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2018 - 07 - 23
班組職位不大,責不小。他是企業的一線指揮官,聯系上下級的紐帶和橋梁。不想當將軍的士兵不是好士兵,班組長是當將軍的第一步,第一步必須心中有數:要知道當好班組長的 5、6、7、8、9、10 ,即5個角色、6項使命、7種類型、8條權限、9條戒律,10種能力和10個妙招。一、班組長的5個角色 (1)責任者。對企業來說,班組長是基層的治理員,是質量、本錢、產量  指標達成的最直接的責任者,是企業利潤的創造者。(2)帶頭人。對作業員工來說,班組長是直接領導、作業指導和作業評價  者,是作業職員的幫助者和支持者,是班組的主心骨、帶頭人。(3)橋梁。對主管職員來說,班組長是主管職員命令和決定的執行者,是主管職員和作業職員之間的橋梁,是治理精神的傳播窗口。班組優點于各種關系的交匯點,要協調上下級之間、班組之間、班組成員之間的關系,化解矛盾,促進各方面關系的人。(4)同事。對其它班組長來說,班組長是同事、是戰友,是協作配合者和競爭者。(5)助手。對中層治理職員來說,班組長是左右手。顯然,企業有了好的班組長,就有了一個堅實的基礎,各項工作就有了可靠的保證。有不少民營企業,在治理上沒有班組長這一層次,只有車間主任這一層,治理起來就很不順手,出現了種種現場題目。二、班組長的6項使命 (1)完成生產任務。領導要團結組員,通過不斷尋找題目點、不斷創新,開展質量改進活動,挖...
2018 - 07 - 18
一個盲人到親戚家做客,天黑后,他的親戚好心為他點了個燈籠,說:“天晚了,路黑,你打個燈籠回家吧!”盲人火冒三丈地說:“你明明知道我是瞎子,還給我打個燈籠照路,不是嘲笑我嗎?”他的親戚說:“你犯了局限思考的錯誤了。你在路上走,許多人也在路上走,你打著燈籠,別人可以看到你,就不會把你撞到了。”盲人一想,對呀!故事的第一節告誡我們,局限思考是從自己的角度思考,整體思考是你把自己放到整個環境中去考慮。系統地思考問題,就會發現,你的行為會對別人產生互動。哥倫布的雞蛋哥倫布發現美洲后,許多人認為哥倫布只不過是湊巧看到,其他任何人只要有他的運氣,都可以做到。于是,在一個盛大的宴會上,一位貴族向他發難道:“哥倫布先生,我們誰都知道,美洲就在那兒,你不過是湊巧先上去了唄!如果是我們去也會發現的。”面對責難,哥倫布不慌不亂,他靈機一動,拿起了桌上一個雞蛋,對大家說:“諸位先生女士們,你們誰能夠把雞蛋立在桌子上?請問你們誰能做到呢?”大家躍躍欲試,卻一個個敗下陣來。哥倫布微微一笑,拿起雞蛋,在桌上輕輕一磕,就把雞蛋立在那兒。哥倫布隨后說:“是的,就這么簡單。發現美洲確實不難,就像立起這個雞蛋一樣容易。但是,諸位,在我沒有立起它之前,你們誰又做到了呢?”創新從本質上是一種對新思想、新角度、新變化采取的歡迎態度,它也表現為看問題的新角度。很多時候,人們會說,這也算是創新嗎?原來我也知道啊!創新就這么簡單,關...
2018 - 07 - 18
溝通獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭,到了最后,兩敗俱傷。    獅子快要斷氣的時候對老虎說:“如果不是你非要搶我的地盤,我們也不會弄成現在這樣。”老虎吃驚地說:“我從未想過要搶你的地盤,我一直以為是你要侵略我!”    觀點:相互溝通是維系團隊的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里,多多與人交流,也讓家人多了解自己,這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。信任兩只鳥在一起生活,雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存,由于天氣干燥,果仁脫水變小,一巢果仁看上去只剩下原來的一半。    雄鳥以為是雌鳥偷吃了,就罵了雌鳥一頓,過了幾天,下了幾場雨后,空氣濕潤了,果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說:“是我錯怪了雌鳥!”    觀點:團隊同事之間要相互信任,很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以,團隊成員要保持信任,不要讓猜疑毀掉團隊。  慎重    兩只烏鴉在樹上對罵起來,它們越罵越兇,越吵越激動,最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。    那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來,這時丟東西的烏鴉才發現,自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。    觀點:遇到事情要冷靜對...
2018 - 07 - 18
許多企業都喜歡執行力強的員工,因為在一定程度上,執行力也代表了企業的競爭力。然而,大部分企業總是把執行力聚焦于個體,忽略了系統、健全的頂層設計才是其根本保障,一旦出現執行不到位或其他問題,就只會怪罪員工。別期望“把信送給加西亞”的人網絡信息查詢的便捷及掌上設備的普及,使閱讀進入碎片化時代,造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力,個人職場成長緩慢,都源自于缺乏系統思維和對原理的探究,是急功近利的必然結果。正因為如此,人們不太愿意去“鉆研”一些更本質的知識,喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網絡雞湯。在這樣的前提下,大多數管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程,只要結果。于是,向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的唯一途徑——企業有問題,就是員工缺乏“執行力”。很自然的,《把信送給加西亞》作為執行力的典范被瘋狂再版,仿佛企業發展的濟世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務的人。殊不知,羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統說:“有一個名叫羅文的人,有辦法找到加西亞,也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結果,但都有意無意的忽略了這句話。首先,這個人是有人推薦的,他的綜合能力是得到了檢驗和認同的。我相信,如果從部隊里隨便挑一個士兵,即使他有強烈的意愿去完成這個任務,...
2018 - 07 - 18
故事一:合格率的檢查制度二戰期間,美國空軍降落傘的合格率為99.9%,這就意味著從概率上來說,每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了,99.9%已是極限,除非出現奇跡。軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度,每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個,讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此,奇跡出現了,降落傘的合格率達到了百分之百。故事二:付款方式英國將澳洲變成殖民地之后,因為那兒地廣人稀,尚未開發,英政府就鼓勵國民移民到澳洲,可是當時澳洲非常落后,沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法,把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監獄人滿為患的問題,另一方面也解決了澳洲的勞動力問題。還有一條,他們以為把壞家伙們都送走了,英國就會變得更美好了。英國政府雇傭私人船只運送犯人,按照裝船的人數付費,多運多賺錢。很快政府發現這樣做有很大的弊端,就是罪犯的死亡率非常之高,平均超過了百分之十,最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率,包括派官員上船監督,限制裝船數量等等,卻都實施不下去。最后,他們終于找到了一勞永逸的辦法,就是將付款方式變換了一下:“由根據上船的人數付費改為根據下船的人數付費。船東只有將人活著送達澳洲,才能賺到運送費用。”新政策一出爐,罪犯死亡率立竿見影地降到了百分...
2018 - 07 - 18
在德國,員工在一家企業服役20年以上是很常見的事,甚至有些人終身都不換東家。在寶馬工廠,就有很多工人在寶馬干了四十年上下,員工的高忠誠度是德企的特色。德國企業究竟有什么秘訣,能夠牢牢拴住員工的人心呢?重視人力資源的優良傳統在德國,很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之后,服役20年以上是很常見的事,甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠,就有很多不足60歲的工人,卻在寶馬干了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然,員工們認為這是因為老板先對他們好,因為任何“忠誠”都是雙方的。德國企業,或者說歐洲企業對員工的尊重,已經成為歐洲特色,主要體現為關懷普通員工的身心健康。讓美國人眼紅的勞工政策德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。2015年,德國政府開始發福利,其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說,但德國式福利的確有很多可圈可點之處。例如,如果德國工人不想兩地分居,勞動局可以支付行李搬運費。又例如,父母雙方雙職工又要帶孩子,二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子,薪水為原工資65%。若一方無業,則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”,是很多國家聞所未聞的。出手闊綽的德國企業先不說德國聯邦政府的態度,從企業層面來說,與寒酸的最低工資相比,大多數德國企業給工人發...
2018 - 07 - 18
素養藍斯登原則:在你往上爬的時候,一定要保持梯子的整潔,否則你下來  時可能會滑倒。點評:進退有度,才不至進退維谷;寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。盧維斯定理:謙虛不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。點評:如果把自己想得太好,就很容易將別人想得很糟。托利得定理:測驗一個人的智力是否屬于上乘,只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。點評:思可相反,得須相成。統御洛伯定理:對于一個經理人來說,最要緊的不是你在場時的情況,而是你不在場時發生了什么。點評:如果只想讓下屬聽你的,那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。鰷魚效應:鰷魚因個體弱小而常常群居,并以強健者為自然首領。將這條首領鰷魚腦后控制行為的部分割除后,此魚便失去自制力,行動也發生紊亂,但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。點評:1. 下屬的悲劇總是領導一手造成的。2. 下屬覺得最沒勁的事,是他們跟著一位最差勁的領導。溝通斯坦納定理:在哪里說得愈少,在那里就說得愈多。點評:只有很好聽取別人的,才能更好說出自己的。費斯諾定理:人兩只耳朵卻只有一張嘴巴,這意味著人應該多聽少講。點評:說得過多了,說的就會成為做的障礙。協調氨基酸組合效應:組成人體蛋白的8種氨基酸,只要有一種含量不足,其他7種就無法合成蛋白質。點評:當缺一不可時,一就是一切。指導吉爾伯特法則:工作危機最確鑿的信號,是沒有人跟你說該怎樣做。點評:真正危...
2018 - 07 - 18
豐田的7種浪費豐田生產方式認為,不產生附加價值的一切作業都是浪費,它把浪費分為以下7種。1、生產過剩的浪費一心想要多銷售而大量生產,結果在人員、設備、原材料方面都產生浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。 2、不合格產品的浪費在生產過程中出現廢品、次品,會在原材料、零部件、返修所需工時數、生產這些不合格產品所消耗的資源方面產生浪費。3、待工的浪費在進行機械加工時,機器發生故障不能正常作業,或因缺乏零部件而停工等活等,在這樣的狀態下所產生的浪費都是停工等活的浪費。4、動作上的浪費不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作都是浪費。5、搬運的浪費除去準時化生產所必需的搬運,其他任何搬運都是一種浪費。比如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數過多等。6、加工本身的浪費把與工程的進展狀況和產品質量沒有任何關系的加工當做是必要的加工而進行操作,此種狀況下所產生的浪費。7、庫存的浪費因為原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些東西過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。消除7種浪費的步驟從哪里開始消除這7種浪費為好呢?在像豐田一樣積累了50年以上的改善經驗和沒有這些改善經驗的企業中,在生產體制上存在著很大差異。 在此讓我們以問題比較多的企業為對象,來思考一下處理7種浪費的基本順序。  步驟①:在需要的時候適時生產需要的產品可以排除生產過剩的浪費,這需要具備嚴格...
2018 - 07 - 18
班組是企業的細胞,也是企業的基礎,離開班組,專業化管理就是空中樓閣。而作為班組最重要的成員,班組長在班組工作中的作用十分關鍵。因此,班組長做好班組專業化的工作具有非常重要的意義。 班組長要做好班組的專業化工作,必須做到“三會”,即會說、會寫、會做。 第一會:會說 班組長在管理理班組內部工作時一定要會說,其體表現在:   (1)開班組會議時會說。在班組會上,班組長要言簡意賅、切中要害。這需要班組長在會前做好充分的準備,如就會議內容與班組員工交流要點,或在工作薄上記下會上講話要點。此外,班組長還要訓練自己講話的技能,學習點式講話,即說要點。因為一般班組的議比較短,需要安排的具體工作很多。所以,班組長講話必須有條理,突出重點。   (2)與班組成員溝通時會說。班組長在與員工進行交流、溝通時,尤其是員工犯了某種錯誤時,不要直截了當,而要找一個好的切人點,這樣雙方交流起來會比較自然,氣氛也不會尷尬。在交流中,班組長要以情動人、以誠相見,這樣員工才愿憊說出自己的真心話;還要注意引導員工,用詢問的方式引出員工的想法,了解其立場、需求、愿望,這樣可以有效引導談話,營造比較自然的談話氛圍。班組長還要注意傾聽,給員工展示自我、成就自我的機會,使員工產生一種滿足感,其配合意識和參與意識就會被調動起來。在溝通時,班組...
2018 - 07 - 16
有云的地方,就是天下。有人的地方,就是江湖。在職場的江湖上,有能力的你是桀驁不馴還是順應潮流,取決于你對規則的理解和敬意。情景再現:從銷售主管到總經理我一路走來,被人管也管過人,也辭退過員工。這多數是因為員工的能力無法勝任工作,但這次被辭退的員工并非沒有能力。剛開始我是欣賞他的,甚至準備予以重用。但一次制度的調整,讓我對他的態度急轉直下。為了加強考核,我對相關制度做了調整,誰知在宣布時該員工當場反對,會議還沒有結束就擅自離去。更嚴重的是,他竟然挑撥其他人不工作來對抗。第一天,我觀察了他和這些員工的表現,第二天他們依然無動于衷。無奈中,我先找了被他挑動的員工談話,他們表示考核的調整的確給他們帶來壓力,但將會積極開展工作。最后我和他談話也希望這是良性的溝通,但他依然態度強硬并且發出挑釁,如果我不調整制度,他就要和所挑動的員工一起離開。最終,我作出了辭退他的決定,曾被他挑撥的員工也情緒穩定的開展了工作。規則一:學會尊敬和服從上級職場之所以會有上下級,是為了保證團隊工作的開展。上級掌握了一定的資源和權力,考慮問題是從團隊角度考慮而難以兼顧到個體。尊敬和服從上級是確保團隊完成目標的重要條件。員工不站在團隊的高度來思考問題,只站在自己的角度去找上級的麻煩甚至恃才傲物,這樣的員工很難生存更談不上走得好遠。規則二:如果你的工作不能達到上級的要求,一定要及時和上級溝通,要讓他知道你的進度和方向。在實...
2018 - 07 - 16
豐田公司沒有像其他公司那樣跟風采用六西格碼管理方法,但是他們同樣達成了高水準的產品品質。沒有任何復雜工具與方法可以解釋豐田公司在產品開發上的成功。他們也不使用復雜的統計分析,而是采取費心的、仔細的解決問題的方法。在豐田公司的改善流程中,有一個著名的“5個為什么分析”。真正的解決問題必須找出問題的根本原因,而不是問題本身;根本原因隱藏在問題的背后。舉例來說,你可能會發現一個問題的源頭是某個供應商或某個機械中心,即問題發生在哪兒,但是,造成問題的根本原因為何呢?答案必須靠更深入挖掘,詢問問題為什么發生。先問第一個“為什么”,獲得答案后,再問為何會發生,依此類推,問五次“為什么”。既然說到了“5個為什么”,就不得不提到豐田生產方式的創始人大野耐一,總是愛在車間走來走去,停下來向工人發問。他反復地就一個問題,問‘為什么’,直到回答令他滿意,被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“5個為什么”。5個為什么分析,也被稱作5why法,它是一種診斷性技術,被用來識別和說明因果關系鏈,它的根源會引起恰當地定義問題。不斷提問為什么前一個事件會發生,直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的障模式被發現時才停止提問,解釋根本原因以防止問題重演。所以所謂“5why法”并不一定就正好是5個why,而是知道根源被找到時停止。回答一個問題,第一個為什么往往大多是表象,追問得越深,就越接觸到問題的真相,而這些...
2018 - 07 - 16
團隊管理的關鍵在于執行到位,沒有執行力,一切等于零!美國有位退伍軍人,他在戰場上負了傷,當他回到地方的時候,年齡也比較大,所以找工作變得非常不容易,很多單位都拒絕了他,而每一次他都邁著堅定的步伐,繼續尋找可能的機會。這一次,他來到了美國最大的一家木材公司去求職,他通過幾道關卡,終于找到了這個公司的副總裁。他非常堅定地對這位副總裁說:“副總裁,我作為一名退伍軍人,鄭重地向您承諾,我會完成您交給我的任何任務,請您給我一次機會。”副總裁一看他的年齡,一看他這個樣子,像開玩笑似的,真的就給了他一份工作。那是一份什么樣的工作呢?那是在美國中部的一個爛攤子。在此之前,公司派了很多優秀的經理人都沒有把這個工作做好。因為那里有惡劣的客戶關系,公司的欠款長期不能收回,公司在那里的形象也受到了損壞。副總裁想:比你優秀的經理人去都不能完成這個任務,我不如賣一個人情,也讓你自己證明你不是那塊料。那個退伍軍人說:“我保證完成任務。”第二天,他就奔赴那個市場。幾個月之后,他挽回了公司在那里的形象,捋順了客戶關系,并且清欠了幾乎所有欠款。在一個周末的下午,總裁把這個退伍軍人叫到自己的辦公室,跟他說:“我這個周末要出去辦一點事情,我的妹妹在猶他州結婚,我要去參加她的婚禮,麻煩你幫我買一件禮物。這個禮物是在一個禮品店里,非常漂亮的櫥窗里面有一只藍色的花瓶。”他描述了之后,就把那個寫有地址的卡片交給了那位退伍軍人。那...
2018 - 07 - 16
曾夢想仗劍走天涯,可如今被生活壓垮。 失敗者,是因為他身上的某些不良習慣或思維方式,導致終日碌碌無為。 沒出息的人常有的10大表現,我們有則改之無則加勉,只為成長為更好的自己。一、猶豫不決 比魯莽更糟糕的是猶豫不決。有多少機會都是因為自己的猶豫白白錯失,到最后連失敗的資格都沒有,只得懊悔嘆息。一個不果斷不敢嘗試的人,很難有成功的可能。 《請回答1988》中狗煥的愛情讓人心疼。狗煥本有無數次機會向德善表白,但全部因為猶豫而錯過了。 最后,望著德善和阿澤在大雪紛飛中相擁,狗煥自解:“緣分,還有時機,不是自動找上門的偶然,是帶著懇切的盼望做出的無數選擇,創造的奇跡般的瞬間,毫不遲疑的放棄和當機立斷,制造出了時機。搞怪的不是紅綠燈,不是時機,而是我數不清的猶豫。”楊瀾說過:“有時命運的戲謔就在于,你一直猶豫不決,等到終于下定決心,已經到了謝幕的時間。”二、拖延 計劃很豐滿,執行很骨感。 多少提上日程的事,因為自己的拖延癌,一次次延期,最后放棄。 拖延是成功路上的毒瘤,是每個沒出息的人共有的特質。 一位做科技報道的記者朋友跟我說,有時候他們報道一個新產品或新模式,經常會看到有不少人驚嘆或感慨自己也曾有過類似的想法。 你的想法,有一千個人想到了,有一百個人準備做,只有一個人做了。 這其...
2018 - 07 - 16
每個人都可能在工作中遇到挫折,每個人都有可能陷入職業發展的低谷,需要發發牢騷、排解排解生活的壓力,于是,抱怨成了蔓延在社會中的一種情緒,聽起來似乎無可厚非。問題是,一旦你養成抱怨的習慣,內心形成抱怨的思維模式會,我們喪失工作的責任感和使命感,忽略工作的完成和自身的成長帶來的快樂和幸福。抱怨能帶來的是什么任何一個市場化運營的企業,都希望聘請一位能為企業解決問題和帶來價值的員工,而不是一個喋喋不休的評論家。1、抱怨薪水人總對自己抱有很高的期望值,認為自己應該得到重用,應該得到豐厚的報酬。相比發展空間、工作意義、企業氛圍、個人能力的鍛煉等,大家更注重的是工資的高低,工資似乎成了他們衡量一切的標準。2、抱怨同事指責和抱怨不會給你的工作帶來任何的好處,反而暴露了我們的幼稚和無能,況且,直白的批評會讓他人覺得丟了臉面,自尊心受到了侮辱,最終造成雙方不歡而散、難以收拾的局面。如何做一個不抱怨的行動者在每一種貌似合理的抱怨聲的背后,都有一種更好的選擇,那就是——改變現狀,做一個不抱怨的行動者。1、與其抱怨別人,不如改變自己不少人在平時的工作中常常推責于別人,卻很少從自己身上找原因。其實,別人的存在與做法一定有其合理性。抱怨別人,不如改變自己。你自己改變了,一切就會改觀。這正如我們無法逾越墻壁,但我們可以繞過,同樣可以達到目的。2、把抱怨化作建設性的意見如果把自己的想法從公司的角度加以考慮,并且以領...
2018 - 07 - 16
治理車間管理的混亂,可從以下幾方面著手:人員配置:是否有足夠的設備,適宜的管理層級與管理人員,各類生產人員與相關人員(生產計劃員,采購,品管,倉管,技術員,水電工等)配置是否合理?作業流程:是否制定了作業流程(生產排程,采購流程,質量檢驗程序與標準,倉庫管理辦法等,現場管理辦法)?各部門是否按作業流程作業?訂單排程:生產計劃員安排生產是否合理,產能是否超負荷而沒有對應措施?質量管理:有無對應書面質量標準,質量人員巡檢、終檢有無按標準徹底執行?問題點是否得到及時處理改善?生產管理:工作流線設計是否合理?作業要求是否明確?生產排程是否周詳?物料采購及物料準備是否能跟上生產需要?倉庫管理是否有專人負責,料帳清楚?臨時性問題,技術人員能否及時有效處理?生產現場有無整理,是否臟亂無序?不良品與良品未能有效區分造成混亂?在庫存管理方面,我們公司有以下做法,僅供參考。1、本公司現運用ERP系統,其中有倉庫管理系統。但在未使用ERP前,一直使用進銷存系統,購買原始版本后,由公司信息人員依據本公司實際生產需要與各部門反饋結果進行修訂,公司整體運營的情況均可由各子系統呈現。公司由接單展開到生產、采購、領用、報廢、組裝、出貨等多個環節均有詳細數據呈現,各部門均可實時了解庫存情況、應生產、采購、出貨的數量。MRP可直接展開生產排程。2、從生產現場至倉庫良品與不良品分區管理。3、建立統一的物料編碼。4、倉庫...
2018 - 07 - 16
工廠管理就是以生產現場為主要對象,研究分析人、物、場所的狀況,以及它們之間的關系,并通過整理、整頓、改善生產現場條件,促進人、機器、原材料、制度、環境的有機結合。1、班組長工作的日、周、月每日三抓 1、班前抓準備,保證機床開動率;2、班中抓質量,保證產品合格率;3、班后抓統計核算,保證生產效率。每周五查 1、查組員各項指標完成情況;2、查設備使用和保養情況;3、查工、夾、量具使用和保管情況;4、查安全文明生產制度落實情況;5、查技術互動活動情況,根據各項工作進度情況為安排布置下周工作做準備。每月開好四個會 1、月初開好生產工作計劃安排會;2、月中開好生產工作完成情況分析會;3、月末開好生產工作總結會;4、開好小組民主管理會。2、質量工作的“三檢三對”“一分析”三檢三對 中間檢查,核對尺寸公差;首件交檢,核對圖紙工藝;互相檢查,核對量具檢具。一分析針對班組質量問題,及時進行分析和研究,制定改進措施,搞好質量控制。 3、開展技術創新活動指標一個目標 以提質量,增效率、降成本為目標。三一三全 1、一人提出,全組研究;2、一人試驗,全組幫助;3、一人成功,全組推廣。六針對 1、針對生產技術關鍵;2、針對生產的薄弱環節;3、針對新產品加工的難點;4、針對降低生產成本;5、針對完善工藝;6、針對設備現狀。三個公開&...
2018 - 07 - 16
眾所周知,改善本身是有價值的,不論是能創造有形效益的改善,還是無法核算效益的無形效果的改善,都是有價值的。但是,比較容易被人忽略的是,除了改善本身,改善活動也是有價值的。不知道各位是否認同?今天,我們就聊聊這個話題。改善活動的價值基礎是有相當數量有質量的改善提案,沒有高質量的改善提案,改善活動的價值將無法突顯。但是,即使有相當多高質量的改善提案,如果我們不去挖掘,這些改善活動的價值就無法最大化。其價值也只是取得既有的一些有形或無形效益。改善活動的價值體現在哪些方面?由于企業運營成本的提升,利潤越發微薄,管理水平的高低直接決定在未來的市場競爭中的生與死,所以,目前國內很多企業都在追求改善和進步,也衍生出巨大的工業企業參觀學習的需求,優秀的企業成為大家爭相參觀模仿的對象,這些年到遠赴日本豐田、京瓷、松下等企業參觀的不在少數,國內也非常多花大價錢去廣汽豐田、伊利股份、海爾電器等卓越企業去參觀學習的。可見,優秀企業的現場管理和各種改善活動本身對于其他上進的企業具有非常大的學習價值。那么,究竟該如何挖掘企業的改善活動價值呢?首先,我認為需要分三步走。第一步,挖掘內部改善價值。我們得先建立適合企業自身的持續改善機制,營造改善氛圍,鼓勵全員參與改善,取得一定的改善成果。其突出特征是通過激發員工智慧,通過各種改善創造價值。第二步,內外部改善價值交換。在價值創造的基礎上,讓內部更多的具備改善意識和積...
2018 - 07 - 16
目視化管理概念目視化管理:看得見的管理  是指利用各種形象化,圖表化,直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來對現場生產進行管理,達到提高勞動生產率的一種管理手段,也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。實行目視化管理的好處 推行目視化管理的目的是低成本,按交期,按訂單數生產出必需的良品。Q:提高品質,持續改善D:遵守交期,確保數量C:降低庫存,改善物流S:確保安全5S:提高職場5S與從業人員素養目視化管理的特點1、以視覺信號顯示為基本手段,大家都能看見;2、以公開、透明化為基本原則,盡可能的使管理者的要求和意圖讓大家看得見,借以推動自主管理和自主控制;3、現場人員可通過目視方式,將自己的建議,作業成果展示出來,與領導同事進行交流。目視化管理的作用1.安全管理目視化2.區域目視化3.定位目視化4.音頻、視頻目視化5. 標簽、標牌目視化6.目視板目視化管理7.現場定位目視化管理8.著色目視化管理9.規章制度與工作標準公開化10.生產任務和完成情況圖表化11.與定置管理相結合,實現視覺顯示信息標準化12.生產作業控制手段形象直觀與使用方便化13.物品碼放與運送數量標準化14.現場人員著裝統一化與實行看板制度15.色彩的標準化管理目視化管理的基本要求 統一:統一即目視管理要實行標準化,各種標準,色彩,符號須統一 制作,統一管理。簡約:簡約即各種視覺顯示信...
2018 - 07 - 11
這么一類企業:員工累,老板更累。都在為了企業的明天努力,也想了不少新辦法,但收效甚微!傳統企業由于其“自上而下”的管理模式,一定會因為信息通路不暢,“老板不知道,員工不敢說”讓經營者頗為頭疼!下面就列舉一些常見的問題▼供企業比照自檢1.會議效率不高會議是企業解決問題和發布指令的集體活動,但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動,而很多企業的管理人員并未掌握開會的技巧,都存在“會前無準備,會中無主題,會后無執行,與會無必要,時間無控制,發言無邊際”的六無現象。2.采購浪費時間曾經有一家企業,在做一個新項目時,項目組每天的運營成本為8萬元,可是其在產品上市前夕,采購部門為了采購10萬余元的包裝,竟然耗費了一周時間。理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。而這種現象其實在很多企業里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。當然,降低采購直接成本與本文并無沖突,但是,企業的采購部門要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標。3.溝通渠道不暢大多數企業,你會發現,在同事之間的溝通嚴重失真的現象,或詞不達意,或答非所問,或百人百解……這種現象,說小了,讓很多工序成為無效工序,或失去很多重要機會;說大了,有可能因此給企業帶來隱患。4.加班成癮很多老板總認為,員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一...
2018 - 07 - 11
選對領導,營造規則清晰、可見度高的競爭環境,激勵、培養后備人才,小步快跑,給團隊打造一個“贏的習慣”。足球如此,管理亦然。在這里,跟隨知名足球教練胡斯·希丁克,跟隨被譽為現代足球史上最杰出裁判的皮耶魯濟·科里納的足跡,一起暢談足球運動帶給企業運營和管理的啟示。“發生在球場上的事情,也會發生在辦公桌前。”被譽為現代足球史上最杰出裁判的皮耶魯濟·科里納(Pierluigi Collina)如是說。韓國三星集團曾把率領韓國隊殺入世界杯四強的國際知名教練胡斯·希丁克(Guus Hiddink)奉為皋圭,一度在集團內廣泛發起學習希丁克的領導才能的活動。作為全球第一大團體性運動,足球和企業運營的確有很多匯通之處。在中歐國際工商管理學院舉辦的一場題為“足球與我們——綠茵場上看管理”的活動上,副教授韓踐對管理球隊和管理知識密集型企業之間的相似點做了如下闡述:“足球需要團隊具有極強的自主性,11位足球隊員上場后,教練除了有限的換人權,幾乎就失去了對于這個團隊的控制力,只能放權讓他們去做,跟管理知識型員工是很相近的;其次,職業球隊也是以績效為導向,球隊的考核周期短,每一場、每個賽季都會有的詳盡績效報告;第三,職業球隊越來越國際化,老板可能是個俄國人,教練可能是個波蘭人,隊員哪兒的人都有。這與全球化大背景下的企業運營非常吻合。”01.如何選對領導在希丁克執教期間,...
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