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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2018 - 08 - 29
馬來西亞有一種鳥叫蒼鷺，這種鳥覓食的辦法很奇特。每當它肚子餓的時候，便會在一片沼澤地的上空盤旋幾圈，然后在一個岸邊停下來，瞪著眼睛，注視水面。一段觀察以后，它便會飛到草叢里捉蟲，捉到一條，便將其叼起投放到剛才觀察的水域，然后再捉蟲再投放…… 如此反復多次后，一個可喜的現象發生了，許多小魚扎成堆在那片水域里等待天空掉下來的小蟲。當蒼鷺發現小魚扎堆后，便飛到岸邊折一根草桿，然后同樣投放在這片水域里，小魚以為草桿也是小蟲，便爭先恐后地搶奪草桿，可草桿堅硬不柔軟，況且隨著魚兒泛起的水花來回漂，魚兒根本無法吞下它，最后導致搶奪的魚越來越多。這時，蒼鷺會從岸邊悄悄地下水，靜靜地看著魚兒往那兒堆里扎，然后瞄準一條從它身邊游過準備去搶食的小魚，迅速將其叼住吞下。幾條魚下肚，蒼鷺吃飽了，它便會悄悄上岸，輕輕飛走。馬來西亞一位學者在描述蒼鷺捕魚的現象時提到3個細節：一是蒼鷺通過細心觀察找準位置后不是瞬間起飛；二是扎堆的魚兒應該最好捉，可是蒼鷺從不沖過去，而總在魚堆遠處等待；三是蒼鷺吃飽任憑魚兒怎么搶食草桿，它堅決飛走不留戀。這位學者認為這是蒼鷺的智慧，不讓魚兒留意到自己，以便于更好地捉魚。為這個結論，他做了實驗，把一只喂飽的蒼鷺放在一片有許多小魚的水池里，蒼鷺千方百計地想要離開這里……蒼鷺捕魚的3個細節折射出了一個成功智慧：成功需要注意細節。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓...
2018 - 08 - 29
導讀：如何做一個好的精益生產的現場管理者呢？這是我們每個做基層生產主管都應該時刻都思考的問題？人類因思考而偉大。有了思考結合自己工作中所學的專業知識技能，經驗和標準技巧。這樣就可以在工作中發揮所長。一：產品質量做生產人的觀念里應該深入思考的是在保證產量有序進行的情況下，也要保證好的質量，生產過程中時刻應該提醒我們的員工產量永遠是第一的。因為如果告訴員工如果告訴員工質量第一，那么員工就會散漫，生產效率降低。我們需要做到的是產量和質量應該同進進行。二：員工關系如何恰當的處理和員工的關系。作為生產管理者在工作中必須有管理者的威嚴，只有這樣才能在辦事時有執行力，就事論事對事不對人的原則。另外在工作之余多關心員工的生活方面，這樣就可以跟員工融洽的上下級關系。三：精益生產效率精益生產效率如何提高是取決于每一個員工的速度，這個過程都是需要改進的，生產管理者也需要在現場督促每個現場操作者不斷地嘗試，不斷地改進快速的實踐和反應中領先，及時解決遇到的問題。四：獎罰分明企業的良性循環應該是有獎有罰的分明制度，在規章制實行之前我們應該先聽聽員工的心聲，征求企業員工的意見，等規章制度形成以后就不要輕易去改變，當然如有不合理的也需要再進一步調查然后再相對應的更改,遇到表現好的員工負責精益生產的現場管理者應該及時的表揚與實質性的獎勵。遇到犯了錯誤或者表現不佳的員工也首先應該按照規章制度的條例來，當然懲罰不是我們...
2018 - 08 - 29
全面質量管理是企業管理的一個過程，是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎的一種管理方法，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益。想要成功的實施全面質量管理，就離不開這8個基本觀點。(一)質量第一、以質量求生存、以質量求繁榮任何產品都必須達到所要求的質量水平，否則就沒有或未完全實現其使用價值，從而給消費者和社會帶來損失。從這個意義上講，質量必須是第一位的。貫徹“質量第一”就要求企業全體職工，尤其是領導層，要有強烈的質量意識；要求企業在確定經營目標時，首先應根據用戶或市場的需求，科學地確定質量目標，并安排人力、物力、財力予以保證。當質量與數量、社會效益和企業效益、長遠利益與眼前利益發生矛盾時，應把質量、社會效益和長遠利益放在首位。“質量第一”并非“質量至上”。質量不能脫離當前的消費水平，也不能不問成本一味講求質量。應該重視質量成本的分析，把質量與成本加以統一，確定最適宜的質量。(二)“用戶至上”，用戶第一，下道工序就是用戶實行全面質量管理，一定要把用戶的需要放在第一位。因而，企業必須保證產品質量能達到用戶要求，把用戶的要求看作產品質量的最高標準，以用戶的要求為目標來制定企業的質量標準。在全面質量管理中，“用戶”的概念是廣泛的，它不僅僅指產品的購買者、使用者和社會，而且，還認為企業內部生產過程中的每一個部門，每一個崗位也是用戶。在全面質量管理中，提出了“下道工序就是用戶”的指...
2018 - 08 - 29
1961年美國費根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面質量管理的觀點。全面質量管理是在企業中以質量為中心，建立全員參與基礎上的管理，全面質量管理的基本內容是'三全'，即：(1)對全面質量的管理 全面質量指所有質量,即不僅是產品質量,還包括工作質量,服務質量。在全面質量中產品質量是核心。企業應以質量為中心。(2)對全過程的管理 對產品的質量管理不限于制造過程,而是擴展到市場研究、產品開發、生產準備、采購、制造、檢驗、銷售、售后服務全過程。(3)由全體人員參與的管理 企業把'質量第一,人人有責'作為基本指導思想,將質量責任落實到全體職工,人人為保證和提高質量而努力。上述'三全'是系統科學中'全局觀點'和'全局最優'原則的反映。全面質量管理的特征隨著企業產銷的國際化,經營的多元化和世界范圍的高新技術的興起,特別是以計算機為中心的信息技術的發展,為企業實施全面質量管理提供了新的先進的工具和手段。全面質量管理呈現如下方面的特點:1、采用科學的系統的方法滿足用戶需求在全面質量管理中'用戶至上'是十分重要的指導思想。'用戶至上'就是樹立以用戶為中心,使產品質量和服務質量全面地滿足用戶需求。產品質量的好壞最終以用戶的滿意程度為標準。為了使這一...
2018 - 08 - 29
1個流（1 piece flow,又稱單件流）單件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？單件流的顯著好處是扭轉了大批量生產所導致的嚴重的長鞭效應，并可避免失誤的投資決定所導致的資金占用。盡管從系統思考的角度來看，大批量生產更好。但是，不連續的生產環境和高度不可預期、不透明的非線性流動（如知識管理工作）是兩種特例。在這兩種情況下，排隊等待的在制品(WIP)對提高整體生產力就是必需的。這并不意味著越多就越好。單件流僅是理想狀態，是大方向，是理論上的最少數量。在追求單件流的同時暴露并消除那些導致'單件流無效'的原因，這才是最重要的。2箱系統（2 bin system)這僅僅是個1+1系統。第二個1可以是任意數字，這完全取決于補貨循環系統的頻率、批量及穩定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個供應鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題，2箱系統也有可能是缺乏系統性及整體成本認知的。在極端情況下，有時沒有第三或第四箱會造成極大的負面影響，即使統計學安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發性的統計學結論，與精益信條無關。3P這是大約20年前一些人創造出來的文字與數字結合的精益時髦詞匯，盡管這個詞正在快速演進。其日文原意是'生產準備'(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三個P,變成了3P(Produ...
2018 - 08 - 29
比較了精益生產和六西格瑪的異同之處。六西格瑪與精益無疑是相互促進的。六西格瑪哲學方法起源于本世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。六西格瑪建立在許多其他以往最先進的管理理念和實踐基礎之上，特點是從顧客的要求出發，以流程為導向。其追求的6 Sigma目標是每百萬機會3.4個缺陷的產品或服務。不僅在生產制造中起重大作用，對市場營銷、服務、人力資源、財務、銷售等所起的作用也同樣重大。六西格瑪改善的典型步驟是按照D（定義）、M（測量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）或D（定義）、M（測量）、A（分析）、D（設計）、V（驗證）五大階段。側重以數據說話的觀點，結合許多統計方法和工具如C&E Matrix， FMEA（失效模式后果分析），SPC（統計流程控制），MSA（測量系統分析），ANOVE（方差分析），DOE（實驗設計）等以及相關軟件的應用，通過由企業內部的黑帶和綠帶領導完成項目的方式，達到降低流程的變差和COPQ、優化流程、降低成本提高經濟效益的目標。同時通過提高顧客滿意度，使企業的整體競爭力得到提高。換句話說，六西格瑪所關注的不僅是節流，更強調開源。眾所周知，六西格瑪方法在美國通用電氣公司得到廣泛運用和發揚，作為公司的四大戰略之一，GE前總裁杰克。韋爾奇將六西格瑪方法變成一種企業文化，和員工處理日常工作的行為方式，并且形成了“無邊界”管理。為企業贏得了近百億的經濟效益。近幾年...
2018 - 08 - 28
當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現員工的高流失率使其效果大打當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現員工的高流失率使其效果大打折扣，推行者們不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。　　進入二十一世紀，招工難、流失率高正成為社會和企業日益頭痛的勞動力問題，而與此同時，精益生產（Lean Production）在中國正如雨后春筍般蓬勃發展，越來越多的企業意識到它的重要性與迫切性。然而，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現員工的高流失率使其效果大打折扣：一是影響產線平衡，精益生產要求生產線的每一個工位按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響；二是培訓困難，精益生產線對員工有更高的理論和技術要求，因此企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其是勞動密集型企業，員工的培訓工作更為繁重；三是影響企業文化，員工的頻繁流失使精益文化和改善氛圍難以建立及延續……　　所有這些影響，讓精益生產的推行者不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。結合筆者推行精益生產的心得以及和同行交流的經驗，這里總結一些較為有效的方法和理念。一、轉變勞動力觀念在中國，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經從過去工廠挑人的買方市場變成工人挑企業的賣方市場，企業要從根本上轉變用工觀念，把員工當企業最重要的資源，把勞動力看成是長遠的、比機器更為重要的固定成本，要使人...
2018 - 08 - 28
5S管理推行的28種工具，希望可以幫助到各位企業朋友們，5S管理就從現在開始實施。1、突出重點、各個擊破：推動5S活動是大工程，如決議要推動，卻半途而廢，或推動不力，往往造成不良的影響，最好先由小單位做試點推行，建立模范的個人或單位后，產生（可行）的信心，排除不可行的心理。有了成功的小單位，再擴大到各層面去；2、出巡：于推動前、后、中期等階段，由企業經營者、部門主管組織不定期的對全廠進行巡視檢查，針對現場的問題立即提出“待改善”的項目；3、蟑螂搜尋法：蟑螂喜陰暗、潮濕和骯臟，能發現蟑螂出沒的地方，就是5S運動的工作對象；4、用設施重點法：公共廁所在人們的印象中是臟、惡臭，如果5S推動從廁所開始，重新塑造文明廁所，那么5S就會事半功倍；5、天空捕蟬：一般人走路不會向上看，形成天花板也是一個死角的現象，應該采取“永久對策”解決空中不文明的現象；6、地毯搜索：既然向上看是很重要，試試向下看也然成為5S的重點之一。例如地板清潔度、管線不良、抹布亂放、料桶排放混亂、制品滿地等等；7、擴大空間法：人們都有念舊的情緒，個人抽屜，倉庫死角，雜物堆….等經常保留一些“舍不得丟棄”的東西，就象老太婆長期收斂的瓶瓶罐罐，實在有礙觀瞻；8、下班后檢查法：一個推動5S的公司，在下班后，巡視空無一人的車間，此時最能明了推動5S的活動的真正“現實面”了。材料、零件用畢是否歸位？工作結束，有沒有為明天做準備？9、...
2018 - 08 - 28
大部分企業的流程管理存在6個誤區：1. 流程和制度混淆常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么？制度是什么？打一個通俗易懂的比方，制度就好比是交通規則，流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件。2. 認為流程管理就是找人管流程流程管理強調讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。約束人的行為，約束績效的方向，這就是流程管理的真實含義。3. 將流程安排給各部門分別管理導致流程被職能和功能分割肢解大部分企業把流程管理工作布置到各部門，讓各部門設計流程。殊不知，流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能，有機有序的結合。如果把流程管理工作布置到各部門，那流程管理還有什么意義？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無意義。4. 將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務為流程流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常引經據典，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。APQC這些框架流程誤導，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素！5. 沒有流程流域的概念，流程沒有辦法互聯互通，也沒有同步協同什么是流程？流程是達到目的地的路徑和方向。企業的流程是一條條...
2018 - 08 - 27
在服裝、箱包、鞋帽行業的廠長、組長等管理人員，工作是比較辛苦、煩瑣的，因為他們主要面對的是有思想，有情感的員工，而不只是冷冰冰的機器，管理難度不小，經常處于'救火“狀態。作為企業基層和中層管理者，不僅要有技術，讓工人信服，還有要好的溝通技巧和管理方法，而不只靠說話聲音大、氣勢兇。下文的這七點，說出了管理者領導力的內涵，非常有價值，足以讓你領導千軍萬馬！一、沉穩1、不要隨便顯露你的情緒。2、不要逢人就訴說你的困難和遭遇。3、在征詢別人的意見之前，自己先思考，但不要先講。4、不要一有機會就嘮叨你的不滿。5、重要的決定盡量有別人商量，最好隔一天再發布。6、講話不要有任何的慌張，走路也是。7、自信是好，但是別忽略任何人的想法。8、人無高低，不要一副拽拽的樣子，對人對事，別忘了禮貌。你沒有比任何人優秀。二、細心1、對身邊發生的事情，常思考它們的因果關系。2、對做不到位的問題，要發掘它們的根本癥結。3、對習以為常的做事方法，要有改進或優化的建議。4、做什么事情都要養成有條不紊和井然有序的習慣。5、經常去找幾個別人看不出來的毛病或弊端。6、自己要隨時隨地對有所不足的地方補位。三、膽識1、不要常用缺乏自信的詞句。2、不要常常反悔，輕易推翻已經決定的事。3、在眾人爭執不休時，不要沒有主見。4、整體氛圍低落時，你要樂觀、陽光。5、做任何事情都要用心，因為有人在看著你。6、事情不順的時候，歇口氣...
2018 - 08 - 27
1、高不成，低不就。小事不做，大事又做不了。2、任何工作都做不長久。要么跟同事處不好關系，要么和老板氣場不和。3、做事只圖穩定安逸。不求工資有多高，只求“事少”和“離家近”。4、做事怨天尤人。還沒做就開始抱怨，對上司布置的任務千百個不愿意。5、生活中沒有目標。不知道自己適合什么，喜歡什么，所以每天都在混日子。6、盲目的比較。對于身邊比自己好的人，總有一種仇視心理。7、三分鐘熱度。有始無終，白白花費時間，什么都沒得到。8、逃避現實。遇到困難，就想退縮，但是逃避真的有用嗎？9、思想上的巨人，行動上的矮子。總喜歡吹噓，遇事就“蔫”。10、拒絕學習。滿足于現狀，不愿嘗試新事物。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”———北京某公司總經理 蘇先生
2018 - 08 - 27
一個人，脫離了團隊，他的力量即使再無窮，也是有限的。而一個團隊，卻能夠散發無限的力量。1、明確的架構接手任何一個部門最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。所謂“明確”的意思是：不允許兩個人交叉負責！也不允許集體領導！不允許有模糊的領域！出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。2、明確的目標領導不是決定怎么爬梯子的人！他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。3、沒有權力，就沒有責任天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。4、可視化團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新...
2018 - 08 - 27
“如果你沒有技術你怎么能搞好質量管理、過程控制、產品質量呢？”這是我在99年正式踏入質量圈的時候，面對來自韓國總部的，專業是管理哲學的質量部長時，我提出的疑問。他有個觀點，“不放下產品技術你就無法真正做好質量，甚至會讓你無法踏入質量管理的大門。”等我開始明白了這句話背后深刻的道理已經是07年了。那年我進入了一個冷僻的行業，聲學器件，薄型揚聲器。作為P&P Quality Manager（產品和過程質量經理)，主抓是產品質量，手下有10個PQA負責產線，產品控制，1個可靠性實驗工程師負責實驗室，1個聲學專家負責失效分析，我要親自打理售前質量和售后質量（處理客戶投訴）。當我一了解產品技術，立馬就蒙了，別說那一長串的名詞我不明白，連聲學的ABC學起來都困難，隨便一條曲線就夠你積分求導半天的，更何況工作的時候絕對不是一個頻段，一條波。我已經熟稔的一些統計工具，在這里也用不上，如MSA分析，一條波的曲線有無數個點，測量時的上下限也是曲線而且是變動的，是通過一個保密的方程式自動計算出來的，即便同一個產品每次測都有可能有差異，你怎么用通常的MSA方法去判定？一個實驗工裝有12個聲腔，做壽命試驗是6個工裝同時做，你怎么知道當樣本失效后，你怎么能排除哪些是noise影響？你怎么確定這72個不同位置上的聲腔是一致的？飛利浦可不是管理不規范的公司，生產線管理方式是以TPM為基礎的，而且全部采用全...
2018 - 08 - 27
看過一則新聞，說的是麥肯錫公司曾經對中國30家電子工廠做了一項調查，數據說明，與世界一流工廠相比，這些企業有著嚴重的浪費現象和居高不下的產品缺陷率，使這些廠家的利潤流失了20%～40%。我們知道電子行業相對其他行業生產水平以及質量控制水平可以說是比較高的，基于這個現象可以做出推斷，中國的很多企業都存在著類似的問題。針對此類問題，怎樣才能解決呢，有沒有拿來就用的方法和工具么？精益生產的思想可以回答這個問題，精益生產能夠降低庫存、減少浪費、改善質量，這些對于企業而言都頗有吸引力，能夠解決這類問題是企業推行精益生產的動力。那怎么推行精益生產，目前中國企業在這條推行的道路上任重道遠，因為精益生產思想的實施關鍵在于人，具有精益思想的人（管理層）去做正確的持續改善才會有期望的效果：提升企業競爭力與提高員工歸屬感；企業推行精益生產之所以困難或者取得的成果不大，大多數問題都會聚焦到“人”，從公司的高層到一線的員工，上下不能合心合力，推行各類改善都會有較大的折扣；從好的一方面去看，現在各行業做精益生產的氛圍愈來愈濃，都在培養自己的管理人員和工人，有了具備精益思想的人，何愁用哪一類知識工具去解決問題，隨著時間推移，中國制造與創造能力提高，我相信中國企業會越來越好，最終會創造出中國企業的“精益生產”，相信會有這一天。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“通過短短兩個月，讓消毒柜裝配線發生翻天...
2018 - 08 - 27
精益文化的落地其實對于企業來說是挺難的一件事，這不是一件一蹴而就的事情。無論怎么說，推行精益，在企業培養精益文化，最終就是希望為企業鑄就一條可持續發展之路。針對這方面有如下建議：1、精益文化的落地，需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經驗，企業推行精益一般需要自上而下推行，因為精益的推行是需要協調各種資源、需要各方面力量的投入，如果公司高層不重視或者只是一時心血來潮，即使推行了精益，也不能長期持續下去，更談不上精益文化的形成。2、精益文化的落地，重視與推行需要自上而下，落地執行需要自下而上。公司高層重視，投入了相應的資源，有了推行的動力，那接下來就需要從基層開始，逐漸開展精益改善，讓從基層員工開始所有人學會精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉變意識，為精益文化的落地奠定基礎。在內部落地阻力比較大時，可以考慮引入外部資源，但最終還是取決于高層對精益推行的重視程度。3、有了高層領導的重視，從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識，并掌握了具體精益工具方法的使用，接下來就需要從頂層設計，建立與公司發展戰略相匹配的精益體系，如公司精益改善體系、精益人才培養體系、以及和人才培養相配套的精益人才職業規劃及晉升等。只有將精益管理和企業的發展、人員管理相融合，才能形成適合公司的精益文化，精益文化也才能有效落地。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目...
2018 - 08 - 27
無論是德國工業4.0、美國工業互聯網還是中國制造2025戰略，都將實現智能制造作為其核心戰略目標。正如第一次工業革命實現產品制造機械化，第二次工業革命實現產品制造電氣化，第三次工業革命實現產品制造信息化，工業4.0（即第四次工業革命）的目標就在于產品制造的智能化。而在工業4.0誕生地德國，智能制造是指利用信息物理系統，依托于傳感器、工業軟件、網絡通信系統、新型人機交互方式，實現人、設備、產品等制造要素和資源的相互識別、實時聯通、有效交流，從而促使制造業研發、生產、服務與互聯網緊密結合，推動生產方式向定制化、柔性化與網絡化發展的一種全新制造模式，這一先進制造模式的實施基礎，就是“信息化”、“自動化”與“網絡化”技術。實施智能制造的工廠能夠通過互聯網實時接收客戶的個性化需求，生產線所制造的產品可以各不相同，每一個零部件能夠自行同工業機器人、數控機床等加工設備進行實時通信，從而完成相應的加工與檢測任務。這種制造模式的基礎就是使每條生產線乃至整個工廠在低成本基礎上，具有快速響應客戶個性化需求的能力。而要具有這樣的能力，僅僅具有“信息化”、“自動化”與“網絡化”技術是遠遠不夠的。如何使得這些技術能夠相互融合，發揮出最大綜合效能，離不開具有精益思想的流程設計。眾所周知的是，“精益生產”的核心思想在于通過“消除浪費”實現產品的快速交付，是在工業3.0時代中誕生的一種應對“多品種、小批量”需求特性...
2018 - 08 - 27
在制造企業中，我們經常依據訂貨提前期的響應，我們把生產模式分成MTS，ATO和MTO三種類型。MTS（Make To Stock）：按庫存生產這種生產模式，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。ATO（Assemble To Order）：按訂單裝配在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶訂單到來時，可以迅速按訂單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理訂單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。這種模式適合按訂單批量生產的外銷企業。根據顧客的訂單制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM，規劃生產排程和購買原料，可以完全依據客戶的特殊需求制造其所需產品，且可以將庫存降至最低。MTO（Make To Order）：按訂單生產這種模式是根據顧客的訂單原...
2018 - 08 - 24
在制造企業中，我們經常依據訂貨提前期的響應，我們把生產模式分成MTS，ATO和MTO三種類型。MTS（Make To Stock）：按庫存生產這種生產模式，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。ATO（Assemble To Order）：按訂單裝配在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶訂單到來時，可以迅速按訂單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理訂單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。這種模式適合按訂單批量生產的外銷企業。根據顧客的訂單制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM，規劃生產排程和購買原料，可以完全依據客戶的特殊需求制造其所需產品，且可以將庫存降至最低。MTO（Make To Order）：按訂單生產這種模式是根據顧客的訂單原...
2018 - 08 - 24
關于這個問題，我認為精益思想的原則和項目管理中的要求很契合，精益思想，用在項目管理上當然可以。1、 價值定義。在項目管理中，首先價值由客戶定義，項目管理每個過程是否真的為客戶增值，達到項目目標，這是項目管理中需要重點思考的，只要項目管理的每個環節、每個過程，每項內容都讓客戶認為是增加價值，那是最優；2、 價值流。項目管理中也有價值流，每個項目階段有哪些增值，比如：項目有啥變化，項目中角色有啥變化，項目中的每項工作有啥變化，可以認為是管理中的價值流，我們要重點關注和改進，關注不增值的部分，消滅各種浪費，讓項目管理中的價值流精益起來；3、 流動。在項目管理上，讓每個創造、增加價值的環節流動起來，消滅制約流動的因素（內部、外部），減少中斷和阻礙，形成連續流動，減少和消滅過程中的各種浪費，價值就會慢慢流動起來，減少孤立和阻礙，單位時間就會創造更大價值，項目必然按期完成。4、 拉動。項目管理可以完全按照拉動的方式處理，從項目的終點時間節點倒排每個階段的工作任務和計劃，在上做到各個階段控制好進度；5、 盡善盡美。在項目管理中，按照精益原則實施，最終也必須實現盡善盡美，完美達成項目各項目標，確保項目按期、按標完成，實現價值。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員...
2018 - 08 - 24
精益生產要全員參與，說到底是由精益生產的思想理念決定的，精益生產中人的因素可謂至關重要，豐田公司堅持以人為本理念，精益實現的很成功，精益最終就是改變大家的工作習慣，思考方式，作業方式，人人參與，相互促進，才能將精益貫徹到底。1、全員參與，員工才能更好的融入到企業的精益實踐中，充當變革的一分子，積極主動為精益生產實施建言獻策。我們知道，精益變革不只是中高層的事情，是公司所有人的事情，精益生產從戰略到落地執行，只有中高層恐怕不行吧，沒有各部門基層員工的參與，沒有操作性強的方案方法，實施中必然難以落地，更不用談什么變革成功。要基層員工參與，還不是簡單的執行，而是在實施精益生產轉變前期就讓他們參與，多出建議，多思考，這樣他們參與其中，制定出來的方案方法一方面容易落地一些，另一方面也會執行強一些，少打折扣，最終精益生產才會得到全面落實。2、全員參與，是精益生產方式系統設計的要求。精益生產是一種全新的生產方式，需要改變大家以往的做法，認識，不僅是生產部門，還有和生產相關的部門也要參與，包括財務、研發、人事、銷售等部門，精益生產絕不是一個部門的事情，而是全企業的事情，不是一個點上的改變，而是一個全面的變化，從這個層面精益生產，人人有責。公司要實施精益生產，這個點必須清晰，否則，精益生產很難完整推進落實，難達到實施的預期目標。3、全員參與，開發人力資源價值，可以為公司培養更多人才，提升企業競爭力。...
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