精益生產方式在很多企業被推廣運用，有的甚至已經推行十年以上了。雖然以豐田作為藍本來衡量成功是有點遙遠，但是起碼有一點，精益生產顧問導師們達成的一致意見，那就是需要形成一種管理的結果，或者說取得的成果，有了這個成果，企業可以在今后自行、自動的推進精益了，形成可以自我驅動企業持續進步的基本管理機制。

如果僅僅是階段性的推動一下（比如一年或者三年），然后領導不再要求，就熄火了，那就不能算真正的成功了。

筆者根據多年的經驗，發現能做到自我驅動的成功的企業，往往有以下一些典型的標志：

—1—?有明確的年度精益規劃

年度精益規劃包括當前的價值流分析，未來價值流設計圖。并且有對應的改善項目，以支持達到未來的價值流。該規劃分解出的項目，有明確的團隊，明確的項目管理規范，且項目實施按計劃在開展。

這些項目，其實就是支撐達到公司生產目標的項目，所以應該是公司領導所重視的。很多公司實施精益生產、往往抱怨公司高層領導不重視，那往往是因為沒有明確而詳細的規劃，高層領導并不知道大家正在推進的這個精益管理變革，是否能幫助實現公司的目標，沒有這樣一個邏輯的支持，高層領導很難將心思花在推進上。

相反，如果有了明確的項目規劃，層層展開，通過項目分解，讓高層領導清楚的看到，只要這些精益項目順利完成，公司的年度任務（銷售目標、生產目標、交貨目標、品質目標、成本目標等）就能完成，那這就是在幫助高層領導完成他應該完成的任務，過程中自然也會解決他所面臨的問題，他是沒有理由不重視的。

根據多年的精益管理實施經驗，筆者發現很多公司在推進時，未能取得高層領導的重視，主要原因就是沒有詳細規劃。

—2—?建立起初步的精益生產系統

對于離散型生產方式企業，初步形成拉動式生產方式。而對于連續流的生產方式企業、為了確保連續流的不間斷，設備管理體系TPM系統基本建成。具體表現為：

首先，信息的傳遞，拉動的方式傳遞。生產計劃、物料計劃、組裝計劃等信息的傳遞，都是拉動的方式。

其次，工廠布局，基本實現精益生產方式布局，包括設備布局、組裝線布局等，采用了精益的布局形式，例如CELL方式，U型方式，Relay方式等。

再次，廠內物流基本實現精益的物流方式。物流規則明確、且有規律、超市與水蜘蛛被運用且運作規律化，廠外物流初步實現精益化。

—3—?有一套成熟的全員持續改善（Kaizen）體系

在這個體系下，基本實現全員參與的持續改善，每個月的改善數量、改善涉及的人員、業務基本覆蓋全公司。

該體系基本成熟，體現在以下幾個方面：

首先，有明確的改善提案流程，對各種不同類型的改善提案，從提交到實施，有明確的流程規定，并且全員（從高層管理員到一線員工）都清楚的知道這個流程。

其次，有具體的改善提案點。現場生產班組、辦公管理部門，都有明確的改善提案提交點，這個點的特點體現在：可視化非常清楚、提案表格科學統一、小組每周每月提案情況一目了然等等。

現在有些公司提倡使用電子流程，改善提案在電腦里提交，審核等，雖然這樣達到了無紙化的辦公，甚至流程也變得自動化，不過我們還是建議需要有一個眼睛可以經常看到的具體的場所，這樣可以不斷刺激我們的大腦，提醒我們去思考改善。

再次，有明確的改善分享管理機制。部門內部、部門之間、公司層面，需要進行改善的分享，有明確的分享管理機制。但也有很多人認為這個不是很重要；恰恰相反，這在推動精益的持續改善上，可以說第一重要的。

可以說所有學習豐田生產方式的日本企業，沒有一個沒有完善的分享機制的。分享可以帶來很多效果，比如相互學習、相互鼓勵等等，而最重要的效果，就是形成一種文化，讓每個員工都感覺工作在一個不斷改善的企業文化里，這對改善的“持續”，是非常重要的。

—4—?員工管理精益化

精益生產方式里，員工管理有其一些特有的特點，這些特點，都是為了將精益生產方式發揮到極致而創造出來的。

例如為了讓Relay生產方式將生產綜合效率發到接近100%，就需要多能工的管理，就有員工技能矩陣圖Skill-Matrix。為了讓拉動生產方式能順利拉起來，就需要有技能認定管理。為了讓員工在日常培訓上能快速學習，就有了OPL等等。

這些精益員工管理的方法工具，其實就是人力資源一個非常重要的補充，這個補充，重點在保證和提升員工的技能方面，起到了非常重要的作用。

一個企業，推進精益生產一定時間后，如果具有了以上四個方面的特點，且較明顯，那么可以說精益生產取得了一定的成功，也初步形成了持續進步的文化。

要達到以上這個標準，對于大多數企業來說，至少需要兩到三年的時間，而有些企業，則需要更多的時間，當然，任何企業，只要系統的、有規劃的推進精益，每一年都會取得非凡的效果的。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！