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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2017 - 12 - 18
TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。     從設備維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：  BM-----Breakdowm Maintenance事后維修    CM-----Corrective Maintenance改良保養    PvM-----Preventive Maintenance預防保養    MP-----Maintenance Preventive保養預防    PM-----Production Maintenance生產保養  TPM在Productive Maintenance以前，對設備進行保養的職能從為動搖過，那就是設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。  雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：   一、一個故事  好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講...
2017 - 12 - 11
在Gemba過程中，我們每天都有很多問題要處理。人們似乎并沒有從他們的經歷中吸取教訓。當人們無法從自己的經驗中學習時，有什么方法可以教他們嗎?總體而言，人們確實可以從自己的經驗中學習，但不一定能解決問題。例如，心理學中最強大的概念之一就是“習得性無助”。“當動物，或者人，處于一個他們無法控制的困境時，他們學會不再嘗試了?！边^了一段時間，他們變得焦慮沮喪，會陷入抑郁。這也是一種學習，但不是你想要的那種。通過學習，我希望你的意思是調整他們的反應，以便更好地解決一些具體的問題。與簡單地對情況作出反應相反，學會更好地作出反應需要意志和技巧的磨練。這與通常的假設---“重復一種情況或一種行為，人會自然地學習”---是完全不同的。不只是重復舉個例子，我的一個學生正在學習A3方法，以更好地完成他作為一個精益專員的本職工作。他的第一反應是將學習描述為:我懷疑大多數人會同意他的觀點。這種理念的缺陷在于它完全忽視了學習的渴望。在這個過程中，要真正產生學習，在“做”階段，學習者必須努力達到一個目標，而不是簡單地重復。如果缺乏仔細的思考，我們就會假設重復會導致學習，在某種程度上的確是這樣。我們覺得，通過重復每天的通勤，我們不假思索就知道上班的路線---這是自動的。我們練習和重復的次數越多，熟練程度就越高，記憶也就越深刻，所以我們憑直覺就認為這就是“學習”。事實上，學習完全是另外一回事。讓我們來了解一個真正...
2017 - 12 - 04
IE如何在一個企業里發揮出重要作用激烈的市場競爭，企業需要不斷提高產品與服務的功能與品質，同時不斷降低成本。一個企業其實就是各種資源的綜合，然后澆注一定的文化和管理來讓資源發揮預設的作用；此成就了IE學科，IE的核心是資源利用，其實IE本身也是一種資源。作為一種資源，如何讓其發揮作用昵？我從兩方面來談這個問題；一從企業角度，二從IE自身角度。企業角度企業的文化與管理模式要給IE發揮的空間，這是企業利用好IE這種資源的條件。否則設立IE是脆弱的IE，其即不是生產技術的依靠，也不是生產達標的關卡，IE如此便與企業最重要的生產脫節，從而與成本脫節，從而與產品、項目，財務、業務脫節。如此IE還能做什么？兩種選擇，IE要么消失，要么建立企業的IE觀念，使IE思想成為企業文化與管理的一部分。具體形式就是企業的管理平臺與IE緊密結合 。管理平臺與IE緊密結合，最好是先由下而上，后由上而下的作業模式；這樣可根據生產的特點，建立系統性，標準化，簡單化的管理模式。如生產績效管理，能源及輔料用量管理，無效工時管理等等。之后再從上而下，建立更廣泛的IE工作內容。如IE與項目的關系，IE與財務關系，IE與業務的關系。在此建設中，利用PDCA循環不斷改善是關鍵的，簡單、和諧是最重要的。IE自身角度從IE自身角度講，IE要做到以下幾點。1、時間研究和工作研究是基礎：一個合格的IE必須熟練掌握并會應用此兩點。在一...
2017 - 11 - 30
在原材料價格上漲、管理成本增加、外部市場變化莫測、競爭不斷加劇的現狀下，企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。越來越多的企業加入到實施精益的行列中，期望通過精益的實施降低成本、提高品質、縮短交貨期，最大限度地滿足不斷變化的客戶需求，以提高客戶滿意度。但在實施精益的過程中，部分企業面臨不同的困惑和難題，如：一些企業積極推行各種精益工具，但在取得一些現場改善成果后，卻由于看不到和最終財務指標的鏈接而裹足不前；有些企業雖做了大量生產領域的改進，但銷售部門、經銷商、尤其是客戶卻沒有明顯體會到實施精益后給他們帶來的好處。為此，許多實施精益的企業家和推廠精益的實踐者常常感嘆如何能在精益的實施過程中，把現場改善和公司的目標、財務的收益及客戶的需求緊密聯系起來。Getting the Right Things Done的英文原版書。我在一個周末翻開了這本書，并深深為之吸引和鼓舞，一口氣讀完該書。然后又利用整整一周的時間仔細研讀了一遍。這本書用一個公司（為家用和輕工業用的暖通空調系統配套的蒸發器、冷凝器和熱交換器等的阿特拉斯公司）精益轉型的案例，以故事的方式生動地描述了企業在實施精益的過程中，如何通過精益戰略部署，明確企業實施精益轉型的方向和重點；如何打破部口之間的壁壘，以確保每個部門的精益活動和改善重點，都能支持公司的整體戰略及財務目標的實現；如何鏈接員工的日常工作與公司的戰略目標；如何提升企業內各階層...
2017 - 11 - 29
“陸佩新曾任職美國杜邦公司20余年，負責制造管理，并領導中國團隊實踐’杜邦生產系統’的本土化。陸女士熱愛精益，思路慎密，有實戰經驗，是位不可多得的好老師?！绷昵?，應趙克強博士相邀，我們公司在《精益實踐在中國》中分享了在中國工廠實施精益的一些收獲。時隔六年這套系列書籍已經出了第三本了，精益的實踐及精髓也越來越為國內的業界所熟悉， 而且也逐漸從運用精益的工具轉變到建立精益的文化?！毒鎸嵺`在中國III》包含了從國企到民企，從各類不同的制造產業到不同的服務業的精益之路， 各具特色；特別可貴的是，這些案例中不僅分享了成功，也分享了在實施過程中遇到各困惑和挑戰及主要領導如何堅定信念、引導員工參與，一步一步扎實向前的經驗。這本書對企業的管理人員特別是主要領導者有著非常好的借鑒意義。在每一個公司精益的推動過程中，一定會遇到各種各樣的 “借口“ 和阻力，如果主要領導對精益及其意義沒有深刻的理解，就不能堅定信念，化解阻力，持續推進最終取得有形和無形的利益雙收獲。所有高層主要領導的支持、和實際推動起到關鍵性的作用。本書中有關高層領導如何支持、引領團隊突破阻力， 有兩個比較突出的案例：《 中集重型箱體無叉車，省行車改善之路》案例中，公司以安全和效率為動因，挑戰傳統思維， 運用精益理念及工具對生產現場進行改善改善，取消/節省了一般公認的大型部件制造車間都需要的叉車及行車，這在大多數人看來是不可...
2017 - 11 - 28
在醫院看個感冒需要大半天，去餐廳吃飯等了一個小時還沒上菜，坐飛機出差被延誤了5個小時，相信在醫院、餐廳、航空等服務業都帶給過人們類似的焦躁，更重要的是這些延誤，使得人們的工作和行程計劃時常被打亂。從精益的角度來看，這些都是“浪費”，如同制造業中的浪費是一樣性質的，不僅讓客戶體驗非常差，也使得服務商的效率低下，即單位時間內產能低下。減掉服務業中的“贅肉”服務業應該像制造業那樣導入精益的管理思想，不僅能提高自己的效率更能提升客戶滿意度。通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并在服務過程中找出不增加價值的浪費“贅肉”加以改進，最終達到更好的結果?！熬妗备拍畹木杈驮谟谡页隽鞒讨欣速M的部分，并設法把它消除，通過流程的再造，實現對經營管理的有效控制，降低成本，拓寬效益空間，增強企業競爭力。比如，在醫院藥房前排隊的隊伍通常不短，而在配藥師安排藥品位置時，是按照品種分類安排，還是按照藥品的使用頻率安排能更縮短時間？實際上可能只有常用的100種藥會出現在80%的藥方中，排列方式的優化可以減少配藥師走動的時間，提高效率。近年來服務業的成本也在不斷上升，服務業也需要在每個環節都有附加價值。通過精益化改造來提升企業競爭力，需要從滿足顧客服務的角度，確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟。當服務效率...
2017 - 11 - 28
在生產中，浪費以多種形式出現，包括：物質上的浪費、時間上的浪費，與人才上的浪費。物質上的浪費，是指在流程中遺留下來但卻必須丟棄、回收，或出售的所有東西。對于每一個流程而言，預想中的浪費數額都是無法避免的。然而，我們關注的浪費是由設備或工藝可靠性問題所引起的過多浪費。許多工藝都是絕無僅有的，如果在過程中出現中斷，所有的物料都會變成浪費。時間上的浪費，也直接與設備及工藝的可靠性有直接的關聯。任何時候，系統因為計劃外的維修而停下，也就說明需要額外的時間來彌補工作，而彌補不足則需要浪費人力。在許多情況下，彌補工作所需要的額外時間，都是需要加班，或需要安排額外的班次。人才上的浪費，是指要用時間和教育來修復/糾正工藝或設備上的故障，總是需要利用人才來修復故障。真正的損失，是設備故障可以預防，卻沒有采取任何措施去改變狀況。讓人才去修復不必要的設備故障，可以用來改善工藝和設備。無論從哪個角度看待可靠性，你都會發現，做好資源管理都是一項必要的職責。分享：冠卓咨詢說明：轉載請注明“精益”
2017 - 11 - 24
對于IE工程師來說，改善是看家本領，而改善的對象卻大多都是人，在基礎IE的研究范圍之內更是這樣，以人的勞動過程為研究對象，不斷的拆解、組合、優化，最終達到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。      之所以選擇人作為研究對象，是因為人雖然大致相似，卻有著不同的頭腦和想法，雖都有雙手，卻較難程式化的去使用。所謂我們必須花很長時間去觀察了解人的作業，訂定作業標準，然后反復的訓練以期達到如機器般的一致化。      然而隨著自動化技術的導入，IE工程師貌似陷入了一個尷尬的境地，因為自動化的機器人取代了產線上的勞動者，從而使得IE工程師失去了研究的基本對象。郭臺銘曾在一次演講中描繪了這樣一幅場景，未來，在車間里面全部是機器人在生產iPAD和iPhone，沒有一個工人存在，我們的兒子或是孫子會很驚訝的認為用人來生產iPAD和iPhone是不可思議的，就好像我們現在已經很難看到用牛在耕田一樣。郭臺銘把這稱作是“第三次工業革命”。      亨利福特說“我雇的明明是兩只手卻來了一個人”，而自動化使得亨利福特的想法得以實現，真的只把錢花在了兩只手上。      機器人對電子行業來說，確實是大有裨益，曾經美國因為勞動力成本過高，而將制作業轉到中國，而未來如果自動化...
2017 - 11 - 24
“如果是人為操作失誤，該如何去開展分析整改呢？例如外觀缺陷、標簽貼錯、數量短缺、漏加工步驟、錯發料等問題。領導很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓、質量意識提升’等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？”   首先說說外觀缺陷。一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的?！庥^檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些企業的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。規范的做法是，把產品按照功能面，逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義，而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。如果有限度樣件，也要有文字說明，限度樣件是哪個方面哪個缺陷的限度樣件，是缺陷樣件還是合格樣件，缺陷和合格的判定條件是什么，一定要說明清楚?！庥^標準是否已經清晰、明確地培訓傳達到員工。杜絕籠統地說培訓不到位，而僅僅就事論事在這個缺陷上培訓這個員工，而同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題又可能重復發生。如果是員工培訓方面整改，一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗...
2017 - 11 - 24
這是一個很好的問題，因為它正好觸及了精益與傳統管理方法之間差異的核心。大多數傳統公司都非常重視月度考核。他們在預算中制定了雄心勃勃的財務目標，因此，每個人都有壓力，需要完成月度預算指標---或者比當月預算做得更好。人們付出很大的努力去完成目標，因為沒有人愿意失望，也沒有人希望自己月度考核不達標被處罰。 最終，這會導致一些不符合公司最佳利益的行為。我經常在月底看到所謂的“愚蠢的銷售伎倆”，銷售人員使出渾身解數將未來的需求轉移到本期。他們會提供批量折扣或其他一次性的價格優惠，這種做法不僅降低了公司的盈利，還會教育顧客在特價之前不要購買。他們這樣做是受到了公司的月度考核機制的鼓勵。美國三大汽車制造商多年來一直深受其害，而它們的外國競爭對手通過優化產品設計和質量方面的優勢，在很大程度上避免了這一問題。 設想一下公司內部會發生了什么情況。在傳統型公司，它的標準成本核算系統密切關注每月產生的間接費用攤銷。工廠或職能部門經理敏銳地意識到這一點，因此，他們會去了解他們所制造的產品或組件中哪些產品的攤銷時間最高。在接近月底的時候，他們會有強烈的動機去生產那些攤銷時間最高的產品，即使客戶對這些產品還沒有需求。他們不會因為庫存稍微增加而受到責備，但如果他們攤銷時間不夠，沒有完成“月度考核指標”，他們就會被處罰。實際上，達到這個毫無意義的目標的壓力很容易導致你把公司的產能浪費到生產一些...
2017 - 11 - 23
將人的工作與機器的工作分開（人機分離）意味著什么，這樣做又有什么用呢？邁克·伯樂：同意，這倒是句實話，但是將人的工作與機器的工作分開是精益自働化原則里面的一個重要方面，也是效率和質量問題的深層次的根源之一。很多人熟悉精益的準時化（JIT）的方面，但是自働化方面才是冰山下面看不見的部分，這里有很多真正的潛能可挖。“停止并報告異常”實際上很少實施，但這比繼續做錯或者只要沒有事情發生就把它放到一邊繼續工作的做法更加符合人們的直覺。同樣，防呆法，用實際的設備檢出不良品也不太容易做，但是更容易理解?！皩⑷说墓ぷ髋c機器分開”大家不怎么熟悉，這仍是質量、生產效率以及成本降低的重要來源。幾天前，我在現場觀察操作員組裝設備。作為組裝工作的一部分，他們需要裁切鋼管。操作員用一臺非常簡單的裁切鋼管的機器：他先把鋼管放上去，然后把鋸子放到鋼管上，當鋼管在切的時候他就站在那里，切完后停止機器取走零件。這個操作員是流程的一部分（他不能到別的地方做其它事情），所以他就被綁在了機器上面，這樣的話，你就需要一臺機器和一個工人來完成這項工作。將人的工作與機器的工作分開則意味著我們要搞清楚怎樣實現：（1）把零件放在機器上（2）按下開始按鈕（3）離開讓機器自己工作（4）過會兒回來取出我們需要的零件。這里面包含了兩個基本的工程技巧，就像豐田文件里所畫出來的（如下圖所示）：- 自動進料：只要你把零件放上去，機器會自...
2017 - 11 - 23
快速切換不是為了提高生產效率(瓶頸除外)，而是為了：增加切換次數→實現小批量生產→縮短排序循環周期(排隊等待時間)→提高品種變換彈性→加快流動速度→實現暢流與縮短周期，同時也能降低半成品庫存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分鐘即時換?！?，通常叫快速換模，也叫快速換產，是一種快速和有效的作業切換方法，這一概念指出：所有的轉變或者啟動都能夠并且應該少于10分鐘——因此才有了單分鐘這一說法，所以又稱單分鐘快速換模、快速作業轉換，用來不斷改善設備快速調整這一難點的一種方法，盡可能的將換線時間縮到最短，甚至實現即時換線。它可以將一種正在進行的生產工序快速切換到下一生產工序?？焖贀Q模也常指快速切換，能夠促使并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費狀態。SMED的主要目的和效益是減少工作操作的時間浪費和在制品數量，使得不需額外的庫存即可滿足客戶要求?？s短交貨時間即資金不壓在額外庫存上，減少調整過程中可能的錯誤，縮短切換的停車時間意味著更高的生產效率，也就是提升設備的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新鄉重夫，IE工業工程領域世界著名的品質管理專家，豐田生產體系創建人，曾提出“零損壞”就是品質要求的最高極限并發表以“防呆”即Poka-yoke系統去完全消除錯誤）在豐田汽車公司摸索發展起來的一套應對...
2017 - 11 - 22
互聯網對商業環節的滲透和改造是逆向的，從與消費者最近的廣告營銷端開始，進入零售、滲透進分銷環節，最終倒逼到生產制造環節，在此過程中生產方式、管理理念、生產設備、甚至原材料都將發生重大變化。關于互聯網+制造業會發生什么樣的變革？傳統制造業企業如何擁抱互聯網倒逼的變革？阿里研究院基于制造業經典理論和產業邊緣發生的變革端倪，總結分析，與業內人士共同探討。1、互聯網+制造業是倒逼出來的，其改造動力來源于下游環節圖1：“產銷消”協同升級制造業的互聯網化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對上游制造環節的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過50%。所以，我們看到圖書的生產制造環節—“印刷出版”環節已經高度互聯網化，數字出版、數字發行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化的產業，行業估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。可以想象，其對上游生產制造產生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產加速，生產周期縮短，生產方式和裝備都有了變化。對于大量的工業制造業企業，下游是B類客戶，這類企業互聯網+的需求更多來自企業間的協同需求，但動力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產品，將傳感器嵌入產品上，賣給客戶后可...
2017 - 11 - 22
許多企業在引進豐田生產系統TPS時,日本人總是會善意的提醒，要努力堅持到底。不幸的是，的確有許多熱情的組織半途而廢，于是，借此為生的咨詢業反而得以生存壯大。豐田的TPS的成果擺在豐田公司的現場，令人羨慕。看似誰都明白的推進手法因為過于簡單，總使想去學習的人們以為實現它可以同樣簡單。作為集團精益協同組織的中集寶偉，在學習、推進TPS過程中深有感受。就連最簡單的3S活動都經常反復，在每次失敗和出現問題時，我總是讓大家去到豐田的“十大意識”中去找答案，然后要求部門經理到現場去解決問題。由此，我認為，TPS的推進是去官僚化的進程。豐田“十大意識”中的“當家者意識”和“全民參與”是從意識方面徹底打破“官”與“民”的界限，“全民參與”是說“當家者”的“官”更加參與實踐行動，而不是知道理論后，讓“民”去參與。豐田的理論誰都明白，著名的“豐田屋”也都會畫出來，但大家可能都沒注意的是，“豐田屋”從來都不把門畫出來，那么，進入“豐田屋”的門在哪？是誰要去找這個門？誰應該進這個門？如果有權的“官”只在屋外吆喝，而只讓“民”去往屋里闖，那種只畫屋不進屋的結局可能就是豐田人眼中的半途而廢，只能是門外漢。但在豐田，“官”更多是以責任和技能來體現，是真正的以身作則、事必躬親，這正是其OJD育人體系能夠運轉正常的基礎。聽過豐田講座的人都知道，豐田人最自豪的就是每個人都在一線基層工作過，每個人都能從事兩個部門以上的...
2017 - 11 - 21
通過每天與精益愛好者及實踐者們交談，我意識到，許多人或多或少對精益概念有理解上的誤區，這并不僅限于"A3思維"。雖然片面理解或者曲解的精益管理概念或原則多如牛毛，我僅在此列舉其中的8個。(1) 1個流（1 piece flow,又稱單件流）。單件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？單件流的顯著好處是扭轉了大批量生產所導致的嚴重的長鞭效應，并可避免失誤的投資決定所導致的資金占用。盡管從系統思考的角度來看，大批量生產更好。但是，不連續的生產環境和高度不可預期、不透明的非線性流動（如知識管理工作）是兩種特例。在這兩種情況下，排隊等待的在制品(WIP)對提高整體生產力就是必需的。這并不意味著越多就越好。單件流僅是理想狀態，是大方向，是理論上的最少數量。在追求單件流的同時暴露并消除那些導致"單件流無效"的原因，這才是最重要的。(2) 2箱系統（2 bin system)。這僅僅是個1+1系統。第二個1可以是任意數字，這完全取決于補貨循環系統的頻率、批量及穩定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個供應鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題，2箱系統也有可能是缺乏系統性及整體成本認知的。在極端情況下，有時沒有第三或第四箱會造成極大的負面影響，即使統計學安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發性的統計學結論，與...
2017 - 11 - 20
首先說“柔性制造”和“精益生產”的關系。精益生產不等于豐田式生產，它是美國的研究者基于豐田公司這個具體的案例抽離出來的一個生產管理系統，并加上了研究者自身的理解，并藉由精益三部曲這樣的書籍世界周知。如果豐田式生產的信息量是100，那么最早的精益生產的信息量大約是30，這是信息抽象帶來的損失，如果你看《改變世界的機器》，主要討論的是“適時生產”，絲毫沒有介紹“自働化”，倒是有幾處提到機械的自動化，但是和“自働化”是兩個概念。事實上，從美國人的語境，他們是將“精益生產”放在和MRP一樣的程度來研究，作為一種新的生產組織方式。當然，現在精益生產一直處在不斷被補充完善的過程，很多豐田式生產最初沒有被介紹的東西也不斷被加入進來，但是依舊不能說精益生產等同于豐田式生產。柔性生產是一個比精益生產小得多的概念，可以說是精益生產的組成部分，肯定是豐田式生產的重要組成部分。如果不用大量的文字介紹精益生產或是豐田式生產，零基礎的讀者會完全不知道這是什么概念，那么“柔性生產”本身，至少可以做到望文生義，光憑名字就對這個概念有一定的認識。我查了一下百科，“柔性生產，是指主要依靠有高度柔性的以計算機數控機床為主的制造設備來實現多品種、小批量的生產方式。”我感受到知識被商業侵占的痕跡，這個解釋既不專業，也不客觀。柔性生產是指的高度適應市場需求變化的生產模式，無論使用任何手段。我都懷疑百科是“計算機數控機床”利益...
2017 - 11 - 17
在19世紀后半期，美國工業出現前所未有的資本積累與工業技術的提高，然而，如何管理、控制、組織這些資源卻沒有系統的方法，有關于如何提高勞動者的潛力也是當時一大問題。這兩點嚴重阻礙了生產效率的提高。當時，許多管理者對這些問題進行研究，其中就包括后來被人稱作“科學管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒鋼鐵公司進行的著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。最初在工廠干活的工人是自己帶鏟子，鏟子的大小和鏟口形狀各不相同，而且鏟不同材料時用的是相同的鏟子。他對工人鏟礦的動作進行了精確的時間研究，去除與合并冗余動作，得出一個“一流工人”每天應完成的工作量。在一系列研究下，堆料場的勞動力從400－600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸。泰勒在機械制造領域發展出方法設計、時間測定、生產計劃安排與控制等一系列方法，并進行了一系列試驗,他認為提高工人勞動生產率的潛力是很大的, 他主張在科學試驗的基礎上制定出標準的操作方法, 并對全體工人進行訓練據以制定較高的定額，也就是工作定額原理。除此之外，還必須使所用的工具、機械、材料、工藝及作業環境標準化, 這就是所謂的標準化原理。與泰勒同時期的先驅者還有吉爾布雷斯夫婦和亨利?福特。吉爾布雷斯夫婦致力于時間研究和動作研究，提出差別計件工資制以及動作經濟原則等，甚至在家政管理方面也有著作。他們將手的動作分為17種基本動...
2017 - 11 - 16
我去年春天在中美州考察時，曾遇到一個許多精益改善者都夢寐以求的機會，那就是一個全新的開始。從字面上翻譯，Greenfield是一片美麗的綠草地，而我的經歷也確實發生在這片綠地上。這片草地屬于一個非政府營運的醫院后面，我在那里做義工。我的任務是處理一批具有15年歷史的個人病歷，而這個國家還沒有垃圾回收的體系，標準的處理方法是將其扔到一個沒有加蓋的坑中，日后再掩埋。不過這個方法并不適用于個人的病歷，畢竟其中包含著很多患者的個人信息。那該怎么辦呢？正確的做法應該是像巴西精益企業研究院一樣，在巴西圣保羅附近的一個貧民區建立一個精益的垃圾回收項目，不僅處理了垃圾回收的問題，同時還提供寶貴的就業機會，甚至包括一些刑滿釋放的罪犯。但是我只有一周時間，不可能實現那么周密的計劃。經過反復考慮，退而求其次的方法就是將這些病歷全部燒毀。醫院將那些病歷都保存在一間小庫房里，所以我就去找醫院的倉庫經理，并召集了一個小組，一起研究怎么去焚燒這些記錄。醫院附近沒有焚化爐，因此這位經理建議我們，就用醫院后面的草地。我遵循到現場觀察、再問為什么的原則，帶著小組成員來到那片綠地，然后問大家應該怎么辦?；卮鹗窍葘⒉v從文件夾中取出來(文件夾可以回收利用)，丟在地上，然后將其點燃。聽起來非常簡單。但是試驗證明這樣做效率極低，因為悶燒后火焰很快就會熄滅，除非我們站著將病歷一頁一頁地燒毀。我們在現場的一堆垃圾里找到一個廢舊的...
2016 - 06 - 28
由《中國合伙人》所想到 經常人在旅途,前幾日在飛機上看電影舒緩疲勞，曾風行一時的電影《中國合伙人》看完后讓人感慨不已.曾經的青蔥歲月,曾經熱血與夢想,曾經的冰冷現實,愛情、友情、事業讓人浮想聯翩，如電影中所說的“如果額頭終將刻上皺紋，你只能做到，不讓皺紋刻在你心上?！?身處在一個變革的時代, 每個人都有夢想, 都渴望成功, 從電影中的三個主人公創業奮斗故事或許能給我們一些啟發。啟示1:你經歷過的挫折,也許就是你成功的誘因.電影中的成東青,如果沒有經歷過上大學的艱辛、出國的失敗、女友的分手、學校的開除,也許他可能開創不了“ 新夢想”的事業,或許在大學里平平穩穩的當個好老師.同樣,如果孟曉俊如果出國發展沒有經歷過丟掉助教、去餐廳洗盤子、受老外的冷落,也許會在國外當個中產白領,也就沒有后來在“ 新夢想”的鴻圖大展.當你生活中遭遇挫折,命運給你打擊,關上一扇門的時候,說不定已給你開啟了另外一扇門.感謝那些你經過的挫折,經過它的磨礪,或許能激發你生命中潛在的巨大能量。啟示2:要想改變世界,先改變自己,使自己更自信強大.成東青從上大學時看起來就是一個比較自卑的人,談戀愛需要朋友幫忙,大學生活跟在孟與王的后面,畢業當老師謹小慎微.當后來成為視演講為過性生活,開創和引航新夢想事業,轉折點就在對于自己的突破,從自卑到自信.人生的路上有很多的波折,只有改變自己使自己變的更強大更自信,才有可能...
2020 - 10 - 09
提高制造業產品和服務質量水平，是深化供給側結構性改革，滿足人民日益增長的美好生活需要的重要舉措，是促進我國產業邁向全球價值鏈中高端的必然要求。為深入貫徹落實《中共中央 國務院關于開展質量提升行動的指導意見》，加快提升制造業產品和服務質量，推動制造業高質量發展，現提出以下意見。一、總體要求（一）指導思想堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的十九大和十九屆二中、三中全會精神，牢固樹立新發展理念，堅持以供給側結構性改革為主線，以提高制造業質量和效益為目標，落實企業質量主體責任，增強質量提升動力，優化質量發展環境，培育制造業競爭新優勢，為實施制造強國、質量強國戰略奠定堅實基礎。（二）基本原則堅持質量提升與滿足需求相結合。以增強制造業競爭力和滿足人民群眾日益增長的美好生活需要作為出發點和落腳點，加強全面質量管理，推進質量文化和品牌建設，增強人民群眾獲得感。堅持企業主體與營造環境相結合。推動企業落實質量主體責任，嚴守質量底線，提高質量水平，擴大優質產品和服務供給。優化質量發展環境，加強標準引領，加快人才培養，強化專業支撐，推動優質優價，激發企業質量提升動力。堅持技術創新與管理創新相結合。提升技術創新能力，引導創新要素向關鍵共性技術、中高端產品和服務集聚，提高產品的安全性、可靠性和環境適應性。促進質量管理創新，推廣先進質量管理方法和工具，提高質量管理的水平。堅持全面推進與分業...
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