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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
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2018 - 08 - 20
三不原則的基本做法1、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨時留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，否則會被下道工序或“客戶”拒收。三不原則的實施要點1、誰制造誰負責一旦產品設計開發結束，工藝參數流程明確，則產品的質量波動就是制造過程的問題。每個人的質量責任從接受上道工序合格產品開始，規范作業確保本道工序的產品質量符合要求是員工最大的任務。一旦在本道工序發現不良或接到后道工序反饋的不良信息后，員工必須立即停止生產，調查原因，采取對策對產品的質量負責到底。2、誰制造誰檢查產品的生產者，同...
2018 - 08 - 17
TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢？TPM為什么能取得如此巨大的效果？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。TPM的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。　　　　第一，TPM基石-6S活動6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全的簡稱。6S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。　　　第二，TPM活動培訓支柱-“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。　　第三，TPM活動生產支柱-制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。　　第四，TPM活動效率支柱-全部門主題改善活動和項目活動全員參與的自主管...
2018 - 08 - 17
TPM設備管理作為現代化企業管理的重要組成，TPM管理在企業的實施關著企業的生產發展，TPM管理不但改善企業的生產設備，還提高企業的設備創新能力。很多企業意識到企業的競爭就是企業的管理模式的競爭。下面是TPM咨詢顧問整理的TPM管理與設備創新的幾大方面。一、設備維修與技術創新相結合面對現代化的生產裝置和復雜的設備，操作人員對所使用的設備要做到“四懂”、“三會”。TPM設備管理人員要做到對設備全過程綜合管理。作為工程技術人員，不僅要對原有設備進行技術改造，而且要對引進的外國先進設備，在學習、消化、吸收的基礎上進行技術開發。為了達到這些目的，就必須對全體人員進行有組織、有計劃、長期的、多層次、多渠道及多種形式的專業技術和管理知識的技術教育培訓和開展繼續教育工作。　　為了搞好TPM設備管理工作，應加強對現代設備管理理論與方法的學習與研究，積極組織國內、國外及本部門與其他部門之間的技術經驗交流。對國外先進技術設備和管理經驗進行考察、學習、引進、移植、總結、推廣，使企業技術裝備水平與設備管理水平逐步達到國際先進水平。各企業必須進行設備研究工作。對于重點設備研究項目或具有廣泛應用價值的項目，要組織各企業的設備研究力量或與科研單位、大專院校協作，集中力量，分工協作進行攻關。研究出來的技術成果應及時推廣應用。　　二、設備維護保養與計劃檢修相結合生產實踐證明，設備管理工作應執行以“維修為主，檢修為輔...
2018 - 08 - 17
我國各類制造企業中所采用的設備維修管理模式還是以計劃性維修為基礎，然后衍生出對設備復雜程度的評價、各種設備的維修定額以及各種設備的維修標準和規范等。傳統的設備維修模式有其自身的特點，即充分體現出很強的計劃性，對每臺設備都事先制定不同程度維修的固定周期和工時定額，所規定的定額的依據則主要來源于設備的復雜系數。不過，隨著設備生產技術和復雜性的發展，這種計劃性的設備維修模式已經開始顯露出嚴重的固有缺陷。這些缺陷和不足可以簡述如下：第一，設備中所采用的先進技術日新月異，使得傳統的國家標準計劃方法和定額方法已經不能滿足新技術條件和環境下的設備維修和管理。第二，現在生產企業所采取的人員成本核算和控制機制也跟傳統體系產生 沖突。第三，由于引進了大量的外國技術和裝備，使得傳統的國建標準修理周期跟現在的設備不匹配，實際的計劃維修和處理周期長于標準周期。第四，創建于20世紀80年代的傳統模式標準，經過20多年的使用，隨著各種先進現代技術應用于設備，已經逐漸喪失了其知道意義。1、TPM模式概述國外各種先進技術的廣泛引進，也引進了設備維修管理的新模式和思維方式，在眾多的新模式中，最有代表性的，就是源于西方國家，并在日本得到發展的TPM設備模式，該模式基于精益化思想，其全稱為全員效率維修。TPM設備維修管理模式的根本目的是提高設備的綜合效率，建立以設備壽命周期為對象的生產和維修體系，確保設備在壽命周期內的正...
2018 - 08 - 17
TPM管理是企業設備管理的重要保障，企業TPM管理做好了，設備管理成本也會降低，那么TPM管理如何預防控制設備事故呢？一、在TPM管理中認識設備事故的一般規律是預防、控制設備事故的前提設備事故的一般規律，是指導致同類設備事故重復發生的普遍性。例如，設備由于設計制造異常、選用布局異常、維修保養異常、操作使用異常等，違背了生產規律而導致重復發生的事故，就是此類設備事故的一般規律。主要有如下4種類型：　　1 設備與選用相關的事故在設備制造上先天不足，回轉機械無防護裝置、沖剪設備無保險裝置；在技術性能、質量上達不到要求的非標準設備；在易燃、易爆場所選用了非防爆設備；以及選用了老、舊、雜、容量不足、已被淘汰的設備后而導致重復發生的事故，均屬于設備選用異常導致的同類事故。2 設備與環境相關的事故固定設備由于布局不合理，環境污染和溫度、濕度、光線等異常；流動性設備，如汽車的道路異常，飛機、船舶在航行中氣象因素發生了異常變化而導致重復發生的事故，均屬于環境異常導致的同類事故。　　3 設備與維修相差的事故由于設備沒有按規定的時間進行定進檢查，定期實驗、檢修和做好日常維護保養，致使設備的異常狀態（故障因素）沒有及時排除而導致重復發生的事故，均屬于維修異常導致的同類事故。　　4 設備與使用相關的事故由于安全法規不健全和人們安全技術素質較差，缺乏預防、控制事故能力，以及違章指揮、違章作業、超性能使用等，而...
2018 - 08 - 16
導讀：最近和一位朋友交流質量管理，他是一個企業的OEM客戶的SQE。是一位工作認真負責，態度嚴謹，也非常有能力的80后。他對質量工具的應用很重視，其中非常強調5why的應用。而恰恰相反，他發現我對5why不太感冒，因而他覺得我不夠重視質量工具的應用，因而交流的氣氛有些尷尬。因為他是我服務對象的客戶，我還是表達得很委婉。但我其實很想說，你還在用5why嗎？其實5why在我看來已經落伍了。    作為在質量管理領域摸爬滾打20年的我，不但不可能不重視質量工具，而且非常強調各種質量工具的應用，更專研如何保證各種質量工具的落地應用效果，以致對多種現有質量工具的現有方法還不滿足，因而不得不自己動手動腦對一些質量工具加以優化和改良。    5why就是我所改良的質量工具之一。四個層面的原因分析在出現質量問題的時候，很多企業強調多問幾個為什么，以找到問題的根本原因，深層次原因。這無疑是比簡單地尋求表面解要好得多。但看過很多企業的工程師所寫的問題分析和改進報告，我最大的感觸是大家不知道5why要問到什么時候，是不是一定要問5個呢？問4個行不行呢？問6個，問10個行不行呢？每個why應該找出幾個原因呢？5個why是串聯關系層層遞進的？還是可以呈樹形關系呢？別告訴我你沒有過這樣的疑問，如果沒有過疑問，那只能說明你沒有很好地...
2018 - 08 - 16
一、老故事圣誕節到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法： “老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不一，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。“圣誕節快樂”是目的，為了達到這樣的目的，母親制定了“平分面餅”的制度，可只有制度顯然達不到預期，于是有了“老大切餅，老二先挑”的流程.....二、深思考其實分面餅的可能的做法有以下幾種：1. 老大先分，老大先得2.老大先分，老大后得3.最后還請信賴的母親作為公正的第三者分……試想建立在方法一的基礎上，基于“老大”的大哥謙讓，公正的心態，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大會不會一直甘心“吃虧”呢? 萬一“老大哥”不懂事呢？結果是顯而易見的，長此以往，在現有的制度/流程下，最終會將“好人”變成“壞人”。--而建立在方法三的基礎上，對于企業來講，無疑將流程拉長，并且衍生了第三方的成本；還可能給兄弟倆對其施加影響的可能性。從上述這個經典故事中，我們看...
2018 - 08 - 16
用簡單的生活場景來解釋難懂的工作流程是我們在學習過程中非常喜歡和津津樂道的！如何通過一次做蛋炒飯的經歷搞懂過程管理？一起來看下文：有一年春節過后上班了，兒子仍然寒假休息中。早晨上班前要準備早餐，還要準備兒子的午餐。忙亂不消說，飯菜到中午就放涼了，即便是可以微波加熱，味道也變了。（需求調查）跟兒子商量能否嘗試自己做一下，兒子欣然同意，躍躍欲試。(溝通任務的目的和必要性)因為是平生第一次做飯，就選擇一個最簡單的蛋炒飯。（確定切合實際的通過努力能達到的目標）我先給兒子做了一份詳細的操作指導書，1、2、3、4、5、6步，并注明每一步的注意事項；（策劃）做好之后先講解了一遍，又讓兒子復述了一遍，確保明白無誤。（培訓）最后交待各種調料、備料放置的地點以及份量。（物料準備、5S定置）為了防止用錯調料，把調料盒上的油鹽醬醋都貼上標簽。（目視化管理）電話里詢問進展及有無問題，兒子告訴我蛋炒飯如法炮制成功，并給我留了一份。（監督執行，結果反饋）下班回來，打開冰箱，一碗色香味俱全的蛋炒飯呈現眼前。品嘗一下，味道不比我做的差哦。（檢驗）給了兒子一個大大的表揚。（激勵）隨后指出如果再稍微淡一點會更好。兒子說鹽量不好把握，我提出可以使用鹽勺。（持續改進）兒子接受建議，充滿信心，表示明天可以挑戰一個難度系數稍大一點的菜肴。（PDCA）兒子終于可以吃到新鮮出爐的蛋炒飯啦，我上班也安心了！（客戶滿意）文章來自網絡，...
2018 - 08 - 16
一、在一個團隊中，第一批被淘汰的通常是這樣一些人，他們要么是有明顯的缺陷，要么是剛開始就成了眾人厭惡的說謊者對于前者，明顯缺陷使他根本不能適應今后艱苦的競爭，淘汰這樣的人無論對他還是整個團隊都是明智的和輕易的；對于后者，當游戲剛開始眾人就知道他在說謊，無疑，說謊者必須離開。特別是如果你的年齡明顯偏大，而又不能充分融入一個年輕的群體中。二、在一個團隊中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿與團隊中的成員充分溝通和交流的人由于大家不知道這些人的想法，所以對與這些“不合群”的人合作沒有信心。反之，完全可以想見的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它團隊成員充分溝通，你就有可能在與大家的溝通中“碰撞”出“靈感的火花”，從而為整個團隊找到“好辦法”，這樣大家就知道你是有用的人，雖然可能做具體事不太行，但你的地位至少在初期是穩固的。三、當不合群的人被淘汰后，接下來就是那些有能力為團隊工作而又不肯工作，終日懶散而妄圖坐享其成的“雞賊”分子四、居功自傲、藐視同僚的人將是團隊初期的最后一批被淘汰者這種人認為自己有過出色的成績，于是藐視同僚，把整個團隊的競賽看成是個人英雄的表演。顯然，作為團隊的競賽，這種人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而當整個團隊開始進一步發展的時候，這種人便會成為整個團隊的桎梏。五、一個公司初期和中期的發展，也是以真正的Team-Leader的出現來劃分的。此前，團隊的發展方向是由...
2018 - 08 - 16
只顧眼前，不管以后 一個企業只顧眼前利益，總是把眼前利益看得很重，給別人造成的印象往往就成了“錢、錢、錢”。就會讓所有為企業服務的人感覺沒有任何追求，過于勢利，同時就會失去很多機會，錯過企業發展或轉型的時間結點。 用人疑慮，不敢放手 說來也很有趣，企業的“企”字由上面的“人”和下面的“止”組成。 意思是說，人是企業的最基本的組成要素，企業離開了人，就只有停止關門了。因此，如何用好人才是企業家面臨的主要課題之一。 我們都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分體現了一個企業的用人原則。 企業用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天懷疑這個，明天顧慮那個，這樣的用人方法是極其不可取的。久而久之，員工必定會離開企業而去。 用人不放手，實質上還是不信任。一方面擔心其工作做不好，另一方面擔心其在工作中弄虛作假。 用人疑慮導致的惡果是顯而易見的： 員工在被猜測的環境中工作，積極性自然談不到；員工在信不過的環境中工作，工作起來自然縮手縮腳，不敢工作，更不敢承擔相應責任，工作處于被動的狀態下，工作效率必然低下，到頭來影響的還是企業。 三、職責不清，分工不明 企業的工作包羅萬象，事事都需要人去管理，事事都需要人去做。讓誰去管，誰是第一責任人，企業要做到各崗位職責分明，責任清晰。 為此，工...
2018 - 08 - 16
經常聽到很多企業抱怨在自己企業推行精益生產，無論用什么方法都推行不好，依據我的咨詢經驗，在此大概列舉幾個因素，希望對大家有所引導作用。一、不知道自己需要精益生產工具解決什么問題——從眾心理還是問題使然？在近十年來，生產管理咨詢業的快速發展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等著名管理書籍的引領下，制造業的高層幾乎都被洗了一遍腦。誰都知道豐田汽車公司從很小的作坊式生產的汽車制造商，到一個世界頂級的汽車制造商，豐田人制造了汽車以外，更制造了一個管理神話，成了制造業難以逾越的一道門檻。中國企業也希望自己的企業能像豐田一樣走向成功。去參觀過豐田公司的領導人，無一不被豐田公司明亮的現場，有序的工作狀態，而受到內心的震撼和看到未來改善的方向。回來后都不斷派送一些中高層甚至是基層前往豐田或理光或本田等世界五百強日本企業參觀學習。以使對方能學以致用，將自己的企業一夜之間能翻天覆地地發生質的變化。于是經常得到這樣的指示：“我們的工廠也要像豐田一樣，干干凈凈的現場。明天去買一些綠色的油漆，把工廠搞得亮堂一些。標識都給我弄清楚貼好。”于是現場就發現綠色通道上，雖然感覺好了，但是占道作業還是經常存在，綠色油漆也很快就變成灰色了。標識雖然貼在那里，但是物品早已不在，物是人非的現象比比皆是。大家最后的結論就是：我們的員工素質差，說了做不到。”“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業流動...
2018 - 08 - 16
一、改善思維1、時間是動作的影子無謂的行動誕生的是無謂的時間，減少無謂的行動，從事有價值的工作。2、努力不只是多流汗那么簡單多考慮一下如何能夠高效輕松地獲得成果，提高價值。3、人腦如果沒有遭遇困難，也就很難遇到智慧越是困難越能激發潛能；不要逃避困難，積極接收挑戰。4、自働化不是單純的機械運動，而是伴隨著智慧的行動。5、不要被同一塊石頭絆倒兩次為了不在同樣的地方失敗，積極思考改善對策。二、橫向展開思維6、多能工不要被工作職能所綁架，做一個能夠廣泛對應的斜杠青年（有深度有寬度）。7、把其他部門當成自己的衣食父母沒有別人的幫助，單獨一人無法成就大事。8、換位思考比自己高兩個級別的立場不要只看樹木忘記森林，廣闊視野，縱觀局勢。三、現場思維9、三現主義去現場，看現物，了解現實。10、記住路上總有遺落的金子把握住需求，就撿到了成果。11、配合銷售，只生產有銷路的產品現在的需求是什么，積極把握，切實行動。12、不做個人孤島距離造成誤解，組織內部不能搞孤立。四、追求本質原因思維13、用找借口的大腦思考如何行動少一些自我保護的借口，多花時間去思考實施方法。14、盡心追究問題的原因，而不是追究責任防止問題再次發生，追究本質原因。15、五個Why到達問題本質之前，把為什么一直問下去。16、重要的是“為了什么目的”目的非手段，多想想為什么這么做。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除“感謝冠卓咨...
2018 - 08 - 15
如今，眾多企業為了提高生產效率，減少浪費，紛紛推行TPM設備管理。企業呢，也收到了良好的效果，但是有很大一部分企業在實施的過程中半途而廢。讓TPM實施計劃夭折，費時費力，這其中和員工的心態有很大的關系。接下來，TPM咨詢公司就列出企業在推行TPM設備管理時的不足之處：1、不想干：設備維修的復雜性使很多企業沒有好的激勵辦法，人員多處于干“良心活”。能干的累死，收入卻差不多，于是，慢慢能干的也不干了。對技術工種的激勵就必須把組織目標轉化成每個人的個人目標，讓大家感到工作是為自己干的才會產生動力，并且要把能干不能干的區分開來，大家才會努力，這里一個前提就是每個人責任清晰，目標明確。2、不愿學:干設備和當大夫一樣，停止了學習就停止了進步，但很多維修人員不愿主動學習，盡管自己的技術水平差距很大。這一方面與績效激勵的導向有關，沒有營造一種水平高的收入高的機制；另一方面與日常的培訓有關。設備維修不可能整天進行理論培訓，但對于設備故障特別是典型故障的深入透徹分析還是一個很好的教材，配合以定期的技能比武，設障考試等會有不錯的效果。3、不抓保養:很多故障都是有預兆的，這些預兆第一個首先反映在運行中的細微變化，如聲音、振等，而這些操作工最容易發現，所以倡導全員參與的隱患報告十分重要，它可以將大量的故障消滅在萌芽狀態。很多故障發生后，回頭分析會發現大量的故障跟基礎保養有關，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一...
2018 - 08 - 15
1、什么是TPMTPM本意是全員生產性保全，全員生產維修(Total Productive Maintenance)，它是以設備綜合效率為目標，以空間全系統，設備時間為載體，全體成員參與為基礎的維修體制、設備保養。2、TPM的起源TPM起源于20世紀50年代“二戰”后期，當時其制造業對裝備依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產品品質和生產效率的進一步提高。當時是設備出了問題再解決問題，被稱為“事后保全(Brea.kdown Maintenance, BM)”，后來人們想應該在設備出現故障以前就處置，被稱為“預防保全(Preventive Maintenance, PM)”，將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全(Corrective Maintenance, CM)”，讓設備不出故障不出不良的活動叫做“保全預防(Maintenance Prevention, MP)，最后將以上BM、PM、CM、 MP四種活動結合起來稱之為“生產保全(Productive Main-tenance, PM)”，TPM咨詢公司介紹這就是TPM的雛形。TPM咨詢公司利用精益生產這些先進的設備管理技術和方法大大減少了設備故障，提高了生產效率，有效保障精益制造業的蓬勃發展。3、早期時候的TPM在早期的時候TPM只是生產部門和設備保養部門開展的局部TPM活動，它是以設備為中心，因此至...
2018 - 08 - 15
所謂心靈的掛鉤，就是人與人之間為了彼此共同的利益和目標，彼此理解和包容，心往一處想，勁往一處使。真正的團隊一定是“我們我”，這個大于，就是大家可以把團隊的利益放在第一位，用小我來服從大我，用大我來統帥小我。五根手指聚在一起，討論誰是真正的老大。大拇指驕傲地率先發言，說：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人們在稱贊最好的或是表現杰出的時候，都是豎起大拇指，所以老大非我莫屬。”食指不以為然，急著辯解：“我才是最大的，要知道夾菜時，沒有我支撐著，根本夾不了菜，而且食指大動，才能大快朵頤。另外，人類在指示方向時，必須靠我。”中指不屑地說：“五指我最修長，如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老大的證明嗎?”無名指不甘示弱，理直氣壯主張：“三位也未免太自大，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰。因此我才配稱老大。”小指在一旁，只是靜默不語。四指驚異地一起問道：“喂，你怎么不談談你的看法，難道你還想當老大?”“各位都有顯赫的地位，我人微言輕。只是當人類在合十禮拜時，唯有我是最靠近真理與對方的。”在團隊中，類似五指爭功這樣鉤心斗角的現象可謂是司空見慣。這是一種典型的螃蟹文化：當螃蟹放到不高的水池里時，單個螃蟹可能憑著自己的本事爬出來，但是如果好幾個螃蟹，它們就會疊羅漢，總有一個在上邊，一個在下邊，這時底下的那個就不干了，拼命爬出來，并且開始拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不...
2018 - 08 - 15
“人才是企業最大的資產”這是一個毋庸置疑的真理，但捫心自問，又有多少企業做到了真正關注自己員工的心聲呢？有這么一家公司：√沒有考勤制度√薪酬及績效考核透明√員工持股√鼓勵員工申請專利√辦公環境按員工意愿設計√為員工親人作免費的體驗和旅游√公司幾位創始人都不擔任董事長和CEO，也不是最大股東。被稱為“Google”管理，要優先關注員工需求“人才是企業最大的資產”這是一個毋庸置疑的真理，但捫心自問，又有多少企業做到了真正關注自己員工的心聲呢？特別是與基層員工最為接近的主管們，在實現組織目標的時候是否一再地忽略對員工需求的關注？“人”是達成組織目標過程中最重要的基礎。組織需求的滿足取決于員工需求的滿足，只有員工在身心獲得滿足才能夠積極投身到使他獲得這種滿足的工作中去。相對地，員工需求的滿足也取決于組織目標的達成。這兩者應該互為因果、禍福相依的關系。實現這種因果關系形成的關鍵在于，員工個人需求是否被滿足。而往往杰出或標桿企業往往更容易讓這種對立轉化為統一，形成因果循環。視源董事孫永輝認為：管理的核心與關鍵就是要關注員工的需求，只有這樣才能充分調動和發揮人的積極性和創造性。員工的需求是無限的，人力管理的關鍵就是要找到員工內心的需求與現實的平衡點的問題。視源對員工的尊重體現在各個方面：為員工親人作免費的體檢與旅游，實行彈性工作制、禁止打卡，充分信任員工，自下而上的管理模式等。從物質生活、員工親...
2018 - 08 - 15
由侯勇、王志飛、孫飛虎等主演的《大秦帝國之裂變》電視連續劇綿綿51集，一鼓作氣看完，更能從讀事、讀人的心境瀏覽一部歷史“巨著”。公元前四世紀中葉，中國西部爆發了一場猛烈的政治風暴。那時候，西方古希臘文明正在燦爛盛開，東方的中國大地則正在發生著一場告別青銅器時代的巨大而深刻的文明裂變。中國西部的一個弱小諸侯國――秦國，被東部的六大強大諸侯國不斷擠壓，面臨亡國危境。秦國君主秦孝公，強烈謀求洗刷國恥，向東部招納人才以求使秦國強大。東部的天才政治家商鞅秘密進入秦國，歷經磨合，與秦孝公精誠合作，在秦國發動了一場歷時二十余年的變革風暴，將秦國建成了戰時法治最完備、激勵制度最有力的強大政治國家，由此奠定了中國成為統一大國的文明根基。發動并主持這場變革風暴的兩位主人公――商鞅和秦孝公，各以自己的悲劇命運融入了歷史的洪流……那么，《大秦帝國》到底能給我們什么啟迪呢？ 其一，從組織變革的角度看。商鞅變法作為歷史上一次著名的、成功的政治經濟變革運動，短短二十年，使秦國一個弱窮西陲小國成為一個強盛帝國，國富民強，為以后秦國一統天下打下堅實的基礎。然而，組織變革是極不容易的，無論是一個國家還是一個企業，都需要付出極大的代價，要改變一個組織延續百年、根深蒂固、骨子里的東西是難上加難。一是組織領導人（國王、董事長）要有強烈的變革之心，能自始至終、矢志不渝，以“鐵腕”手段推動，變革不成功“死不罷休”，全...
2018 - 08 - 14
在我們的身邊，不管是小企業還是大企業、內資還是外資，在一些企業里流傳片面偏激的質量文化和觀念，從上到下影響著企業的質量管理行為，望引起為鑒！質量管理就像種樹，一旦種下了苦果，收獲的也肯定是苦果！第一大誤區：只關注不好的異常，而未關注好的異常異常分為好的異常和不好的異常。而在質量管理的時候，我們常常關注于重大的客戶投訴、批量產生的報廢等這些不好的異常。每當發生這些不好異常的時候，我們暴跳如雷，我們痛恨無比，我們四處在找責任人，我們在緊急找原因找對策。這一切的目的就是為了杜絕不良，讓不良不再發生。可是我們卻忘記了好的異常。什么是好的異常？每天都在投訴我們的客戶突然間說我們產品的質量好了；上周生產線的良品率還是80%，可這周卻提升到了90%；一直無法通過測試的某種產品通過了測試。我們對于這些所謂的異常，往往都沒有去關注它。其實這些這些好的異常，我們也應該找責任人，我們也要在緊急找原因找對策。誰讓這些不好的變成好的了，這些好的產品的原因是什么，通過原因找到造成好的異常的條件。想法設法把這些誒條件固定下來.質量關注的是持續的穩定性，因此我們在質量管理的時候，學會關注這些變化點，這些變化點是造成我們不能持續穩定的因素，無論這些變化點是往好的發展還是往壞的發展。第二大誤區：通過客戶的投訴去關注質量的好壞通過客戶的投訴去判斷公司質量的壞在某些時候確實是非常有效的，但是也要明白通過客戶投訴去判定公司...
2018 - 08 - 14
導讀：管理學家德魯克曾說過：管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。這句管理箴言被許多管理者熟知，但如何落到實處，踐行這一管理理念，或許本文會給你一些很好的提議。這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵，為什么德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。過去參加工作后便停止學習，直到2002年成人學習流行，有段時間非常沉迷成功學，后來陸續參加潛能開發等一系列有關激勵的課程。然而我發現，不斷激發自己的潛能，贊美、鼓勵、欣賞伙伴的確有效，但是真正讓伙伴滿懷激情、充滿創意，僅憑口頭贊嘆“你是最棒的！”、“你是最優秀的！”等語言激勵，其實遠遠不夠。真正的激勵來自于工作本身。后來研究《組織行為學》，開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯，特別是研究系統管理這個話題時，生產力如何提升？工作中哪些因素會影響員工的生產力？對這些話題的琢磨中，有了一些新的體會和感悟。 工作是由人做的工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重...
2018 - 08 - 14
公司里總有一些人經常閑著無事可干，領導走過去詢問原因，他就說：“您安排的事情做完了，沒事啦。”這樣的人每個公司都存在，他們認為，做完老板安排的事情就很不錯了。然而，在企業里，雖然聽命行事相當重要，但是個人主動進取的精神更重要。在新經濟時代，昔日那種“聽命行事”的員工已經失去競爭優勢了，今天企業欣賞的是那種不必老板交代，就自動自發去工作的人。聞名世界的美國鋼鐵大王卡耐基說：“有兩種人注定一事無成，一種是除非別人要他去做，否則絕不會主動做事的人；另外一種人則是即使別人要他做，他也做不好事情的人。那些不需要別人催促，就會主動去做應該做的事，而且不會半途而廢的人必定成功，這種人懂得要求自己多努力一點多付出一點，而且比別人預期的還要多。”著名職業經理人張某某剛進入職場時，曾有一段佳話。1992年，當張某某還在上海外國語大學就讀的時候，他曾到XX證券勤工儉學。他翻譯的一份年報得到了萬國總裁管某某的肯定，管某某表示一定要見見這個年輕人。就是這次見面，讓張某某成為了“中國證券之父”管某某的秘書。與一般秘書不同的是，張某某工作時非常主動積極，想老板之所想，急老板之所急。剛開始管某某只是讓張某某翻譯年報，剪剪報紙，這些事情對于一般人來說是小事，但是張某某卻把它當成大事，做足了工夫。張某某十分留心在那么多的剪報中哪些是老板看過的，然后進行引導。這些事情，老板沒有要求他這么做。到后來，管某某不看剪報中午就...
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