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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 11 - 21
在企業的經營管理活動中，領導者與員工在大部分時間內都可以和諧相處，但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領導者的場面往往非常尷尬和難堪，尤其是雙方在公開場合互相指責，甚至大打出手。可以說，員工頂撞領導者，對雙方而言都是毫無必要的，結果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發生節點、頻率及程度是難以控制的，但是領導者提高自己的危機事件處理能力，及時有效地化解員工的頂撞行為，是完全可以做到的。因此，要想成為一名優秀的領導者，必須要對員工的頂撞行為有化解之策，以防不時之需，具體可以嘗試如下方法：—1—分類處理，區別對待領導者遭遇員工頂撞無非是兩種情況：一是因公，二是因私。對于公和私這兩種情況的頂撞行為，領導者要做到分類處理，區別對待。? 若員工是因公而頂撞，說明員工的出發點是好的，只是方式方法采取不當。那么對于領導者來說，需要秉公對待，不可夾雜私心、私利，亦不可與員工針尖對麥芒。最好的方式是領導者與員工就事論事，如果員工提的建議中肯合理，能采納的就采納，不能采納的也要說清楚原因，切忌立即直接否定員工。? 若是員工因私而頂撞，那么領導者需要判斷員工的意圖。對于員工因為個人利益未得到滿足，能夠當場給予解釋答復的就盡快答復，不能立即答復的，可以承諾事后調查，給予答復。當然，對于員工違背原則的要求，應當立即予以拒絕和駁斥，不可逾越紀律底線和道德原則。—2—因人制宜，化干戈為...
2022 - 11 - 21
多能工：指的是一個作業者能承擔多個工序或多種設備的操作。一多能工的培訓目的確保每一位員工能勝任多個崗位之工作，達成“互相學習，共同進步”之目的。使之成為一人多崗，一崗多人的通才。二多能工對企業帶來的益處1. 通過多能工的合理調配，幫助企業降低人力成本。2.解決緊急生產中人員不足的問題。3. 靈活應對突發事件，確保生產作業的正常進行。4.提高生產柔性，提升企業整體生產力水平。 三多能工的培訓流程1.受訓者資格挑選：多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓者選擇學習項目：多能工訓練和培養必須本著員工自愿（自己希望能通過學習，努力掌握更多技能的求學進取愿望），一般情況下每一工序都必須儲備兩名以上的多能工。因此多能工訓練要避免那些所謂的喜歡做的工作（或簡單的工作）都要去學，而復雜難做（或是較為繁重，較為骯臟的工作）就不想學的不良現象。領班根據生產實際安排培訓計劃實施教育，指導以及訓練。3.學習周期的制定：根據員工申請立案，再根據該工序的工作內容及復雜程度來制定學習周期，作成多能工訓練表，然后按計劃先后逐一進行作業基準及作業指導書內容的教育指導，（注意事項：單個模塊學習周期最多不能超過兩個月。）4.施崗位操作等相關內容：完成初級理論教育指導后進入該工序參觀，在員工操作的同時，加深作業標準及作業順序教育內容的理解，再插入該工序與員工一起進行實際操作以提高作業...
2022 - 11 - 18
1.教育與培訓員工的廣泛參與是推行JIT的關鍵。JIT活動的基礎在基層，在生產現場，實施JIT要求所有一線員工掌握JIT基本理論及進行實踐活動。因此，實施JIT需要不斷對企業員工進行教育和培訓，傳授他們關于JIT的最新的方法和理論。中小企業由于資源資金有限，一般沒有完整的培訓體系。不能通過派人留洋或者直接邀請外籍專家來推行JIT，而必須走適合自己的道路。一般來說，中小企業可以邀請當地大學教授專家或者一些專業培訓機構對企業骨干員工進行培訓，而后這些骨干員工在實際操作推行的基礎上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對比來引導更多員工參與進來，并定時讓他們進行經驗交流 這種方法無需花費太多時間和精力，卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法.提高他們的認識。這種方法可以成為大多數中小企業推行JIT的首選。而且在培訓過程中，上層領導、基層管理人員和一線操作人員之間能進行廣泛的交流，這對JIT的推行起著非常重要的作用。2.交叉培訓所謂交叉培訓就是一個班組的員工到其它班組學習。培訓上崗，使這位員工不僅對自己所從事的業務操作熟練，還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓，使員工實現了“一專多能”：工人不但擅長一項專門技術，而且成為多面手。這樣就適應了因均衡生產而頻繁調配員工崗位的情況，達到JIT對員工的要求大企業由于受到工作條例等限制，反而不能像中小企業那樣靈活的進行交叉培訓。但是，中小企業也常因為...
2022 - 11 - 18
到底什么是品質問題？每一個公司都幾乎在討論這樣一個命題。當產品質量出現問題時，首先想到的就是品質部。但對于一位質量經理，又有什么苦衷呢？一位質量總監發飆：“什么是品質問題？研發部將圖紙弄錯了，那叫研發問題；工藝部將作業指導書寫錯了，那叫工藝問題；生產線將一個產品做錯了，那叫生產問題……而現在，所有這些問題公司都叫品質問題，老板一聽是品質問題，就來罵質管部。”品質問題，總結起來就是四個字：管理混亂1. 客戶水平提高了，我們卻沒有變；2. 集團軍的規模，游擊隊的打法，不出問題才怪；3. 組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位；4. 公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當；5. 缺乏先進的品質文化和對自己工作結果負責任的意識。好的產品是制造出來的，不是檢驗出來的，因此，品質的關鍵在于管理一、質量是由客戶決定的 產品到客戶手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：用“最適質量”取代“最佳質量”；而“最適質量”即是讓客戶感到“最滿意的質量”。1. 滿足客戶現在的需求：符合特定的規格功能好使用方便外觀精美 2. 保障客戶未來的需求：經久耐用，不易發生故障安全可靠外在環境影響小為客戶設想周到二、質量不是增加成本，而是可以降低成本 人們對質量認識的...
2022 - 11 - 17
車間主管九段管理，質量人請轉給工作中的搭檔（生產管理人員）看看，讓其多支持質量人的工作。—1—一段主任接收訂單、產前準備目標：接到生產部下達的訂單，做好車間的產前準備，確保生產有序的展開。1、接受生產部下達的生產訂單 ，做好投產前的各項準備工作。比如對人員的工藝培訓，技術疑難講解和了解原輔料配備情況等。；2、合理的分配生產人員、生產設備，將生產任務落實到各班組；3、組織生產，人員到位率達90%以上，確保生產作業流程有序進行，并跟 蹤落實。—2—二段主任擬定計劃、組織生產目標：加強車間生產能力配置，做好車間生產前的各項準備工作，擬定車間生產計劃，確保大貨生產順暢。1、組織調配各班組的生產任務，并對員工的生產技能進行考核；2、組織對機器設備的配置，優化人員；3、組織產前的試制，環境衛生等各環節進行前期準備工作，確保生產流程的順利開展；4、根據生產定單，各班組的技術水平，制定各班組的生產計劃，上報生產部批準后，落實執行。—3—三段主任量化生產、落實計劃目標：量化生產是讓每位員工有目標性地進行操作，保障生產順暢、平衡，保質、保量按時完成各項生產計劃。1、把接收到的生產任務，落實到班組及個人，明確各班組的生產任務；2、按月、周、日對各班組的產量進行細分量化，落實到每個員工，并對量化的目標指標進行跟蹤考核；3、讓每位員工有目標性地進行操作，保障生產順暢、平衡，保質、保量按時完成各項生產計劃，計...
2022 - 11 - 17
倉庫，不管企業大小，哪怕只是街邊的一個小商店都會有，在工廠更是不可或缺。但工廠的核心任務往往是生產，所以倉庫往往被遺忘，那為什么企業的管理非要談倉庫呢？重要性又在哪里。倉庫管理的二十四字訣,這就是制造業倉儲精細化管理的精髓。倉庫，顧名思義是一個放東西的地方，但制造業的倉庫卻很特別，因為倉庫是制造的開端，原材料的領料開始，意味著整個制造流程的開始，成品的入庫意味著制造流程的完美收官，倉庫是制造業見證生產全流程的地方。不管倉庫大小如何，還是管理好壞，有一點往往是有共性的，就是倉庫里面都是看得到、摸得著的財富。眾多的原材料和巨額資金積壓的堆積如山的成品、半成品往往占用了企業大部分的流動資金，往往以億計。毫不夸張的說，很多企業倉庫就是老板身家的所在地！倉庫，雖然在企業發展的過程中容易被忽視，但往往決定整個生產是否順暢，整體效率能否提高，這一點在很多企業未能夠被重視！來料是否及時，物料是否齊備，庫存是否安全，配件品質是否合格，庫容是否足夠，進出是否通暢等等無不影響著生產的各環節。既然不起眼的，地位不高的倉庫那么重要，倉庫管理就成了一個必須面對的課題！經歷大大小小幾十家倉庫管理的整理，悟出倉庫管理的二十四字訣，掌握了這二十四個字，倉庫管理的基本要訣就了然于胸，相信你也可以管理好倉庫。一、放得進——庫容規劃庫容是往往讓人頭疼的問題，如何在有限的空間內盡可能多放物品。第一個最起碼的原則就是，必須根...
2022 - 11 - 17
有質量同行提出，品質經理在一些公司就成為了“寡婦職位”，你的公司有這種情況或苗頭嗎？你如何看待這個問題？下面摘取了網友回復里比較詳細的回復：01我公司是一個很好的合資企業，在三位前任品質經理連續陣亡后，我榮幸地成為第四位，在位僅僅一年半。本來我是很想有一番作為的，可是最終還是主動勝利大逃亡了。但是我沒有遺憾，我已經盡力了！品質經理實在是一個滑鐵盧，很多像我這樣因為其他方面的業績而調到品質部門的人，最終還是會失敗于這個寡婦崗位上！如果各位有興趣挑戰這個崗位，還是要慎重，但千萬不要害怕失敗！即使失敗了，也并非什么壞事。我們成功，是因為我們曾經失敗過！02我做過三家外企的QUALITY MANAGER，其中滋味就不多說了。說點簡單的吧：做這個職位的大部分都是一些想真正做好工作的人，可偏偏這也是他們最大的缺點。成功只有1/10靠你對工作的投入，剩下的是智慧，能力和運氣的因素。怕失敗是最大的失敗，這句話說得很好。沒有這種勇氣和信心，這個職位你最好連想都別想。如果你在國外，這個職位相對要好做得多，為什么？人的品質決定了一個國家的品質，也決定了一個國家企業的品質，以個人的力量去改變一個國家，只有偉人才能做得到。其實別的崗位也不好做。都要有拿手的本事。交際能力和溝通能力是成功中最重要的一條，也是我們最欠缺的。在國內的企業（包括合資，外資），這個崗位確實不容易，很有挑戰性。如果失敗了，反省一下自己，...
2022 - 11 - 16
在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的自主地組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QCC活動的概念及其特點性質QC小組是企業中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式，是員工參加企業民主管理的經驗同現代科學管理方法相結合的產物。特點明顯的自主性：自愿參加，自主管理，自我教育；互相啟發，共同提高。高度的民主性：組長民主選舉；課題小組長輪流擔任；成員間平等，各述己見，相互啟發，集思廣益。廣泛的群眾性：企業領導、技術人員、管理人員及現場人員均可參與。嚴密的科學性：遵循科學工作程序，用數據說話。QCC活動能為企業帶來什么？員工素質得到提高? QCC小組長組織組員學習專業知識和質量管理技術? “三人行，必有我師”，小組成員在活動中互相學習、互相啟發? 在改善活動的實踐中，積累經驗，增長才干充分調動員工的積極性，發揮員工的主觀能動性和創造性發揮非正式組織的力量，為企業目標的實現做出貢獻；? 梅粵在著名的霍桑試驗中發現，企業中除了正式組織之外還存在非正式組織。? 非正式組織是由遵循感情的邏輯組合的，有的以親密的感情為基礎，有的以興趣為基礎，有的以共同的利害關系為基礎。? 非正式組織可能對正式組織產生一種沖擊和消極的作用，也可能發揮積極的作用。QCC是可以由工作崗位相近、興趣愛好相投的人員以自...
2022 - 11 - 16
01 . 質量管理 技術型從開始的質量策劃到識別產品要求，客戶要求，這些不都是技術管理？完了你要將它轉換成公司內部產品要求，要轉換成過程控制要求，這些還是技術管理。最后，我們還要建立自己的檢測要求和能力，并管理檢測結果，這些還是技術管理。至于報告啦，文件啦，圖紙啦，按要求進行管理，這些還是技術管理。到最后，如果客戶有投訴，不管是你要真正解決問題，還是你要糊弄客戶關閉投訴，這些同樣是技術管理，要不你憑啥把你的客戶搞定？反過來說，那些認為質量體系，質量管理就是文件、報表、報告，還有什么客戶關系，政治斗爭的，那是他還不懂質量管理，或者說質量管理修行不夠。技術：概率與統計科學、計量、標定、量具使用、圖紙識別等，得有工程背景。管理：小到質量問題追蹤，關閉，中到跨部門協調，新項目質量管理，大到個人視野，公司質量戰略規劃等，是總經理的大管家，監督其他部門高質量完成各項任務。02 . 質量管理 管理型質量從它誕生開始就是一種管理職能，科學管理之父 泰勒在提出按職能進行勞動分工時，首次將質量檢驗作為一種管理職能從生產中分離出來，質量管理首先他是管理，只不過是著重在質量方面，他遵循管理的一般原則，在一定環境下，為實現某一目標，以人為中心進行的協調活動，所倡導的PDCA循環也是基于管理職能框架 計劃、組織、領導、控制 基礎上的一種變化。而現在所提倡的全面質量管理也是在吸收所有管理學思...
2022 - 11 - 16
一、提高生產品質眾所周知“品質是企業的生命”。有一流的品質，才會有廣闊的市場。那企業如何才能提高產品品質，將是每個企業永恒的話題。 首先須從原材料把關，嚴格杜絕不良品入庫，并進入生產線。那如何才能把好這第一關呢？（責任部門：采購、品管）  采購人員需挑選有資質的供應商，確保所購買的物料，品質達到要求。品管人員協助采購督促供應商提高品質。物料到貨后，品管需嚴加把關。合格品方可入庫。  第二關：物料的儲存（責任部門：倉儲部門）  物料的儲存在品質管理中同樣很重要，因搬運、儲存不當而造成物料的不良時有發生。所有倉管人員一定須按照重下輕上的原則，注意輕拿輕放。還要做些“防塵、防潮、防曬、防銹等”工作。不定期對物料進行查看。確保物料儲存的質量。第三關：制造生產（責任部門：制造生產部門）  物料進入生產線后，首先須避免因為操作或使用不當，而造成物料作業不良。每工段及相互工段需進行自檢、互檢及抽檢。成品需品管進行檢查，合格品才可以入庫、進行銷售。  第四關：產品的運輸 （責任部門：物流）  為什么把產品的運輸也放在品質管理當中？因為運輸不當，同樣會造成產品的損壞。所以物流部門，須選擇有資質、信譽高的物流公司進行運輸。 （另外有的企業，把售后服務同樣放在品質管...
2022 - 11 - 15
時代在發展，企業也在快速發展，發展就不斷得有新鮮血液補充進來，但隨之而來的人員日常培訓也成了最大的問題。可能會面臨員工的知識面參差不齊，個性差別明顯問題。可能會面臨培訓缺乏專職培訓人員、培訓周期長、而就是專業的培訓人員一線知識也相對偏少問題。還有如果是老員工帶新員工或者師傅帶徒弟的話，存在不可能面面俱到、培訓時間短、傳承效果差等很多問題。“木受繩則直，金就礪則利”。說起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共識，企業核心的競爭力是執行力，但是執行力的完美貫徹，靠的是完善的制度，可見制度的重要性。落實到人員日常培訓，何嘗不是一樣！其實最好的SOP就是最好的師傅。01 . 什么是SOP（標準作業程序）所謂SOP，是 Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫，即標準作業程序(標準操作程序)，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規范日常的工作。SOP的精髓，就是將細節進行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。02 . SOP的特征（1）SOP是一種程序SOP是對一個過程的描述，不是一個結果的描述。同時，SOP不是制度，也不是表單，是流程下面某個程序中關控制點如何來規范的程序。（2）SOP是一種作業程序  SOP首是一種操作層面的程序，是具體可操作的，不...
2022 - 11 - 15
1.TPM管理是什么？答：在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全員生產維護)是以提高企業的設備綜合效率為目標，以生產全系統的預防維護為過程，以全員參與為基礎的設備保養和維護的活動。2.企業成功推進TPM的條件是什么？答：1)最高領導的全力投入和熱情、有力的支持；2)設計好TPM的推進計劃和展開程序；3)建立起一個和獎勵掛鉤的員工績效考評和激勵機制；4)營造好TPM的企業文化。3.TPM的基本理念包含哪幾個方面？答：一是人員的體質改善，二是設備體質改善，三是企業的體質改善。4.TPM的三個“全”指什么？三個“全”之間的關系是什么？答：三個“全”是全效率、全系統、全員參與；以全員參與為基礎，全系統為載體，全效率為目標。5.TPM推進體系中的傳統五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主維護、計劃維護、個別改善、MP活動、教育訓練是傳統五大支柱。普通八大支柱還包括品質維護、間接事務、安全衛生。6.TPM小組活動的三種有效工具是什么？答：活動板、會議（小組例會）、OPL（一點課程）。7.小組活動中TPM活動板的必要性？答：活動板是小組行動的指南，通過活動板可以了解活動的進行狀況。8.企業推行TPM的目的是什么？答：(1)、設備規范化管理；(2)、發揮設備的最大效能（長周期、最高綜合效率OEE）；(3)、從決策者到普通員工都認...
2022 - 11 - 15
一、原材料進廠檢驗制度1、原材料進廠后，倉庫保管人員應及時把取樣通知單及質量證明書，一起送交理化室，通知取樣鑒定。 2、理化室接到取樣通知后，應立即進行取樣鑒定，在付款期內得出鑒定結果。3、原材料的檢查標準，一律按國家標準，以本廠的技術規定和鑒定的合同為依據。 4、材料鑒定后，符合有關標準或合同條文，理化室要根據本廠制定的原材料使用技術標準，確定投用項目，填寫材料歷史卡，并將鑒定結果通知供銷倉庫。 5、原材料經檢查不符合國家標準及有關合同條文，理化室要及時上報，由品管部和技術部商定處理意見，同時書面通知財務部，拒絕付款。如果經廠有關部門協商可以代用，并不影響質量的可以入庫，但必須辦理手續，經使用車間同意并簽寫材料代用單，送交技術部，品管部研究，總經理批準，否則一律不準代用或入庫。6、原材料進廠，有些檢驗項目由于條件限制不能檢查，可以到外單位或有關部門解決，但其結果必須經品管部、技術部簽字生效。7、材料必須專料專用，如需代用，需經有關部門分析、研究，同意后由技術部和品管部聯合通知有關部門方可投入生產。二、生產管理制度              生產管理是公司經營管理重點，是企業經營目標實現的重要途徑，生產管理包括物流...
2022 - 11 - 14
精益生產方式在很多企業被推廣運用，有的甚至已經推行十年以上了。雖然以豐田作為藍本來衡量成功是有點遙遠，但是起碼有一點，精益生產顧問導師們達成的一致意見，那就是需要形成一種管理的結果，或者說取得的成果，有了這個成果，企業可以在今后自行、自動的推進精益了，形成可以自我驅動企業持續進步的基本管理機制。如果僅僅是階段性的推動一下（比如一年或者三年），然后領導不再要求，就熄火了，那就不能算真正的成功了。筆者根據多年的經驗，發現能做到自我驅動的成功的企業，往往有以下一些典型的標志：—1— 有明確的年度精益規劃年度精益規劃包括當前的價值流分析，未來價值流設計圖。并且有對應的改善項目，以支持達到未來的價值流。該規劃分解出的項目，有明確的團隊，明確的項目管理規范，且項目實施按計劃在開展。這些項目，其實就是支撐達到公司生產目標的項目，所以應該是公司領導所重視的。很多公司實施精益生產、往往抱怨公司高層領導不重視，那往往是因為沒有明確而詳細的規劃，高層領導并不知道大家正在推進的這個精益管理變革，是否能幫助實現公司的目標，沒有這樣一個邏輯的支持，高層領導很難將心思花在推進上。相反，如果有了明確的項目規劃，層層展開，通過項目分解，讓高層領導清楚的看到，只要這些精益項目順利完成，公司的年度任務（銷售目標、生產目標、交貨目標、品質目標、成本目標等）就能完成，那這就是在幫助高層領導完成他應該完成的任務，過...
2022 - 11 - 14
精益生產實施成功的秘訣是對精益生產要有正確的認識，精益生產源于制作，精益生產的最終目標是降低成本，怎么減少成本需要才智。精益生產不是偷工減料，也不是降低標準，以次充好；更不是減薪酬，降福利。實施精益生產的要點和誤區，大家知道嗎？—1— 5大關鍵點不容忽視1、減少冗余，提高價值減少冗余指簡化流程，消除浪費、創造價值。在制造業中，這意味著消除生產過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產過程中的減少冗余還意味著消除非客戶的增值活動，例如：重復獲取相同數據、收集無用信息、矯枉過正等。2、流動與平衡，消除等待在制造業，工業工程師將業務分解成若干個合乎邏輯的子任務，每個子任務的處理時間大致相同。目標是避免排隊、回溯和返工，使整個過程能夠不間斷地順利運行。3、“拉動式”生產使流程與需求同步“拉動式”生產確保公司的流程與客戶的需求同步。在工廠中實現“拉動式”生產通常需要設立一個“看板”，建立明確的客戶需求信號，啟動生產流程。“拉動式”生產同樣適用于非制造業：確保公司的流程可實時響應客戶的需求，同時所有活動與需求保持同步。4、持續改進，不斷完善日本的持續改進理念和歐美企業的持續改進是創造精益生產環境的根本。該方法可實現逐步完善或漸進式改進。為了獲得最大效益，持續改進工作應充分利用與運營最相關的知識。目前，比較盛行的一種工具是“持續改進項目”（KaizenEve...
2022 - 11 - 14
5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。01 . 5S的日本環境首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到8...
2022 - 11 - 11
一、什么是目視化管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。目視化管理也叫可視化管理，是一種行之有效的科學管理手段，以公開化和視覺顯示為特征，綜合運用管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果。在豐田汽車，它與看板KANBAN結合，成為豐田生產方式的重要組成部分。在可視化工廠的系統概念中，目視管理有著特定的規范，在公司內部形成自身統一的標準和要求。二、目視化管理的特點以視覺信號顯示為基本手段，大家都能夠看得見。要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。所以說目視化管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱為看得見的管理，或一目了然的管理。這種管理的方式可以貫穿于各種管理的領域當中。三、目視管理的水準目視管理可以分為3個水準：初級水準：有標識，能明白現在的狀態中級水準：誰都能判斷良否高級水準：管理方法（異常處理等）都列明四、目視管理三要點1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）2、能迅速判斷，精度高3、判斷結果不會因人而異五、目視管理的目的目視管理的目的：以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求...
2022 - 11 - 11
目的：巡檢生產過程，有效檢查及控制各工序生產狀況能完全符合產品的質量要求。­職責：生產線員工：負責本工位產品的自檢。生產領班：負責監督和跟蹤生產與品質達成狀況及指導員工正確作業。IPQC：負責制程的巡檢與監督異常處理。相關部門：參與并協同制程異常的分析及處理。生產技工：負責車間機器設備的調試。—1— IPQC作業要求①IPQC巡檢時必須依據SIP，工程藍圖，SOP，物料清單，工藝標準對產品的外觀，尺寸，裝配，包裝，性能進行檢查，并做好相關巡檢記錄。②巡檢的頻次：抽檢產品的數量及檢查項目等根據SIP進行。③當客戶對重點管制項目做SPC管制時，必須根據檢驗規范的要求進行。④當發現異常時應通知車間及相關部門對其進行改善，必要時應對責任部門發出PDCS。—2— IPQC現場巡檢內容①檢查該產品相關的作業文件是是否齊全。②檢查生產設備與治工具是否定期保養，并留下書面記錄。　③工藝參數的設定是否與工藝參數要求相符。④產品生產環境包含了溫度，濕度，潔凈度，光照度，靜電防護是否符合生產制造及檢驗作業規范等相關要求。⑤物料是否與BOM一致。⑥各產品品質狀況是否已做好唯一性標識區分。　⑦發現不良后是否有做及時徹底追溯。⑧員工操作時是否嚴格按照安全規范操作。⑨現場是否有不安全隱患。⑩員工自主檢查是否在徹底有效的執行。1.1 員工作業手法是否嚴格按照SOP操作。　　1.2 員...
2022 - 11 - 11
SQE負責保障供應商所供原材料的質量，對由于供應商供貨物料質量缺陷引發的問題要及時反饋給供應商，并要求其改善;負責追蹤確認供應商的改善報告及實施效果，必要時可進行現場審核檢查;負責制定進貨檢驗部門的檢驗規范及檢驗計劃，并適時對檢驗員進行培訓指導;可以參與供應商初始樣品的評估放行工作;每月或每季度對現有供應商的質量狀況進行統計評分，對評分較低的供應商提出限期改善要求;參與新供應商開發與審核，與采購、研發部門一起對新供應商進行考核打分。 SQE的職能主要體現在4方面第一，必須要有供應商跟蹤的方式及質量問題獨立處理的方法；第二，高級職位必須要有成本控制、質量控制管理的清晰思路與意識，并有堅持的原則底線；第三，熟悉供應商的內部品質管理流程，對可能出現的問題有對應的處理方式；第四，具備穩定性的保證手段。既然SQE的職責包括質量控制，這個崗位設在質量部似乎更能表現質量方面的專業性。在國企中，也有人堅決否定把SQE放在采購部。他們認為，把尋源、價格談判、供應商質量都放在采購部門，非常容易滋生腐敗。這些說法似乎都有一定的道理，但SQE與采購分屬在不同部門，毫無疑問會使溝通效率變低。當供應商出現質量問題時，部門間也經常出現彼此扯皮的現象。于是，在很多外企，尤其是歐美企業，把SQE職能放在采購部，變成采購職能的一個分支，這使得采購部門可以自如調動資源，更好地使用SQE職能提升供應商質量水平。...
2022 - 11 - 10
我們在精益生產項目推進時，會有不同層級的人都會提到：“為建立超市配送系統，還需要增加人數，這個配送系統暫時沒有必要做吧！”“每次轉款都要進行車位調整，好麻煩！”“我們的員工固定了那些工序，不能調動工序，那樣的話員工會有情緒，為了穩定員工我們還需要再斟酌！”“堆了一點貨沒關系，他會利用下班時間加班加點完成的！” 精益生產項目的目的，主要是為了降低成本、提高效率、持續改進。首先我們要堅定一點：這個工作要不要做？如果要做，那么就要推倒公司原有的生產模式和思想觀念。而誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。譬如：從裁床和倉庫的角度來講，由于發貨到車間的模式沒有發生變化，超市配送系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本；從人力資源的角度上講，在傳統的發貨模式上建立超市配送系統，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內增加了企業的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；生產部門習慣了大批量的作業模式，認為頻繁調整車位擺放增加了車管和員工的勞動量、降低了生產效率，故也經常提出“我們有必要頻繁調整車位么？”“堆貨是很正常的，有些員工愿意加班加點，如果不多給點貨，他下班時間就沒車做了，這樣會打擊員工的積極性！”“工序調整就更不要搞了，怕出現大量返工，而且別人沒做過的工序做得很慢！”不同角度涌現的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不...
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