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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開(kāi)展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)需求
2022 - 08 - 26
晉升幾乎可以說(shuō)是每個(gè)職場(chǎng)打工人的夢(mèng)想,那作為質(zhì)量部的新員工(QC)如何晉升,怎么樣一步步成為質(zhì)量經(jīng)理呢?先了解質(zhì)量部門的基本情況,遇到事情心里才有底,知道自己下一步該如何做。有時(shí)遇到的某些問(wèn)題可能不完全是自己個(gè)人的能力問(wèn)題,這個(gè)時(shí)候要從全局出發(fā),冷靜分析做好質(zhì)量關(guān)鍵痛點(diǎn),通過(guò)有效的溝通獲得更多的支持而將問(wèn)題解決是個(gè)人能力提升和升職的關(guān)鍵。從不同角度出發(fā),理解“質(zhì)量部高離職率的原因”和了解“質(zhì)量部的各項(xiàng)工作內(nèi)容”將有助我們更快掌握質(zhì)量部門的具體情況,采取合適的行動(dòng)。1理解質(zhì)量部高離職率的原因1. 縱向設(shè)置的質(zhì)量部門和組織間橫向溝通需要的矛盾。質(zhì)量管理是建立在全員參與的基礎(chǔ)上的,企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣,質(zhì)量部門的工作內(nèi)容很多會(huì)涉及到和其他部門的溝通,但其本身沒(méi)有被賦予去約束其他部門的硬性手段,依靠員工個(gè)人的溝通能力去解決部門間的問(wèn)題是非常有限,質(zhì)量的工作需要得到企業(yè)老板的更多重視。2. 質(zhì)量部工作的復(fù)雜多樣。大多數(shù)新員工不知道自己該干什么。在無(wú)人引導(dǎo)的情況下,有的新員工干脆就不做事,在崗位上混一定時(shí)間覺(jué)得沒(méi)意思然后拿了工資走人;有的新員工想做一些成績(jī),但分不清邊際以致于招來(lái)其他人的投訴。3. 質(zhì)量部的工作成績(jī)難有衡量的標(biāo)準(zhǔn)。員工覺(jué)得自己的工作成果得不到肯定,積極性一下子就沒(méi)了,這是質(zhì)量部門離職率居高不下的原因之一。在質(zhì)量工作做到好時(shí),老板會(huì)把成績(jī)歸結(jié)到研發(fā)、生產(chǎn)、工程等業(yè)務(wù)部門頭上,...
2022 - 08 - 26
1數(shù)據(jù)收集1)頭腦風(fēng)暴在短時(shí)間內(nèi)獲得大量創(chuàng)意,適用于團(tuán)隊(duì)環(huán)境,需要引導(dǎo)者引導(dǎo)(過(guò)程中可以天馬行空,不要打斷)包括:頭腦風(fēng)暴、頭腦寫作頭腦寫作:在開(kāi)始小組創(chuàng)意討論之前,個(gè)人可單獨(dú)思考問(wèn)題2)焦點(diǎn)小組召集相關(guān)方和主題專家討論議題,比一對(duì)一訪談更有利于互動(dòng)交流3)訪談與相關(guān)方直接交談了解高層級(jí)需求、假設(shè)條件、制約因素、審批標(biāo)準(zhǔn)和其他信息4)核對(duì)單基于自身經(jīng)驗(yàn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)化的核對(duì)單,幫項(xiàng)目經(jīng)理一項(xiàng)一項(xiàng)核對(duì)以防遺漏信息(結(jié)構(gòu)化方式管理)質(zhì)量核對(duì)單應(yīng)該涵蓋在范圍基準(zhǔn)中定義的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)5)問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)一系列書(shū)面問(wèn)題,向眾多受訪者快速收集信息適用:受眾多樣化、需快速收集、受訪者地理位置分散   6)標(biāo)桿對(duì)照將實(shí)際或計(jì)劃的產(chǎn)品、過(guò)程和實(shí)踐,與其他可比組織的實(shí)踐進(jìn)行比較,得到最佳實(shí)踐,形成改進(jìn)意見(jiàn),并為績(jī)效考核做依據(jù)標(biāo)桿對(duì)照也允許不同領(lǐng)域或行業(yè)項(xiàng)目做類比7)核查表稱為計(jì)數(shù)表,用于合理排列各種事項(xiàng),以便有效收集關(guān)于潛在質(zhì)量問(wèn)題的有用數(shù)據(jù)8)統(tǒng)計(jì)抽樣從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查9)市場(chǎng)調(diào)研包括考察行業(yè)情況和具體賣方的能力2數(shù)據(jù)分析10)備選方案分析分析和評(píng)估已識(shí)別的可選方案,確定要執(zhí)行的糾正措施或糾正措施和預(yù)防措施的組合(如:出現(xiàn)偏差時(shí))11)成本效益分析分析和估算備選方案優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的財(cái)務(wù)分析工具,以確定最節(jié)約成本的糾正措施(如:出現(xiàn)偏差時(shí))12)掙值分析對(duì)范圍、進(jìn)度、成本進(jìn)行...
2022 - 08 - 26
無(wú)論是供應(yīng)商評(píng)審、參觀客戶或同行工廠、收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估,還是內(nèi)部現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地現(xiàn)物的管理,都涉及到大量的現(xiàn)場(chǎng)觀察。而現(xiàn)場(chǎng)觀察往往因時(shí)間的限制,需要相關(guān)人員練就火眼金睛,在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行快速的評(píng)估與判斷。本文嘗試從外部人員角度,對(duì)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看什么這一話題做初步探討。1. 現(xiàn)場(chǎng)觀察的重要性現(xiàn)場(chǎng)觀察是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田的大野耐一將現(xiàn)場(chǎng)觀察做到了極致,甚至在工廠休息日,他也會(huì)帶管理人員到現(xiàn)場(chǎng),讓人站在車間安靜地觀察半個(gè)小時(shí),然后指出需要改善之處。唯有如此,才能真正做到改善無(wú)止境,做到PDCA循環(huán)。本企業(yè)人員往往對(duì)很多問(wèn)題或者視而不見(jiàn),或者認(rèn)為無(wú)傷大雅,或者認(rèn)為無(wú)法改變。也有很多管理者往往對(duì)直觀信息熟視無(wú)睹,只對(duì)數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬(wàn),忽略一些關(guān)鍵線索,不能真正了解企業(yè)的真實(shí)狀況。作為客戶,我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng),了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商,我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場(chǎng),了解其生產(chǎn)流程,以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行,如果有機(jī)會(huì)到其他工廠參觀, 也是非常好的學(xué)習(xí)、對(duì)比、參照的機(jī)會(huì)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)大系統(tǒng),所有環(huán)節(jié)息息相關(guān),互相影響。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō),通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的任何細(xì)節(jié),均可知微見(jiàn)著。任何大問(wèn)題的產(chǎn)生,都可以從現(xiàn)場(chǎng)找到根源。即便是在有限的時(shí)間里走馬觀花,只要抓住重點(diǎn),也能充分掌握工廠運(yùn)作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細(xì)節(jié)兩方面來(lái)談?wù)勅绾芜M(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察。2....
2022 - 08 - 25
在一個(gè)企業(yè),當(dāng)生產(chǎn)車間偷工減料時(shí),質(zhì)量部門敢不敢堅(jiān)決制止?當(dāng)老板要求對(duì)一批有瑕疵的產(chǎn)品放行的時(shí)候,質(zhì)量部門能不能不放行?企業(yè)質(zhì)量部門應(yīng)不應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)?等等……小編整理了以下幾個(gè)方面,供大家參考學(xué)習(xí)!一、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,暴露問(wèn)題在質(zhì)量方面,可不可以這樣,做事呢,一定要高調(diào),從策劃,實(shí)施到監(jiān)督檢查和改進(jìn)整個(gè)過(guò)程中,該說(shuō)的,要說(shuō)出來(lái),該喊的,要喊起來(lái),該貼的,要貼出來(lái),質(zhì)量的事情要全員參與,要全員知曉,這樣,全員的質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)不自覺(jué)的就做了。所以呢,做事情一定要高調(diào),不能讓大家感覺(jué)不到質(zhì)量部門的存在。再說(shuō)說(shuō)做人呢,這個(gè)一定要低調(diào)。千萬(wàn)不能強(qiáng)勢(shì)。這樣會(huì)惹人煩,給工作帶來(lái)不必要的麻煩。人要和藹,不要一副橫眉冷對(duì)的樣子,要和風(fēng)細(xì)雨的、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的。我想,只要這兩點(diǎn)做好了,一切就都輕松了,無(wú)煩惱了。二、我覺(jué)得質(zhì)量部應(yīng)該“堅(jiān)持”堅(jiān)持什么呢?堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)!質(zhì)量部就像法院,有法可依必須客觀裁決,另外也要尊重具體事實(shí),適用“減刑”條款時(shí),也要考慮,這個(gè)“量刑”過(guò)程,也體現(xiàn)了柔性的一面。在執(zhí)行質(zhì)量工作的同時(shí),要不斷評(píng)審、反映、討論和修正標(biāo)準(zhǔn),使標(biāo)準(zhǔn)能夠貼近現(xiàn)實(shí)、貼近實(shí)際需要,曾遇到過(guò)一些公司,公司的標(biāo)準(zhǔn)定的高高的,但實(shí)際水平根本達(dá)不到,這樣的標(biāo)準(zhǔn)就只能是紙上談兵,對(duì)質(zhì)量工作的開(kāi)展非常不利,質(zhì)量是腳踏實(shí)地的東西,絕不是喊喊口號(hào)或者做做樣子。當(dāng)公司的資源、系統(tǒng)等各方面條件不具備高質(zhì)量的要求時(shí),應(yīng)先就當(dāng)前能夠夠得著的質(zhì)量進(jìn)行...
2022 - 08 - 25
◆ ◆ ◆ ◆01 . 虧損為零﹝5S為最佳的推銷員﹞至少在行業(yè)內(nèi)被稱贊為最干凈、整潔的工廠;無(wú)缺陷、無(wú)不良、配合度好的聲譽(yù)在客戶之間口碑相傳,忠實(shí)的顧客越來(lái)越多; 知名度很高,很多人慕名來(lái)參觀;大家爭(zhēng)著來(lái)這家公司工作;人們都以購(gòu)買這家公司的產(chǎn)品為榮; 整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)維持良好,并且成為習(xí)慣,以整潔為基礎(chǔ)的工廠有很大的發(fā)展空間。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良為零﹝5S是品質(zhì)零缺陷的護(hù)航者﹞產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)要求生產(chǎn);檢測(cè)儀器正確地使用和保養(yǎng),是確保品質(zhì)的前提;環(huán)境整潔有序,異常一眼就可以發(fā)現(xiàn); 干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),可以提高員工品質(zhì)意識(shí);機(jī)械設(shè)備正常使用保養(yǎng),減少次品產(chǎn)生;員工知道要預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生而非僅是處理問(wèn)題。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪費(fèi)為零﹝5S是節(jié)約能手﹞5S能減少庫(kù)存量,排除過(guò)剩生產(chǎn),避免零件、半成品、成品在庫(kù)過(guò)多;避免庫(kù)房、貨架、天棚過(guò)剩;避免卡板、臺(tái)車、叉車等搬運(yùn)工具過(guò)剩; 避免購(gòu)置不必要的機(jī)器、設(shè)備;避免“尋找”“等待”“避讓”等動(dòng)作引起的浪費(fèi);消除“拿起”“放下”“清點(diǎn)”“搬運(yùn)”等無(wú)附加價(jià)值動(dòng)作;避免出現(xiàn)多余的文具、桌、椅等辦公設(shè)備。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障為零﹝...
2022 - 08 - 25
初次聽(tīng)到DQA的稱呼,還真的不知道是什么東東。與一些世界五百?gòu)?qiáng)公司接觸之后,才明白原來(lái)叫設(shè)計(jì)品保,是一個(gè)在新產(chǎn)品階段檢討確認(rèn)設(shè)計(jì)是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位。 所謂品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的,其實(shí)DQA的工作職責(zé)就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明:產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%,但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用,人們?cè)絹?lái)越清楚的認(rèn)識(shí)到:好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的。 1、糟糕的設(shè)計(jì)真的靠后天克服嗎? 曾經(jīng)幾何時(shí),圍繞QCD-品質(zhì),成本,交期的精益設(shè)計(jì)理念。因?yàn)椴凰歼M(jìn)取的本位主義觀念,殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計(jì)人員)不再去制造現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)手做設(shè)計(jì),而是躲在辦公室里畫(huà)圖紙,再加上有經(jīng)驗(yàn)的RD過(guò)度流失。造成空中樓閣的設(shè)計(jì)無(wú)法轉(zhuǎn)化成實(shí)際的制造能力,而且也不愿承認(rèn)自己的設(shè)計(jì)問(wèn)題。 一味地隱藏自己的錯(cuò)誤,混到量產(chǎn)就開(kāi)始溜之大吉。從而糟糕的無(wú)法量產(chǎn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題,讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個(gè)非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計(jì)問(wèn)題,制程克服。” 最終合理的設(shè)計(jì)更改建議被他們以種種理由否決,最后找了個(gè)臨時(shí)湊合的對(duì)策勉強(qiáng)做到量產(chǎn)。 一但交不出來(lái)貨則兩手一攤,這個(gè)是品質(zhì)部門的責(zé)任,這個(gè)是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后,便是無(wú)窮無(wú)盡的...
2022 - 08 - 23
傳統(tǒng)企業(yè)是那些被詬病的企業(yè),它們繼承了傳承百年的遺產(chǎn),卻沒(méi)有采用豐田在過(guò)去100年里開(kāi)發(fā)的精益方法。據(jù)估計(jì),現(xiàn)今99%的企業(yè)屬于傳統(tǒng)企業(yè),僅有1%的企業(yè)采用了精益戰(zhàn)略。在尋找評(píng)估和審計(jì)精益運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的方法時(shí),我最終確定了以下三個(gè)關(guān)鍵詞:流動(dòng)、同步、均衡(FSL),它們是隱藏在精益戰(zhàn)略背后的秘密。—1—流動(dòng)流動(dòng)的概念是20世紀(jì)初在美國(guó)福特汽車的移動(dòng)裝配線上構(gòu)思并付諸實(shí)踐的。然而,它只在福特汽車的總裝線上使用,并沒(méi)有延伸到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)。貫穿整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的流動(dòng)概念的實(shí)現(xiàn),要等到半個(gè)世紀(jì)后,豐田的大野耐一以流動(dòng)概念為中心對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了改進(jìn)和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時(shí)總會(huì)充滿敬意地說(shuō):“如果老亨利·福特活得更長(zhǎng),他會(huì)像豐田一樣擴(kuò)展流動(dòng)概念。”雖然流動(dòng)概念已經(jīng)在豐田實(shí)踐,但傳統(tǒng)企業(yè)由于過(guò)于關(guān)注生產(chǎn)的數(shù)量和速度,忽視了流動(dòng)作為管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。找到傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間區(qū)別的一個(gè)簡(jiǎn)單方法就是去傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)看看流動(dòng)狀況。你會(huì)發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的流動(dòng)不斷地發(fā)生停止、停滯、斷開(kāi)、延緩、擁擠、扭曲、交錯(cuò)等情況。簡(jiǎn)而言之,沒(méi)有發(fā)現(xiàn)通過(guò)管理建立的生產(chǎn)過(guò)程中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)。建立一個(gè)平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)是減少資源使用、保證質(zhì)量、減少在產(chǎn)品、降低庫(kù)存、縮短生產(chǎn)周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩(wěn)的流動(dòng)中斷,成本就會(huì)增加,庫(kù)存就會(huì)產(chǎn)生,質(zhì)量就會(huì)受到影響,交貨時(shí)間就會(huì)...
2022 - 08 - 22
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨,豐田員工對(duì)他的改善思想和改善要求一開(kāi)始也是持反對(duì)意見(jiàn)的,后來(lái)經(jīng)過(guò)了一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的相持過(guò)程(高層堅(jiān)持,員工懷疑),員工才逐步開(kāi)始了改善。在這個(gè)過(guò)程中,在以大野先生為代表的管理層堅(jiān)定意志的影響和推動(dòng)下,員工的思想、意識(shí)和行動(dòng)持續(xù)發(fā)生了微妙的變化,這種變化從簡(jiǎn)單的“物理反應(yīng)”開(kāi)始,最終以復(fù)雜的“化學(xué)反應(yīng)”甚至是“核反應(yīng)”延續(xù)著。高層的持續(xù)堅(jiān)持和員工的積極參與之間形成了良好的互動(dòng)關(guān)系,并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。造就改善文化除了高層表明堅(jiān)定意志和從組織上提出要求外,重要的是循序漸進(jìn)和持續(xù)地推進(jìn)改善活動(dòng),以便讓員工在改善活動(dòng)中,體會(huì)變化和轉(zhuǎn)變意識(shí)(第一步:意識(shí)革新),提升能力(第二步:學(xué)習(xí)方法),實(shí)現(xiàn)價(jià)值(第三步:營(yíng)造氛圍)。1、樹(shù)立現(xiàn)場(chǎng)管理樣板,促進(jìn)員工意識(shí)革新許多企業(yè)面對(duì)落后的管理面貌,期望通過(guò)培訓(xùn)解決員工意識(shí)革新的問(wèn)題。實(shí)踐表明,看似有效的培訓(xùn)往往只能短暫改變員工看法,而且這種改變很難持續(xù),原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實(shí)更能引領(lǐng)他們將學(xué)到的東西“歸零”。只有現(xiàn)場(chǎng)的變化甚至是根本的變化,才是員工意識(shí)革新的良方。所以,通過(guò)5S等基礎(chǔ)管理手段,快速?gòu)氐椎馗淖儸F(xiàn)場(chǎng)面貌,樹(shù)立現(xiàn)場(chǎng)管理樣板,讓員工親身經(jīng)歷和體會(huì)身邊的變化,才有可能真正革新員工的意識(shí)。在樣板的感召下,員工會(huì)迸發(fā)出一種不甘落后的干勁,和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺(tái),提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 17
試驗(yàn)設(shè)計(jì)是一種確定影響過(guò)程的因子和過(guò)程輸出之間關(guān)系的動(dòng)態(tài)方法。換句話說(shuō),試驗(yàn)設(shè)計(jì)常被用來(lái)尋找因果關(guān)系。為優(yōu)化輸出而對(duì)過(guò)程輸入進(jìn)行管理時(shí),這些信息是必要的。試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)源于20世紀(jì)20年代育種科學(xué)家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公認(rèn)的此方法策略的創(chuàng)始者, 但后續(xù)努力集其大成而使試驗(yàn)設(shè)計(jì)在工業(yè)界得以普及、發(fā)揚(yáng)光大者, 卻非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫屬。試驗(yàn)設(shè)計(jì)是一種確定影響過(guò)程的因子和過(guò)程輸出之間關(guān)系的動(dòng)態(tài)方法。換句話說(shuō),試驗(yàn)設(shè)計(jì)常被用來(lái)尋找因果關(guān)系。為優(yōu)化輸出而對(duì)過(guò)程輸入進(jìn)行管理時(shí),這些信息是必要的。試驗(yàn)設(shè)計(jì)的理解首先需要一些統(tǒng)計(jì)工具知識(shí)和試驗(yàn)的概念。雖然可以使用很多軟件程序來(lái)分析試驗(yàn)設(shè)計(jì),但是對(duì)于試驗(yàn)者來(lái)說(shuō),理解基本的試驗(yàn)設(shè)計(jì)概念對(duì)于試驗(yàn)設(shè)計(jì)的正確應(yīng)用是很重要的。01 . 試驗(yàn)設(shè)計(jì)三個(gè)基本原理實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的3個(gè)基本原理為重復(fù)、隨機(jī)化以及區(qū)組化。重復(fù),意思是基本試驗(yàn)的重復(fù)進(jìn)行。重復(fù)有兩條重要的性質(zhì),即隨機(jī)化和區(qū)組化。隨機(jī)化,是指試驗(yàn)材料的分配和試驗(yàn)的各個(gè)試驗(yàn)進(jìn)行次序都是隨機(jī)地確定。統(tǒng)計(jì)方法要求觀察值(或誤差)是獨(dú)立分布的隨機(jī)變量。隨機(jī)化通常能使這一假定有效。把試驗(yàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)碾S機(jī)化亦有助于“均 勻”可能出現(xiàn)的外來(lái)因素的效應(yīng)。區(qū)組化是用來(lái)提高試驗(yàn)的精確度的一種方法。一個(gè)區(qū)組就是試驗(yàn)材料的一個(gè)部分,相比于試驗(yàn)材料全體它們本身的性質(zhì)...
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 虧損為零﹝5S為最佳的推銷員﹞至少在行業(yè)內(nèi)被稱贊為最干凈、整潔的工廠;無(wú)缺陷、無(wú)不良、配合度好的聲譽(yù)在客戶之間口碑相傳,忠實(shí)的顧客越來(lái)越多; 知名度很高,很多人慕名來(lái)參觀;大家爭(zhēng)著來(lái)這家公司工作;人們都以購(gòu)買這家公司的產(chǎn)品為榮; 整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)維持良好,并且成為習(xí)慣,以整潔為基礎(chǔ)的工廠有很大的發(fā)展空間。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良為零﹝5S是品質(zhì)零缺陷的護(hù)航者﹞產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)要求生產(chǎn);檢測(cè)儀器正確地使用和保養(yǎng),是確保品質(zhì)的前提;環(huán)境整潔有序,異常一眼就可以發(fā)現(xiàn); 干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),可以提高員工品質(zhì)意識(shí);機(jī)械設(shè)備正常使用保養(yǎng),減少次品產(chǎn)生;員工知道要預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生而非僅是處理問(wèn)題。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪費(fèi)為零﹝5S是節(jié)約能手﹞5S能減少庫(kù)存量,排除過(guò)剩生產(chǎn),避免零件、半成品、成品在庫(kù)過(guò)多;避免庫(kù)房、貨架、天棚過(guò)剩;避免卡板、臺(tái)車、叉車等搬運(yùn)工具過(guò)剩; 避免購(gòu)置不必要的機(jī)器、設(shè)備;避免“尋找”“等待”“避讓”等動(dòng)作引起的浪費(fèi);消除“拿起”“放下”“清點(diǎn)”“搬運(yùn)”等無(wú)附加價(jià)值動(dòng)作;避免出現(xiàn)多余的文具、桌、椅等辦公設(shè)備。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障為零﹝...
2022 - 08 - 15
很多人經(jīng)常會(huì)將精益生產(chǎn)與六西格瑪作對(duì)比,那么,六西格瑪跟精益六西格瑪?shù)降子惺裁磪^(qū)別?我們?cè)趯W(xué)習(xí)時(shí),應(yīng)該選擇精益生產(chǎn),還是六西格瑪,一些人表示不是很理解。今天,一位優(yōu)秀的質(zhì)量人,對(duì)比他自己多年的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)以及六西格瑪經(jīng)驗(yàn),談?wù)勊麑?duì)兩者的看法。一什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)方式,通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化、消除浪費(fèi)、降低成本,改善質(zhì)量,用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。是一種降低生產(chǎn)成本,提高生產(chǎn)效率,減少浪費(fèi)的生產(chǎn)方式。同時(shí),它也是一種經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化內(nèi)涵。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn),以及一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)有很大的不同,在一開(kāi)始推行精益的時(shí)候,可能就會(huì)有一些生產(chǎn)部門的人會(huì)說(shuō):我每天有產(chǎn)量要跑,沒(méi)辦法配合做精益。很多人不了解,為什么我要放棄產(chǎn)出產(chǎn)能,去做精益?隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,為了順應(yīng)市場(chǎng)需求,相應(yīng)地要求企業(yè)生產(chǎn)需要向小批量、多品種、低成本、高質(zhì)量的方向發(fā)展。日本豐田汽車公司精益生產(chǎn)方式也慢慢的摸索出來(lái)了。經(jīng)過(guò)30多年的努力,終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式,也讓日本的汽車工業(yè)超過(guò)了美國(guó)。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成本,引起了其他國(guó)家的關(guān)注,他們認(rèn)為,日本豐田生產(chǎn)方式正是他們成功的關(guān)鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪?shù)母拍钍怯赡ν辛_拉提出的,代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。也就是說(shuō),每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品,這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功,讓它成為世界學(xué)習(xí)的...
2022 - 08 - 15
6σ強(qiáng)調(diào)做事應(yīng)當(dāng)精益求精,“二八法則”卻提示做事不必處處用心,好鋼應(yīng)該用在刀刃上。如何找到二者互通互聯(lián)的接口?01在20世紀(jì)80年代美國(guó)制造業(yè)面臨日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)背景下,摩托羅拉率先提出6σ管理方法。這一方法的中心內(nèi)容,是在統(tǒng)計(jì)學(xué)原理基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)提出了一套新穎實(shí)用的度量系統(tǒng)。σ數(shù)從1到6,表示質(zhì)量控制水平的數(shù)量級(jí)依次提高,6σ要求每100萬(wàn)個(gè)活動(dòng)或操作中,失誤或次品數(shù)不超過(guò)3.4個(gè),即DPMO(Defects per million opportunities)等于或小于3.4。提出這一方法需要復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí),而成功運(yùn)用此法則要求企業(yè)傾注極大的注意力和資源。但實(shí)際上,這一方法的應(yīng)用含義簡(jiǎn)單而直觀,無(wú)非是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在質(zhì)量管理上精益求精,把事情做到最好。由于質(zhì)量是商界競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,在其他條件大體可比的情況下,能把產(chǎn)品做得更好的企業(yè)自然更有機(jī)會(huì)勝出。6σ方法的重要性被大量經(jīng)驗(yàn)所證實(shí)。戰(zhàn)后日本企業(yè)能后來(lái)居上,關(guān)鍵是能夠做到產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勝、價(jià)廉物美,實(shí)際上是成功實(shí)施了6σ策略。摩托羅拉、通用電氣(GE)等著名美國(guó)企業(yè)實(shí)施這一方法也多有斬獲。杰克·韋爾奇也在自傳中把6σ稱作他采取的最具雄心的舉措。02與6σ相比,“二八法則”的概括提煉過(guò)程也許不需要很強(qiáng)的技術(shù)性,但其應(yīng)用含義卻不那么直觀易見(jiàn)。19世紀(jì)末,意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托(Vilfredo Pareto)觀察英國(guó)財(cái)富和收...
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全員生產(chǎn)維護(hù))是以提高企業(yè)的設(shè)備綜合效率為目標(biāo),以生產(chǎn)全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過(guò)程,以全員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù)的活動(dòng)。2. 企業(yè)成功推進(jìn)TPM的條件是什么?答:1)最高領(lǐng)導(dǎo)的全力投入和熱情、有力的支持;2)設(shè)計(jì)好TPM的推進(jìn)計(jì)劃和展開(kāi)程序;3)建立起一個(gè)和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤的員工績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制;4)營(yíng)造好TPM的企業(yè)文化。3. TPM的基本理念包含哪幾個(gè)方面?答:一是人員的體質(zhì)改善,二是設(shè)備體質(zhì)改善,三是企業(yè)的體質(zhì)改善。4. TPM的三個(gè)“全”指什么?三個(gè)“全”之間的關(guān)系是什么?答:三個(gè)“全”是全效率、全系統(tǒng)、全員參與;以全員參與為基礎(chǔ),全系統(tǒng)為載體,全效率為目標(biāo)。5. TPM推進(jìn)體系中的傳統(tǒng)五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主維護(hù)、計(jì)劃維護(hù)、個(gè)別改善、MP活動(dòng)、教育訓(xùn)練是傳統(tǒng)五大支柱。普通八大支柱還包括品質(zhì)維護(hù)、間接事務(wù)、安全衛(wèi)生。6. TPM小組活動(dòng)的三種有效工具是什么?答:活動(dòng)板、會(huì)議(小組例會(huì))、OPL(一點(diǎn)課程)。7. 小組活動(dòng)中TPM活動(dòng)板的必要性?答:活動(dòng)板是小組行動(dòng)的指南,通過(guò)活動(dòng)板可以了解活動(dòng)的進(jìn)行狀況。8. 企業(yè)推行TPM的目的是什么?答:(1)設(shè)備規(guī)范化管理;(2)發(fā)揮設(shè)備的最大效能(長(zhǎng)周期、最高綜合效率OEE);(3)從決策者到普...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要--管理決策以長(zhǎng)期觀念為基礎(chǔ)企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念,使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上--追求最高的顧客滿意度豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系,真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望,運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式,不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴的高質(zhì)量汽車,滿足顧客的要求。03.杜絕浪費(fèi)--為了降低成本,消除一切浪費(fèi)情形排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi),排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作,以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi),這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。04.建立無(wú)間斷操作流程--使問(wèn)題被浮現(xiàn)豐田認(rèn)為,正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化,方能談持續(xù)改進(jìn)。因此,他們不斷改進(jìn)工作流程,使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程,盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。05.實(shí)施拉式生產(chǎn)--避免生產(chǎn)過(guò)剩根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量,經(jīng)常補(bǔ)充存貨,按顧客的需求每天變化,而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少,每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。06.強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化--使生產(chǎn)與日程均衡豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大,則前作業(yè)工程必...
2022 - 08 - 08
有很多剛開(kāi)始實(shí)施5S的企業(yè)認(rèn)為:5S無(wú)非就是整天掃地、整理物品以及將物品進(jìn)行定位。在這種想法的作用下,他們認(rèn)為5S就是為了在企業(yè)有客戶進(jìn)行參觀,或者有重要的政府官員來(lái)視察的時(shí)候,給外界留下一個(gè)良好的形象,讓別人覺(jué)得本企業(yè)已經(jīng)脫離了家庭作坊式的生產(chǎn)。總的來(lái)說(shuō),當(dāng)前很多企業(yè)對(duì)5S管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)還存在不少的誤區(qū),這些誤區(qū)可歸納為如下7點(diǎn):—1—誤區(qū)一:5S就是大掃除很多企業(yè)的員工,包括領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為5S僅僅是一種大掃除,只是為了改善企業(yè)形象所開(kāi)展的活動(dòng)。實(shí)際上,5S活動(dòng)不僅能夠使工作現(xiàn)場(chǎng)保持清潔,更重要的是通過(guò)持續(xù)不斷的改善活動(dòng),使工作現(xiàn)場(chǎng)的5S水平達(dá)到一定的高度,促使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,提高員工的個(gè)人素養(yǎng)。因此,5S活動(dòng)與大掃除的根本區(qū)別在于:5S是持續(xù)的活動(dòng),大掃除是臨時(shí)性活動(dòng),二者過(guò)程不同,目標(biāo)也不同。—2—誤區(qū)二:5S只是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)員工的事情很多不在生產(chǎn)一線的工作人員認(rèn)為:5S活動(dòng)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)員工的事情,不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人員不需要開(kāi)展5S活動(dòng)。這種觀點(diǎn)也是不正確的,單個(gè)部門的5S活動(dòng)是很難在全范圍內(nèi)取得預(yù)期效果的。例如,如果業(yè)務(wù)部門所下達(dá)的訂單沒(méi)有及時(shí)出廠,致使產(chǎn)品堆積在車間,生產(chǎn)車間的人員將無(wú)法進(jìn)行5S活動(dòng)。因此,5S活動(dòng)強(qiáng)調(diào)的是全員參加,領(lǐng)導(dǎo)者尤其要帶頭參與。—3—誤區(qū)三:搞好5S企業(yè)就不會(huì)有任何問(wèn)題很多企業(yè)在推行5S活動(dòng)的時(shí)候總希望5S活動(dòng)能夠“包治百病”,解決企業(yè)內(nèi)部所有的問(wèn)題...
2022 - 08 - 04
如何降低搬運(yùn)浪費(fèi)?搬運(yùn)是作業(yè)時(shí)有必要,但是搬運(yùn)本身不產(chǎn)生附加價(jià)值所以是浪費(fèi)。1、表現(xiàn)形式搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開(kāi)來(lái),又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方,小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫(kù)次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生2、原因生產(chǎn)線配置不當(dāng)未均衡化生產(chǎn)坐姿作業(yè)設(shè)立了固定的半成品放置區(qū)生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)3、對(duì)策U型設(shè)備配置一個(gè)流生產(chǎn)方式站立作業(yè)避免重新堆積、重新包裝4、注意點(diǎn)工作預(yù)置的廢除生產(chǎn)線直接化觀念上不能有半成品放置區(qū)人性考慮并非坐姿才可以5、精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求地點(diǎn)準(zhǔn):直接送到需求點(diǎn)上品種準(zhǔn):只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種質(zhì)量準(zhǔn):拿來(lái)能用,拒絕次品和返工數(shù)量準(zhǔn):不多不少時(shí)間準(zhǔn):不早不遲方法準(zhǔn):集成包裝、過(guò)目知數(shù)、快速運(yùn)輸怎樣降低動(dòng)作的浪費(fèi)?1、表現(xiàn)形式工作時(shí)的換手作業(yè)未倒角之產(chǎn)品造成不易裝配的浪費(fèi)小零件組合時(shí),握持壓住的浪費(fèi)動(dòng)作順序不當(dāng)造成動(dòng)作重復(fù)的浪費(fèi)尋找的浪費(fèi)2、原因作業(yè)流程配置不當(dāng)無(wú)教育訓(xùn)練設(shè)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不合理3、對(duì)策一個(gè)流生產(chǎn)方式的編成生產(chǎn)線U型配置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之落實(shí)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的貫徹加強(qiáng)教育培訓(xùn)與動(dòng)作訓(xùn)練4、注意點(diǎn)補(bǔ)助動(dòng)作的消除運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)怎樣降低品質(zhì)不良的浪費(fèi)?制造不良品所損失的浪費(fèi),越做損失越大。1、表現(xiàn)形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi)因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi)材料費(fèi)增加要用一切辦法來(lái)消 除、減少一切非增值活動(dòng),如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等...
2022 - 08 - 03
TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的活動(dòng),而是追求整體利益的綜合性藝術(shù)。既然決定推行TPM,就要幾個(gè)支柱活動(dòng)并行來(lái)徹底推進(jìn),應(yīng)將“把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手;把設(shè)備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生;把技術(shù)人員培養(yǎng)成各方面的專家”作為改善員工和企業(yè)體質(zhì)的根本目標(biāo)。新世紀(jì)企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力是人才的競(jìng)爭(zhēng),而TPM是實(shí)現(xiàn)人才競(jìng)爭(zhēng)力的具體策略。  TPM為什么能取得如此巨大的效果?TPM為什么能在不同的行業(yè)和部門展開(kāi)呢?因?yàn)獒槍?duì)不同的行業(yè)和部門TPM都有相應(yīng)的方法。下面簡(jiǎn)單介紹一下TPM的九大活動(dòng)。01TPM基石——5S活動(dòng)5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡(jiǎn)稱。5S活動(dòng)是一項(xiàng)基本活動(dòng),是現(xiàn)場(chǎng)一切活動(dòng)的基礎(chǔ),是推行TPM階段活動(dòng)前的必須的準(zhǔn)備工作和前提,是TPM其它各支柱活動(dòng)的基石。  02培訓(xùn)支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓(xùn)練教育活動(dòng)放在TPM活動(dòng)各支柱的首位,主要想突出教育在TPM活動(dòng)中的地位,什么都知道的人不會(huì)留在企業(yè)里。對(duì)于企業(yè)來(lái)講,推進(jìn)TPM或任何新生事物都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),必須通過(guò)教育和摸索獲得,而且TPM沒(méi)有教育和訓(xùn)練作為基礎(chǔ),TPM肯定推行不下去。可以這么認(rèn)為,教育訓(xùn)練和5S活動(dòng)是并列的基礎(chǔ)支柱。  03生產(chǎn)支柱——制造部門的自主管理活動(dòng)TPM活動(dòng)的最大成功在于能發(fā)動(dòng)全員參與,如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行徹底的自主管理和改善的話,必然可以提高自主積極性...
2022 - 08 - 01
1、線平衡理論知識(shí)“生產(chǎn)線平衡”與“木桶定律”非常相似:生產(chǎn)線的最大產(chǎn)能不是取決于作業(yè)速度最快的工位,而恰恰取決于作業(yè)速度最慢的工位,最快與最慢的差距越大,產(chǎn)能損失或浪費(fèi)就越大。制造現(xiàn)場(chǎng),各個(gè)車間或小組之間,彼此的管理水平、產(chǎn)能等往往是不等的,企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的整體水平并不取決于最優(yōu)秀的車間單位而是取決于最差的車間單位,同理,對(duì)一條生產(chǎn)線來(lái)言,其產(chǎn)量、效率高低也是如此。線平衡的定義:生產(chǎn)線平衡即是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化、均衡化,調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷或工作量,使各工序的作業(yè)時(shí)間盡可能相近或相等,最終消除各種等待浪費(fèi)現(xiàn)象,達(dá)到生產(chǎn)效率最大化的技術(shù)手段與方法。瓶頸:把一個(gè)流程中生產(chǎn)時(shí)間最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸“(Bottleneck)。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個(gè)流程的產(chǎn)出速度,而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。正如“瓶頸”的字面含義,一個(gè)瓶子瓶口大小決定著液體從中流出的速度,生產(chǎn)線中的瓶頸則決定著生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度。精益生產(chǎn)促進(jìn)中心瓶頸的常見(jiàn)表現(xiàn):①整體進(jìn)度緩慢,生產(chǎn)效率下降;②出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不能配套的現(xiàn)象;③一些工序加班趕貨,而另一些則很輕松;④一些工序的半成品堆積過(guò)多,而另一些則很少;⑤個(gè)別工序在等材料、設(shè)備,其他工序進(jìn)展正常;⑥個(gè)別生產(chǎn)線流動(dòng)停止,出現(xiàn)在制品滯留時(shí)間過(guò)長(zhǎng)情況。瓶頸的不良影響:工序的先后關(guān)系,會(huì)影響后續(xù)工序進(jìn)度,如發(fā)動(dòng)機(jī)裝配的總裝線:工序間的平行關(guān)系,則會(huì)影響產(chǎn)品...
2022 - 07 - 28
在車間一線,頭等壞事不是中斷生產(chǎn),而是生產(chǎn)出了不良返工品!  二等壞事是存在隱患和效率低下,三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。  在服裝、箱包等行業(yè)更是如此,最可怕的不是因?yàn)橥k娯浧谕砹耍遣闷隽藛?wèn)題,成品出現(xiàn)色差等......  —1—  精益是一種不斷改善的企業(yè)文化  企業(yè)的精益改善,需要全員參與、人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題,消除一切形式的浪費(fèi)。  這是一種不斷漸進(jìn)和積累的過(guò)程,它是最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個(gè)人收入與企業(yè)效益的共同增長(zhǎng)。  —2—  顧客不會(huì)為你的無(wú)效勞動(dòng)買單  發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,重要的是需強(qiáng)調(diào):公司十分需要有利于杜絕無(wú)效勞動(dòng)的各種建議。  什么是無(wú)效勞動(dòng)?任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無(wú)效勞動(dòng),比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無(wú)效勞動(dòng)。  假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無(wú)效勞動(dòng)的范疇,那么可以問(wèn)一下這樣一個(gè)問(wèn)題:進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后,顧客原意付更多的錢嗎?  —3—  管理人員不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”  過(guò)去,一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似'救火水龍'的本領(lǐng),而今天卻要求具備那種'著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)'的思想。  一線的管理人員,要按照J(rèn)IT(適時(shí)管理)的要求,當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí),要立即加以揭露并集中力量解決,而不是應(yīng)付當(dāng)前訂單,下一批大貨生產(chǎn)老問(wèn)題又出來(lái),變成惡性循...
2022 - 07 - 27
—1—  一、目的  為規(guī)范生產(chǎn)班組交接班管理,清晰、明確交接班的方法、內(nèi)容和雙方責(zé)任和權(quán)利,提高員工的工作效率和工作責(zé)任心,養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣,確保生產(chǎn)穩(wěn)定、連續(xù)、安全運(yùn)行,特制定本制度。  二、適用范圍  本制度適用于生產(chǎn)運(yùn)行期間的生產(chǎn)裝置班組交接班的管理。  三、職能分工  生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)交接班的管理。  四、定義  本制度所指的交接班,是指上一生產(chǎn)班組在完成工作時(shí)間即將下班,下一生產(chǎn)班組即將上班,兩個(gè)班組進(jìn)行工作交接的過(guò)程。  五、交接班程序  1、交班準(zhǔn)備  (1)一次全面檢查:交班班組員工在交班前1小時(shí)在保證正常生產(chǎn)的同時(shí),必須對(duì)本崗位設(shè)備運(yùn)行、生產(chǎn)操作、公用工具、安全文明生產(chǎn)(環(huán)境整潔、整理)情況等進(jìn)行一次全面檢查。  (2)做好交接記錄:交班前20分鐘將本班生產(chǎn)、衛(wèi)生、工具等檢查情況真實(shí)詳細(xì)記錄在《交接記錄表》上。  2、接班準(zhǔn)備  (1)準(zhǔn)時(shí)到崗:接班人員應(yīng)提前到達(dá)公司,按規(guī)定要求穿戴好勞動(dòng)防護(hù)用品到達(dá)自己崗位,保證有足夠的時(shí)間了解本班工作任務(wù)和上班工作情況,并進(jìn)行預(yù)先檢查,一般要求提前10-15分鐘到達(dá)崗位。  (2)檢查簽字:接班班組人員到達(dá)各自崗位后,查看交接班記錄,認(rèn)真聽(tīng)取并詢問(wèn)交班者介紹,進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)對(duì)所屬生產(chǎn)、機(jī)械設(shè)備運(yùn)行、操作、衛(wèi)生、工具用具、安全等情況,進(jìn)行逐項(xiàng)檢查,重點(diǎn)生產(chǎn)部位要重點(diǎn)檢查,一點(diǎn)一點(diǎn)的交接,重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)一個(gè)一個(gè)的交接,重要的工具一件...
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