,在院子里能開動起來。在確保節拍的基礎上,大野耐一提出了“不管是生產1輛還是1000輛,單位成本都要一樣”這一與傳統觀點完全相悖的口號。&...
2022 - 09 - 21
從原則、性質上來講,“三層”主管的工作是相同的,大家都是為了共同的目標(公司的目標)而努力工作,只是大家的分工不同。正常情況下,高層主管只負責領導與決策以及資源分配,中層主管負責分解高層主管所做的決策,做出切實可行的實施方案和任務并監督執行。 基層主管則是帶領員工按要求具體執行。所以基層主管的日常工作事項就非常的“具體化”和“細節化”。尤其是生產主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事項 1.提前20分鐘(或更多)進入工廠充分的準備會減輕工作壓力,從而使我們有序的開展一天的工作和提升每天的工作質量。這一點是每一位主管都必須做到的。 2.進行區域巡查巡查員工到崗后的狀態、巡查員工的班前工作準備、巡查區域內部安全、物料、5S等等。 3.確認當天的制前準備工作是否完善這一項工作同樣也是復查,同樣是在前一天下班前我們就已經有了再次確認,之所以要這樣再三的確認,這是因為在生產線,我們的制前準備工作太重要了。制前工作準備得不充分,談生產真的是無稽之談。 制前準備工作有很多,它包括所要生產的產品需要的一切生產資料,這里所講的生產資料不光指生產時需要的設備、原輔材料和文書資料等,也包括我們對所要生產的產品的認識。比如產品的重點、難點和工序、流程的安排等等。 總而言之,生產效率和我們的制前準備工作是息息相關的,沒有好的制前準...
2022 - 09 - 21
一、什么是生產與物料控制(PMC)?PMC是Product Material Control的英文縮寫,意為生產與物料控制。共包含以下兩部分內容:1、PC:生產管制或生產控制。PC的職責:①依據銷售計劃制訂生產計劃②依據生產計劃指定物料需求計劃③結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力④下達生產定單⑤監控生產定單完成進度2、MC:物料控制,俗稱物控。MC的職責:①整理歸檔BOM表,作為物控的最基礎最基本性文件。②根據生管的MPS,制定MRP(物料需求計劃)。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    ③開立請購單,實施請購作業。④跟進供應商的生產狀況,追蹤物料的到貨驗收(對庫存管制要求較高的企業,因為這部分屬于采購的職能)。⑤對齊料進行事前管理和計劃評估,將齊料信息第一時間告知生管。⑥跟進生產部門的物料使用狀況,以便補料和損耗制定有數據可依。⑦原物料庫存管控,呆滯預防和處理。二、企業為什么要推行PMC管理?1、推行PMC管理的原因目前很多企業都不知道什么是PMC,但是又知道必須有PMC,而且優秀的企業都運用了這一組織,所以自己也成立了PMC部門,但是用來干什么,怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業都不同。PMC管理,在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的,有的側重于物料上的管理,都因公司性質來定。但...
2022 - 09 - 20
流程管理是企業最基礎的管理行為,在企業內部控制解決方案的研究和設計過程中,應以流程管理為基礎,即做到規范流程、優化流程和再造流程,使企業內部控制體系更加有效和便于實施。企業內部控制體系與企業流程管理有著緊密的聯系,因為流程是公司戰略、理念、策略和有效內部控制的載體。實現流程管理,是擺在企業面前的一個刻不容緩亟需解決的問題,也是企業徹底改善以往傳統管理模式,使企業內部管控躍上新臺階的必經之路。作為管理系統的重要組成部分,目前的內部管控系統,更多的是與層級制的分權組織相適應,而較少有適應扁平化組織流程導向的內部控制系統的成熟模式。企業要實現流程化管理,需要完成以下步驟:1、做好信息收集工作企業在識別原有流程時,首先要收集大量的關于原有流程的信息。只有收集到準確和詳細的信息,流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程,了解原有流程的現狀,發現原有流程中存在的問題,從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。2、識別與描述企業流程大多數實現流程改進與設計的企業,在實施改進前,都是以職能的形式進行管理。企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程,并且以一定的方式顯性化,以發現流程中存在的問題,進而設計新的流程或改進原有流程,以達到大幅度提高企業效率的目的。3、選擇關鍵流程通常情況下,一個企業內的流程有成百上千,這些流程大致可分為兩種類型:一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程,從單個部門...
2022 - 09 - 20
首先說明,這不是硬件和資金和方面的準備。                           這里可以肯定的說,推行精益生產對這些幾乎沒有任何硬性要求。確確實實需要認真準備的是:認知,決心和信念,知識和人才。從企業負責人(這里指真正的負責人)和個人兩方面來說這個問題。                           首先從企業負責人的角度來看。                      01、掌握精益生產的精髓也就是對精益生產有真正的,正確的認知。包括精益生產方式,運行模式,對組織的沖擊,可能的震動,而不能只是盲目樂觀于潛在的收益(雖然這是肯定的)以及那些令人耳目一新的技術。因為,只有在真正理解了精益生產,你才能一直保持自己前進的方向。做精益生產,不是商業投機,這需要數年,十數年,數十年持續的專注和努力,而不是一蹴而就的戲法。精益生產在上世紀50年代末就已經在豐田內部自成體系。          ...
2022 - 09 - 20
有一次某客戶投訴我們做出去的電腦,其上蓋發生脫膠開裂??床涣颊掌巧仙w和前框脫離,簡單講一下它們是用專業的膠水粘上去的。這段工藝叫點膠是用自動點膠機點膠上去的,工程人員匯同我們馬不停蹄地做分析。當我們拆解開上蓋和前框時,驚奇地發現原來規定要點膠的區域幾乎都沒有膠水的痕跡。正常不脫膠的產品是可以看到明顯的脫水壓開痕跡的,看起來是有異常發生的。我們做了一個簡單的討論和分析,基本上點膠工藝流程是先點膠,再壓合,最后烘烤。從不良現象上來看,膠路沒有完全壓開和壓合有非常大的關系。問題開始有聚焦,也開始有了突破口。   接下來,我們第一時間趕到了上蓋加工的供應商現場。直接去了點膠現場,在壓合工站我們觀察到,待壓合的產品有堆積的現象。了解下來發現其壓合機臺不夠,造成堆積并且嚴重超出規定的2分鐘內要做壓合的動作的要求。(膠水放太久會不易壓合)同時,比對其膠路的樣品和實際的產品,點膠的膠路減少并且膠量不夠。這樣導致了壓合后實際粘合面積也變少,這樣會引起非常大的脫膠風險。再去測其拉力,CPK只有0.6。非常的不穩定,這就是脫膠的風險因子:壓合前等待時間超規、膠路膠量失控。   當然,供應商立即做了整改寫了8D報告。我們也相應地增加了稽核頻率,進料檢驗做了加嚴??墒沁@件事情一直令我記憶猶新,因為它引發了我的思考,我們的供應商為什么平時無法把這兩...
2022 - 09 - 19
說一下具體原因:1.IE和精益人員還是有很大差別,主要體現在工作內容上。IE人員主要面對產線工藝技術改善,去做一些”硬件“方面的改善,主要是產線設計(線體平衡,動作改善)、工裝夾具、容器包裝、自動化機構。精益人員主要去做一些精益工具的落實, 軟性的多一些,比如:培訓精益基礎、5S、車間管理看板、TPM、快速換模、改善提案、價值流2.本質上這些工作屬于改善,一旦要去改善一件時間就會遇到阻力。這些阻力可以按VCRSP分類:version愿景,工廠高層是不是要往這方面走;Commitment你對接的部門團隊是否有承諾去做;Resource有沒有資源(人錢物)投入;Skill有沒有技能(改善的技能);Plan有沒有制定好的計劃?很多的時候,一項資源卡死,IE精益人員半年幸苦白費。其實很多IE的痛苦來源于支持他們工作的體系系統不完備。3.問題解決能力問題,現場的改善那么痛苦有很大程度上還主要來源于經驗能力的欠缺。對于一個大的嚴重的問題是否有技能工具去分析到底層并落實解決,這是對IE人員的最大挑戰。比如說,你產線質量問題換個設備20萬能解決,但是會遇到很多資金投入方面的阻力,這個事情很難做成。但是如果你分析出根本原因,找到關鍵部位,花1000塊能解決問題,這樣的阻力就不復存在。4.在問題解決能力方面除了深入找到問題根因的能力以外,還有一種能力很重要,利用多功能團隊的視野去解決問題。不能自己一個...
2022 - 09 - 19
1、系統FMEA(有時也稱為概念FMEA)在早期概念和設計階段用于分析系統和子系統。系統FMEA主要針對由于系統缺陷而引起系統功能間的潛在故障模式。系統FMEA需要考慮系統與系統以及系統內部組成之間的交互作用。對系統FMEA負責的是系統工程師,系統工程師確保FMEA結果得到及時的更新并且合理地分配FMEA工作。FMEA工作的分配是通過控制文件進行的,系統FMEA工作至少應該分配給產品工程師、設計工程師和質量保證人員。2、設計FMEA(DFMEA)在生產階段之前對產品進行分析。設計FMEA關注的是由于設計缺陷產生的故障模式。(注意:設備FMEA,針對環境因素和特性的FMEA,是設計FMEA的一部分)。對設計FMEA負責的應該是設計工程師,設計工程師確保設計FMEA得到及時的更新并被合理地分配工作任務,設計FMFA的分配是通過控制文件進行的,FMEA工作至少應該分配給設計工程師、產品工程師、生產者和質量保證人員。3、過程FMEA(PFMEA)在生產和組裝的過程中進行分析。過程FMEA關注的是由于生產或者組裝缺陷而產生的故障模式。對過程FMEA負責的是系統工程師,系統工程師確保FMEA得到及時的更新并合理地分配工作任務。FMEA的分配是通過控制文件進行的,過程FMEA工作至少應該分配給設計生產者工作任務、設計工程師和質量保證人員。4、服務FMEA在產品到達用戶之前對服務進行分析。服務FM...
2022 - 09 - 16
01質量管理數字化助制造業高質量發展     2010年以來,中國制造業增加值連續 11年位居世界第一。在500多種主要工業品類中,中國40%以上的產品產量居世界第一。但總體看來,中國產品的質量水平和品牌影響力仍滯后于規模的增長,“大而不強、全而不優”的局面尚未得到根本改變。 為實現制造業向全球價值鏈中高端躍升,去年底,工業和信息化部發布了《制造業質量管理數字化實施指南(試行)》(以下稱指南),以提高質量和效益、推動質量變革為目標,提出把數字能力建設作為推進質量管理數字化發展的主線,著力強調推進三大轉變:  首先,推動質量管理范圍從“企業質量管控向生態圈協作”轉變,加強對產品全生命周期、產業鏈供應鏈乃至生態圈協作質量的管理;  其次,推動質量管理重點環節從“以制造過程為主向研發、設計、制造、服務等多環節并重”轉變,深化質量數據跨部門跨環節跨企業采集、集成和共享利用,促進質量協同和質量管理創新;第三,推動質量管理關注焦點從“規?;a為主向規模化生產與個性化、差異化、精細化并重”轉變,積極協同生產模式和組織方式創新,主動適應動態市場變化需求。   深圳市三泰信息科技有限公司(以下簡稱三泰信息科技)總經理李美認為,《指南》為制造企業深化新一代信息技術與質量管理融合,推動質量管理活動數字化...
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