誰都知道，質(zhì)量就是市場，是一個企業(yè)生存發(fā)展的保障，沒有它，一切都只是空中樓閣。質(zhì)量是企業(yè)產(chǎn)品的生命，企業(yè)的產(chǎn)品沒有優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量就沒有發(fā)展可言。
日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分?！比魏萎a(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗?？芍^是“千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導(dǎo)致其在美國賠償10億美元，而在中國，則從銷售冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，據(jù)統(tǒng)計如果只有99％的質(zhì)量合格，那就意味著每小時丟失兩萬封信，每天有兩架飛機發(fā)生事故，每年醫(yī)院開錯超過20萬單的藥方。
關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和成本的問題，企業(yè)界有一個著名的1:10:100成本法則。
質(zhì)量管理“1-10-100法則”：
如果一個人生產(chǎn)出了一個不合格品，然后馬上糾正過來，那么糾正工作所花的時間跟制造工作所花的時間是相同的；
如果此不良品流出到他的內(nèi)部顧客手里，如果他再想糾正的話，這個糾正工作將是生產(chǎn)這個產(chǎn)品10倍以上的勞動力；
更不幸的是，假若這個產(chǎn)品已經(jīng)流出到外部顧客的手里，然后為了糾正這個錯誤和隨后的惡劣影響，他必須付出100倍的勞動。
克勞士比大師的零缺陷管理中強調(diào)質(zhì)量是預(yù)防出來的，而不是事后檢驗，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來,而不是促進改進。
（一）1? 預(yù)防活動費用：
3定5行；
明確作業(yè)方法并嚴格遵守；
系統(tǒng)改善；
保證工序能力；
培訓作業(yè)人員；
提高解決問題能力；
自動防錯。
（二）10??內(nèi)部故障費用：
更改浪費；
全數(shù)檢查/反復(fù)檢查；
浪費時間；
生產(chǎn)能力下降；
資源流費；
報廢，再生產(chǎn)費用。
（三）100? 外部故障費用：
過多的市場更改費用；
市場占用率下降；
顧客抱怨處理費用；
訴訟（PL)；
喪失競爭力；
公司形象受損；
超額運費/退貨。
我們都知道 PDCA的含義：
P（Plan）—— 計劃，確定方針、目標和活動計劃
D（Do）—— 執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容
C（Check）—— 檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出問題
A（Action）—— 行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理
那么哪一步最重要？要放在質(zhì)量這一塊來看，毫無疑問，我認為P也就是Plan，即策劃、計劃階段是最重要的一環(huán)。
但現(xiàn)實情況是殘酷的，恰恰相反，我們往往在這P這個階段投入的最小。結(jié)果導(dǎo)致在C和A階段花費了大量成本，這可是巨大的浪費啊。
舉幾個應(yīng)該牢記的例子
1、1986年美國NASA的挑戰(zhàn)者事故，O型密封圈失效造成人員傷亡，直接損失超10億美元。
2、2009豐田900萬輛汽車召回事故，腳墊/剎車踏板缺陷造成人員傷亡，直接損失超55億美元。
3、2010年BP石油墨西哥灣漏油事故，某陶瓷材料強度不足造成人員傷亡，直接損失超55億美元。
文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除！